0 комментариев

На том и стоим! (О технической политике ОК РУСАЛ)

Техническая политика (ТП) компании обычно не несет в себе каких-то прорывных идей. По сути, это просто зафиксированные на бумаги намерения организации в области развития тех или иных технологий. Между тем, отсутствие такой политики или ошибки при ее формировании могут очень дорого стоить бизнесу

«ALгоритм успеха», Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа», январь-март 2011, http://www.rusal.ru/press-algoritm.aspx  

Анастасия Бибикова

 

Техническая политика (ТП) компании обычно не несет в себе каких-то прорывных идей. По сути, это просто зафиксированные на бумаги намерения организации в области развития тех или иных технологий. Между тем, отсутствие такой политики или ошибки при ее формировании могут очень дорого стоить бизнесу. 

В 2000 г. мировой рынок алюминия потрясла новость: один из крупнейших американских производителей алюминиевой продукции Reynolds Metal оказался на грани банкротства и был приобретен компаний Alcoa по бросовой цене. Причиной финансового краха старейшего игрока американского алюминиевого рынка стала неверно сформированная техническая политика. Комментируя ситуацию для СМИ, топ-менеджеры компании признались, что сделали ставку не на те продукты и вложили слишком много времени и средств в развитие направлений, которые оказались неперспективными. «Техническая политика фиксирует правила игры и видение менеджмента по развитию бизнеса, – объясняет Технический директор РУСАЛ Виктор Манн. – И от того, насколько правильно сформулировано это видение, зависят успехи компании на рынке».

 

Форма на выбор

Впрочем, успехи компании на рынке в не меньшей степени зависят от правильности сформулированной стратегии. Техническая политика – это часть общей стратегии. И если стратегия – это вектор движения, то ТП обычно предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

Впрочем, и здесь возможны варианты. На практике каждая компания понимает ТП по-своему. Для кого-то это просто свод правил по соблюдению безопасности на производстве, для кого-то – совокупность планов по развитию тех или иных технологий. Примером «узкого» подхода к ТП может служить, скажем, политика ЗАО «Региональные электрические сети» (РЭС). Будучи сформулирована в 2007 г., техническая политика компании содержит в себе лишь краткий список целей, которые РЭС намерена достичь к 2015 г. Среди них повышение эффективности функционирования на счет снижения эксплуатационных затрат, развитие централизованного управления электрическими сетями, снижение рисков, связанных с эксплуатацией оборудования и т. д. При этом в своей ТП компания не указывает, каким образом она намерена добиться поставленных целей. Для того, чтобы двигаться в нужном направлении, под каждую цель создается еще десяток проектов, которые уже содержат необходимые детали.

В РУСАЛе, где единую ТП приняли в начале 2011 г., подошли к вопросу ее формирования максимально системно и масштабно. «Техническая политика РУСАЛа – это документ, который объясняет, как мы планируем развиваться дальше в сфере производства алюминия, глинозема, кремния, порошков, углеродных блоков, криолита, продуктов с добавленной стоимостью и т. д.», – объясняет Виктор Манн. По его словам, такой масштабный подход свойственен всем крупнейшим мировым производителям алюминия. «Например, в Alcoa техническую политику понимают сходным образом», – говорит он. Так же, как и в Alcoa, техническая политика РУСАЛа сформирована на годы вперед, но предполагает ежегодный мониторинг и обновление: если по результатам года работы окажется, что те или иные направления неконкурентоспособны, компания внесет изменения в техническую политику и будет искать новые «точки роста». 

