Как правило, в дискуссиях о конкуренции во главу угла ставится вопрос выживания российской промышленности. Но современная конкуренция многограннее – и вопросов больше, и задавать их следует с других позиций.
Елена Кром, автор «Эксперт», «Эксперт Северо-Запад», «Эксперт Урал», «Менеджмент роста»
Источник «Менеджмент роста» №3 (05)
Споры о конкуренции, которые активно ведутся в России, затрагивают в основном судьбу отечественной промышленности. Можно ли построить российский автомобиль, который будет конкурентоспособным на международном уровне? Каким должен быть российский самолет? При такой постановке вопросов остается в стороне динамический аспект конкуренции – бурные изменения, происходящие в отраслевой структуре мирового бизнеса и в характере деятельности компаний. Своей точкой зрения на то, что такое современная конкуренция, поделился с МР декан Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Валерий Катькало.
Обсуждение конкуренции в России зачастую ведется в терминах индустриальной эпохи, которая осталась в прошлом. В частности, основным объектом дискуссий остаются традиционные отрасли промышленности, хотя в постиндустриальную эру, в эпоху информационных технологий промышленность нельзя считать единственно значимым сектором экономики. Безусловно, о традиционных отраслях тоже важно говорить, но тогда следует установить, что сегодня понимается под промышленностью.
Если мы будем по-прежнему полагать, что промышленность – это создание конечных продуктов, то должно быть ясно: такая постановка вопроса налагает на компанию огромную ответственность. Ответственность за управление всей стоимостной цепочкой. Вопрос в том, существует ли эта цепочка на конкурентоспособном уровне внутри страны. Если ее нет, то способны ли мы координировать не только международную логистику, но и все остальное, от разработки нужных нам комплектующих до налаживания эффективного головного производства и сбыта. Таким образом, мы подходим к вопросу о бизнес-моделях: с каким продуктом мы работаем (вполне возможно, что это совсем не тот продукт, который выпускали еще вчера), из каких операций извлекается прибыль и как организован бизнес.
Рассмотрим, например, российское машиностроение. Должны ли мы спасать бизнес-модель, сохранившуюся в отрасли с советского времени? Из того времени наши автозаводы вышли вертикально интегрированными комплексами. А в мире с начала 1990−х годов практически все автомобилестроительные компании активно переходили на аутсорсинг и стали, по сути, автосборочными предприятиями. И когда мы говорим о знаменитом проекте российского автомобиля, то это касается не только дизайна, не только бренда (на который делается, и справедливо, сильный акцент), но в первую очередь архитектуры бизнес-процессов и рыночной ниши. Отечественный автомобиль будет конкурировать со среднеценовыми машинами или экономичными южноазиатскими?
Примерно то же – в российском гражданском авиастроении. Вопрос по существу – какие бизнес-модели можно выбрать в противовес моделям Boeing и Airbus, какие ниши на мировом рынке реально занять. Мы будем делать новый Airbus 380, созданный для обслуживания трансконтинентальных перевозок, или среднемагистральные самолеты? Наверное, в этих сегментах у нас есть перспективы только при интеграции в международные производственные цепочки. А вот при строительстве региональных самолетов, очень важных для такой страны, как Россия, отечественные компании могли бы выступать в значительной степени самостоятельно. Удачный пример в этой связи – проект семейства самолетов Superjet-100, недавно представленный «Сухим».
Говоря о нишах, уместно вспомнить финансовый сектор. Первое, о чем любой скажет, – это размер капитала и в целом финансовых ресурсов глобальных банков, несопоставимых с ресурсами российских банков. Но конкуренцию в этом секторе нельзя описывать исключительно в таких терминах. Есть еще минимум два важных фактора. Это, во-первых, управленческие рутины – алгоритмы принятия решений по обслуживанию клиентов, оценки рисков. Во-вторых, очень высокая степень автоматизации. Рискну предположить, что в России нет ни одного банка, который в ближайшее время может стать сопоставимым по совокупности названных критериев. Как тогда противостоять экспансии глобальных игроков в этой отрасли?
Мне кажется очень убедительным пример Банка «Кит-Финанс». Новый сравнительно небольшой игрок выбрал свою нишу, пойдя по пути финансового супермаркета. Основную ставку банк делает на качество обслуживания клиента – возможность комбинировать услуги, получать их быстро, без лишних формальностей. Большие международные банки не всегда могут быть гибкими.
Пример «Кит-Финанс» позволяет вспомнить еще одну грань конкуренции. Кто будет представлять Россию на мировом рынке: в основном старожилы или новые компании? Не всегда уход с рынка традиционных игроков означает крах отрасли в целом.
