http://www.tnk-bp.ru 0 комментариев

Михаил Слободин, ТНК-ВР: «Каждая страна – это новая Вселенная»

ТНК-ВР постоянно ищет возможности для расширения своего бизнеса за рубежом. О причинах стремления к международной диверсификации, о том, какие проекты интересуют Компанию прежде всего, а также о развитии организационного потенциала «Новатору» рассказал Исполнительный вице-президент по стратегии и развитию бизнеса, и.о. Исполнительного вице-президента по разведке и добыче Михаил Слободин.

- Михаил Юрьевич, какие цели преследует ТНК-ВР, последовательно развивая международный бизнес?

- Компанией с реальным международным присутствием ТНК-ВР стала всего пару лет назад. Серьезным первым шагом в этом направлении стали сделки по покупке активов ВР во Вьетнаме и Венесуэле, после чего ТНК-ВР уже самостоятельно, на открытом рынке приобрела долю в бразильском проекте Солимойнс. Для чего мы это делаем? Безусловно, любая компания нефтегазового сектора должна диверсифицировать свои риски разного уровня – технологические, экологические, экономические, связанные с реализацией конкретных проектов. Зависимость от одной страны, от ее налогового режима, от политической ситуации делает компанию достаточно уязвимой и зависимой. Поэтому любой большой бизнес должен иметь несколько точек опоры, это глобальный тренд, характерный для мирового рынка. И главный мотив нашего движения за рубеж – это диверсификация страновых рисков.

Вторая причина, почему мы движемся в этом направлении, – это определенный вызов для Компании, связанный с подтверждением нашей реальной конкурентоспособности. Мы проверяем свои возможности зарабатывать деньги, создавать стоимость не только там, где привыкли работать, но и в других регионах с более высоким уровнем конкуренции, с совершенно иным набором требований. Когда мы работаем в России и сравниваем себя с российскими компаниями, мы выглядим более эффективными. А международная арена – это тест. Насколько гибко мы можем меняться и адаптировать свою организационную структуру под новые вызовы, связанные с расширением географии, насколько мы готовы работать в новой для нас парадигме партнерства (ведь в большей части зарубежных активов мы операторами не являемся)? Вызовами также являются другая политическая среда, другие люди, язык, культура, различные требования, условия – например, джунгли Бразилии с совершенно иными проблемами и вопросами, чем в России.

И третья важная причина: движение за рубеж в целевые, интересные нам сегменты позволит за счет получения знаний, навыков и появления новых партнеров привнести уже в Россию новые технологии – прежде всего по разработке трудноизвлекаемых запасов, которых у нас огромное количество.

Конечно, объемы международного бизнеса у нас пока незначительные, но на основе опыта других компаний могу сказать, что целенаправленное движение за пределы традиционных регионов присутствия до достижения разумного уровня диверсификации без разрушения стоимости занимало около 10-15 лет. Мы находимся в самом начале этого пути. И наша задача – последовательно по нему двигаться, извлекать уроки, учиться на ошибках и не повторять их в будущем.

Наша стратегическая цель – к 2020-2022 году обеспечить 10-15% всей добычи углеводородов ТНК-ВР зарубежными проектами. Но развитие за рубежом необходимо мерить не только тем, сколько мы там добываем, но и какие технологии, какой опыт мы приносим в Россию, как это помогает нам в обеспечении роста эффективности и добычи, в освоении наших запасов здесь, в России.

- Поговорим о географии расширения международного бизнеса. Какие регионы мира нас интересуют прежде всего?

- Очевидно, что необходимо прежде всего рассматривать те регионы, где мы уже присутствуем. Ведь каждая страна – это новая Вселенная. Поэтому нам очень интересна Латинская Америка, соседние с Венесуэлой страны. Далее, безусловно, – Вьетнам и расположенные рядом страны Юго-Восточной Азии. Продолжаем внимательно изучать Украину…

- А какие проекты сейчас интереснее ТНК-ВР – под разведку или уже работающие, нефтяные или газовые?

- В ближайшие три года Компания будет серьезно ограничена в финансовых ресурсах, поскольку в России стартуют два крупных проекта – «РОСПАН-газ» и «Ямал-нефть». Поэтому в ближайшей перспективе мы, вероятно, не сможем выделять большие финансовые ресурсы на расширение международного бизнеса. Кроме того, диверсификация через покупку уже работающих активов, где ведется добыча, получается дорогой и не очень эффективной. Поэтому наша стратегия сейчас – двигаться через геологоразведку, но не с полной неопределенностью, не в абсолютно новые и неисследованные районы, а через проекты на второй стадии геологоразведки, где необходимо подтвердить и детализировать уже доказанные ресурсы. Грубо говоря, нам бы хотелось в 2013-2016 годах получить еще несколько перспективных проектов такого рода и развивать их с тем, чтобы начать производство приблизительно к 2020 году. Впрочем, мы, безусловно, будем рассматривать появляющиеся возможности слияний и поглощений, но необходимо помнить, что по эффективности они, как правило, проигрывают нашим возможностям по инвестициям в уже существующие российские активы Компании.

Что касается фокусировки на нефти или на газе, то, за исключением Украины, где перспективы именно газовые, мы более комфортно себя чувствуем в нефтяном бизнесе. Хотя – в отношении Бразилии мы поначалу, безусловно, ориентировались на нефть, а сейчас занимаемся поисками также и газовых перспектив. Но в целом ориентация за рубежом будет, скорее всего, нефтяная.

- Для успешного развития, в том числе и за рубежом, любой компании необходимо думать о тех, кто будет реализовывать ее амбициозные планы. Существует ли в ТНК-ВР стратегия развития организационного потенциала?

- Необходимо подходить к проблеме именно комплексно. Важно не только наличие людей на определенных позициях, но и то, в каких процедурах, в каких технологиях и в какой системе мы используем их возможности. Можно иметь фантастически умных людей, но если их работа, процедуры и система принятия решений будут построены неправильно – КПД даже самого лучшего персонала будет минимальным. Это проблема всей индустрии, и не только российской.

Сейчас мы разрабатываем стратегию развития организационного потенциала. Здесь есть несколько путей, по которым можно пойти . Первый – приглашать людей извне, второй – более серьезный акцент на партнерства, получение доступа к новым технологиям и возможностям через партнеров, и третий – развитие собственных возможностей, создание корпоративного университета, системы подготовки и роста специалистов. Это также можно делать на основе партнерства с уже опытными в этом мировыми вузами, а можно самостоятельно – сейчас мы анализируем поле возможностей. Скорее всего, будет найдена какая-то комбинация, но с акцентом на одном из инструментов. Наверное, мы остановимся на подготовке собственных специалистов – ведь уже решен вопрос мотивации, понимания корпоративной культуры. Но необходимо понимать, что эффект будет долгосрочным. Систему надо строить уже сейчас, чтобы минимум через три года, а в реальности через пять-десять лет она начала давать результаты.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S