Единое целое

В чем же принципиальная важность появления у компании единой ТП и почему считается, что с ее принятием организация должна переходить на качественно новый этап развития? «Cтратегия Компании всегда служила нам руководством к действию», – объясняет Виктор Манн. – Исходя из нее, мы разрабатывали программы технологического развития по каждому заводу и направлению. Если мы видели, что ситуация требует внедрения изменений или отклонения от поставленных планов, нам нужно было разрабатывать новые программы, долго их согласовывать и утверждать. При этом уже созданные лучшие практики не распространялись внутри компании, и нам каждый раз нужно было «изобретать велосипед», чтобы добиться результата. Чтобы было понятнее, поясню на конкретном примере: скажем, мы замечали, что на одном из заводов идет неуклонный рост потребления электроэнергии. На завод выезжали специалисты, изучали, в чем причина неэффективного использования электроэнергии, и специально под этот случай разрабатывали программу сокращения энергозатрат. А если, к примеру, через полгода аналогичная ситуация наблюдалась на другом заводе, весь процесс нужно было начинать заново: отправлять специалистов, разрабатывать программу сокращения затрат, контролировать ее внедрение. При наличии же единой ТП, в рамках которой сокращение затрат на электроэнергию прописано как один из приоритетов, нам не придется выполнять десятки ненужных шагов: процесс по увеличению эффективности использования электроэнергии можно будет запустить автоматически, и результаты будут получены гораздо быстрее».

Итак, наличие ТП позволяет быстрее запускать процессы, ведущие к повышению эффективности, и получать результат, положительно влияющий на финансовые показатели компании. Аналогчиным образом ТП дает возможность быстро приостанавливать неэффективные процессы. «Представьте себе такую ситуацию: какой-то завод придумал продукт, который, по его мнению, может быть востребован на рынке, – приводит пример Виктор Манн. – Если нет единой ТП, у компании уйдет месяцы на то, чтобы приостановить выпуск этого продукта: пока начнется разбирательство, почему завод что-то там производит, пока дирекция по сбыту оценит, насколько это перспективный продукт, пока центральный офис даст отбой заводу... К тому времени будут уже затрачены гигантские временные и финансовые ресурсы! При наличии же единой ТП такая ситуация невозможна – все производства будут двигаться в заданном направлении и знать, какими продуктами им нужно заниматься».

«Благодаря наличию ТП мы все начнем одинаково мыслить в техническом плане, и у нас не будет традиционных разночтений между техническими специалистами, закупщиками сырья и дирекцией по сбыту, – рисует светлое будущее Виктор Манн. – Директора производств, топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводов, сотрудники исследовательских подразделений, маркетологи – все мы будем четко и внятно понимать, куда нам двигаться дальше и какие технологии будут разрабатываться в компании в ближайшие годы». 

С революциями и без

Несмотря на то, что появление ТП в РУСАЛе знаменует качественно новую веху в развитии Компании, сам по себе данный документ не является революционным. «ТП просто собрала воедино все наши планы и инициативы в области технического развития», – поясняет Виктор Манн. Основные технологческие изменения, предумотренные ТП, касаются производства алюминия, продуктов с добавленной стоимостью, а также проектов в области создания безотходных производств.

Что касается производства алюминия, то технологические инициативы Компании в этой области вполне объяснимы. Сегодня РУСАЛ производит алюминий по технологии Содерберга (на этот способ производства приходится около 68% выпускаемой продукции). Между тем возникающие во всем мире новые алюминиевые компании – как крупные, так и мелкие, стараются отходить от технологии Содерберга в связи с ее ресурсоемкостью и экологической неэффективностью. «Таким образом, чтобы успешно конкурировать на рынке, нам необходимо либо закупать новые технологии (например сделав ставку на технологию производства на основе предварительно обоженных анодов), либо внедрять свои собственные разработки, – комментирует Виктор Манн. – Если бы мы пошли по пути закупки готовых технологий, это потребовало бы от нас массу финансовых и времененных ресурсов (скажем, только для того, чтобы переоборудовать один завод, требуется порядка $2 млрд). Поэтому мы решили идти другим путем. С одной стороны, мы повышаем эффективность существующей технологии путем сокращения потребляемого сырья, выбросов и расхода электроэнергии – эту обновленную версию существующей технологии мы назвали «экологичный Содерберг». И одновременно инвестируем в разработку революционной технологии производства алюминия на базе инертных электродов. Когда она будет создана, мы сможем полностью отказаться от потребления нефтепродуктов и свести почти к нулю загрязнение окружающей среды». По словам Виктора Манна, эта технология будущего сейчас разрабатывается, и компания планирует начать ее использование уже в 2015 г. «А опытно-промышленные испытания, согласно ТП, начнутся гораздо раньше», – обещает Виктор Манн. Что касается технологии «экологического Содерберга», то производства на ее основе уже действуют – как, например, на Красноярском заводе, и планируются к вводу на Братском, Иркутском, Новокузнецком и Волгоградском алюминиевых заводах. 