Вообще, рассуждая о конкурентоспособности отраслей, некоторые опираются только на макрокритерии – стоимость электроэнергии, рабочей силы и так далее. Но так можно опуститься до уровня книги «Почему Россия не Америка?» и говорить, что конкурентоспособность российской экономики зависит от климата. При этом игнорируется действительно ключевой фактор – фактор менеджмента. От решений конкретных людей зависит очень многое. Поэтому в каждой отрасли возможен оптимистичный и апокалипсический сценарий. И даже при отступлении отрасли кто-то в ней будет очень успешен. Так, на российском рынке стиральных порошков, где, по сути, победили Procter & Gamble и Henkel, сохранилась марка «Аист» отечественного производства. Соответственно, я бы рассуждал не в терминах конкуренции отраслей, а в терминах конкуренции компаний и их моделей бизнеса.
На переднем крае международной конкуренции традиционное понятие отрасли быстро мутирует. Мы недооцениваем того, какую скорость изменений в структуре бизнеса вызывает развитие информационных технологий. Компания IBM в новом веке отказалась от судьбы производителя компьютеров, передав этот бизнес на развивающийся рынок, фирме Lenovo. Сейчас IBM позиционирует себя как поставщик сложных решений, но что это за отрасль? В традиционной классификации такой отрасли не существует.
Не менее показателен путь Nokia. Сначала она из резинотехнической компании, выпускающей калоши, превратилась в производителя мобильных телефонов, а теперь на наших глазах становится производителем различных сервисов, в том числе в интернете. То есть границы отраслей и компаний меняются, переплетаются, стираются с возрастающей скоростью. Этот фактор даже более значим для судьбы отечественных предприятий, чем вступление России в ВТО. На мой взгляд, крайне серьезен вопрос о месте нашего бизнеса в мире через 10−15 лет в связи с переменами, происходящими в отраслевой структуре мировой экономики. Будут ли в России хотя бы некоторые компании играть по тем же правилам, что и Nokia или Sony, так же быстро осваивать новые технологии и менять свои бизнес-модели? Или мы будем, условно говоря, бороться за качество проводной телефонной связи, в то время как сфера применения этого типа связи скоро сузится до самого минимума?
Кому-то такой вопрос покажется риторическим. Да, в России из-за отсутствия механизмов венчурного инвестирования и в силу других институциональных ограничений пока, мягко говоря, слабо развита сфера хайтека. Однако появление ряда высокотехнологичных отечественных компаний возможно. Пока лучшие люди (и синие, и белые, и золотые воротнички) не будут работать в российских компаниях, никакие методы государственного регулирования не помогут. На какие-то позиции, наверное, надо брать иностранцев – в конце концов, нам никуда не деться от ситуации догоняющего развития. Но можно найти людей с российскими паспортами, знающих по опыту, как работают конкурентоспособные технологичные компании. Роль поиска талантов и систем обучения персонала становится центральной. Лозунг «Учиться, учиться и учиться!» для профессионального менеджера актуален как никогда.
Один из центральных трендов в мировой экономике ХХI века заключается в том, что атомарного бизнеса, где каждый сам за себя, больше не существует. Дилемма «конкуренция или кооперация» преобразуется в формулу «конкуренция через кооперацию». С точки зрения традиционных представлений такая позиция революционна. Термин «кооперативное конкурентное преимущество», который нередко встречается в литературе, кажется оксюмороном. Ведь почти весь ХХ век фирмы, работающие в одной отрасли, были по отношению друг к другу наглухо закрытыми крепостями. Идея альянсов между ними показалась бы дикой: заключая союз, мы обречены обмениваться информацией с юридически независимым игроком. Тем не менее в мировой практике последних 15−20 лет фирмы делятся своими ноу-хау и другими ресурсами ради усиления позиций на рынке. В индустрии пассажирских авиаперевозок уже никто не конкурирует в одиночку. Наш «Аэрофлот» не мог бы рассчитывать на сколько-нибудь серьезные позиции на международном рынке, не работая в альянсе Sky Team, возглавляемом Air France. Практика союзов между конкурентами – яркое проявление свершившейся в мировой экономике сетевой революции, второй по важности после информационной.
Я не знаю, какая модель бизнеса должна быть у каждой конкурентоспособной российской компании. Но убежден, что эта модель обязательно будет включать два элемента – умение привлекать лучших людей, способных генерировать новое знание, и готовность работать по законам сетевого бизнеса.