Второе важнейшее направление, предусмотренное в ТП РУСАЛа, – создание новых продуктов с добавленной стоимостью. Оно подразумевает вывод на рынок алюминиевых сплавов с редкоземельными и переходными металлами для электротехнической промышленности, выпуск катанки из сплавов алюминий-цирконий и алюминий-кремний-магний, а также разработку технологии по созданию литейных алюминиевых сплавов для автомобильной промышленности с высокими физико-механическими свойствами. Согласно ТП РУСАЛа, в перспективе 75% продукции Компании будет приходиться именно на продукты с добавленной стоимостью. Кроме того, в ТП зафиксировно, что РУСАЛ намерен в ближайшем будущем развивать технологии безотходного производства. «В наших планах – создание технологии, позволяющей перерабатывать отходы алюминиевого производства в сырье или продукцию для нужд черной металлургии или строительства», – объясняет Виктор Манн. Самый перспективный проект в этой области – создание технологии переработки красных шламов (отходов, состоящих из оксидов железа, титана и других металлов, образующихся при производстве алюминия по методу Байера). На данный момент в мире нет технологии, позволяющей использовать красные шламы в промышленности, и производители алюминия вынуждены тратить огромные средства на процесс захоронения шламов, однако это не решает проблему – только за последние 3 года количество этих видов отходов, накопленных в мире, исчисляется сотнями миллионов тонн. Виктор Манн уверен, что специалистам РУСАЛа по силам в корне решить проблему красных шламов в ближайшие несколько лет. «Мы взяли на себя это обязательство, прописав его в ТП компании, и уверены, что справимся!» – заявляет он. 

Уроки кризиса

Виктор Манн уверен, что с появлением ТП в РУСАЛе многое изменится в лучшую сторону. «Изменится работа всех, кто задействован в процессах, связанных с производством, – говорит он. – Теперь они будут точнее знать, в каких направлениях двигаться и на что в первую очередь тратить ресурсы». И его ничуть не удивляет, что ТП появилась в компании именно сейчас. «Во-первых, мы вышли из кризиса и постепенно начинаем восстанавливать программу инвестирования в развитие производств и технологий, – объясняет он. – С другой стороны, 2009 г. преподал нам хороший урок, и мы поняли, что должны двигаться вперед осознанно. Не просто совершать ряд хаотических движений, стараясь залатать какие-то дыры, а иметь программу, предполагающую ряд системных пошаговых преобразований. Техническая политика – и есть эта программа».

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

 

А как у конкурентов?

Первая техническая политика компании Alcoa была принята еще в 60-е гг. За это время она много раз менялась. Последняя по времени ТП была принята в 2000 г., а в 2009 г. оказалась пересмотрена на 60%. ТП Alcoa, как и у большинства западных производственных компаний, является составной частью более глобального документа – «Стратегии по обеспечению устойчивого развития» (помимо технологичских инициатив такая стратегия обычно также фиксирует намерения компании в социальной сфере, в области улучшения условий труда сотрудников и т. д.).

Основные направления ТП Alcoa – это эффективное использование ресурсов, повышение эффективности операций и рост качества продукции. Согласно этому документу, одними из основных целей ТП компании до 2020 г. являются:

  • внедрение процессов переработки 15% отходов, возникающих при очистке бокситов, к 2020 г.
  • создание технологии, которая позволит коммерциализировать 75% остальных видов производственных отходов к 2020 г.
  • сокращение на 20% выбросов углекислого газа к 2020 г.
  • сокращение на 20% расходов электроэнергии к 2020 г.
  • сокращение на 10% расхода водных ресурсов по всем видам производств к 2020 г.
  • доведение вторичного использования алюминиевой тары в производствах на территории Северной Америке до 75% к 2015 г.

В Alcoa ежегодно проходит мониторинг результатов по достижению целей, заявленных в ТП компании. Также политика постоянно дорабатывается и обновляется с учетом требований рынка.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S