К чему должен быть готов менеджмент в ожидании второй и последующих волн кризиса? Выучены ли нами все уроки по итогам его первой волны? Готова ли Ваша компания самостоятельно выстоять при очередном 30-50% падении рынка? Анализируя природу последних макроэкономических катаклизмов, мы обнаружим, что главной предпосылкой и ключевой первопричиной последних «тектонических сдвигов» стало накопившееся «напряжение» противоречий в менеджменте как прикладной науке об управлении.
Алексей Баранов, директор группы компаний «Оргпром»
Роман Партин, тренер компании «Центр Оргпром»
К чему должен быть готов менеджмент в ожидании второй и последующих волн кризиса? Выучены ли нами все уроки по итогам его первой волны? Готова ли Ваша компания самостоятельно выстоять при очередном 30-50% падении рынка? Анализируя природу последних макроэкономических катаклизмов, мы обнаружим, что главной предпосылкой и ключевой первопричиной последних «тектонических сдвигов» стало накопившееся «напряжение» противоречий в менеджменте как прикладной науке об управлении.
Менеджмент века XX (классический западный образца MBA) - в новых, все более нестабильных условиях века XXI – не только демонстрирует растущую недееспособность и неадекватность, но и становится, при глубоком рассмотрении, истинной первопричиной потрясений. Будь то хоть авария скважины в заливе, хоть конкретные сделки в перегретых ипотечных банках, катастрофа Фукусимы или последняя ярославская трагедия (и список этот бесконечный) – только следы там все одни и те же. Погоня за быстрыми победами и фантастическими бонусами, превалирование результата над процессом, поиск виновников вместо причин, нарастающее давление т.н. «рычага мотивации», выводящего далеко «за рамки разумного» и стремительно отдаляющего друг от друга интересы акционеров, менеджмента, сотрудников, социума и окружающей среды – вот характерный результат «раскопок» по схеме «пять почему».
Подавляющая часть известных нам за последние годы отечественных программ «внедрения бережливого производства» по наводке топ-менеджмента и\или акционеров фокусировалась на узком фронте сокращения затрат и циклов. И хотя даже этот подход приводил обычно к существенным, и даже к экстраординарным, улучшениям процессов, - улучшения такие устойчивыми не становились. Более того, значительная часть таких программ «внедрения» завершалась как минимум с позором, а как максимум – уже и нет тех компаний, обанкротились. Налицо отсутствие надежного фундамента - культуры управления, неформально ориентированной на долгосрочные приоритеты и учет интересов всех заинтересованных сторон.
И в первую очередь, оставление «за бортом» интересов персонала, хотя даже и именуемого прилюдно «самым ценным активом» - только слова эти слабо подкреплялись соответствующими делами, и чаще дела здесь шли в полный разрез с декларациями. Все также ищут «виновных», все также депремируют и наказывают, применяя дутые нормы, сдельную зарплату и сверхурочные в качестве рычагов управления, или считая публичное сквернословие на подчиненных одним из самых действенных методов повышения эффективности – и это, к сожалению, далеко не полный перечень наиболее распространенных метастаз отечественной редакции «Менеджмента 1.0».
Очевидно, что в настающей эпохе все более ускоряющихся перемен, где бизнес все больше начинает «плясать под дудку талантов», нет места старым парадигмам. Многие исследователи и даже CEO уже поняли и приняли это: «Employees first, Customers second», «The lack of good jobs will become the root cause of almost all world problems that America and other countries will face».
Иные возразят: «Это там, у них можно еще было сюсюкать, они дозрели, хотя и досюсюкались – посмотрите, до чего докатились. У нас же совсем другая ситуация, для нас кнут и пряник – фундамент менеджмента». Жизнь покажет правых в этой дискуссии, и уже показывает. Доля рынка отечественных обрабатывающих отраслей снижается, динамика занятости и инвестиций ниже всех в БРИК, а спрос на инновации - все еще как йети: все его ищут, но находят только подделанные следы... Очевидно, носителям старой парадигмы менеджмента уже не устоять при новой волне. Потому возникают уже и у нас, наконец, адекватные взгляды у собственников и руководителей. Например:
Как видим, как когда-то на смену ньютоновской механистической физике пришла физика квантовая, так и сейчас мы стоим на пороге кардинальных преобразований в науке управления. Причем «на пороге» - совершенно буквально - как говорится, одна нога здесь, другая там. Иные уже встали на новый путь и видят совершенно другую картину. А иные еще и порога-то не видят, тащатся сзади.
Так же как когда-то с квантовой физикой, поражает и внушает трепет единомыслие самых разнонаправленных гуру менеджмента – от Хэмела и Лайкера до Имаи и Коттера – все едины в одном. Менеджмент 2.0 призван, наконец, построить «Работу мечты», реально сбалансировав интересы труда, капитала, социума и окружающей среды.
Как и в физике, новая парадигма требует и новой системы измерения. Необходима такая система координат, где можно отразить ключевые аспекты Менеджмента 2.0 как «культуры управления людьми»: безопасная и экологичная работа, взаимное доверие и уважение между сотрудниками и менеджментом, лидерское целеполагание и вовлечение, непрерывное совершенствование и командное взаимодействие, культура выявления и решения проблем. Дополняя этот набор мерами «развития процессов» на основе столь популярных сегодня инструментов Лин, - получаем комплексную систему для аттестации (измерения) уровня развития производственной системы.
Вектор устойчивого развития
Если рассматривать процесс развития производственной системы как процесс, обусловленный двумя движущими силами: принятие философии, культуры и освоение инструментов, повышающих операционную эффективность, то возможные траектории развития будут выглядеть следующим образом (рис. 1)
Рис 1. Траектории развития производственной системы
В том случае, когда компания в первую очередь ориентирована на повышение эффективности с помощью инструментов лин, существуют значительные риски, которые в конечном итоге не позволят достигнуть долгосрочного эффекта. В этом случае компания будет затрачивать больше усилий для внедрения инструментов, преодолевая внутреннее сопротивление и неготовность большинства меняться. Как только административное давление ослабевает, будет происходить неизбежный откат к исходному состоянию (траектория 2).
С другой стороны, динамика современных социально-экономических процессов не дает выбора возможностей для всеобъемлющего изменения философии компании. Выстраивание стратегических целей, долгие размышления о новой эффективной политики компании, планирование без конкретных действий для развития производственной системы приведет к тому, что компания останется на перроне, глядя вслед уходящему поезду.
Поэтому основой комплексного подхода к преобразованию является сочетание развитие персонала (философия) и инструментов в соотношении, когда первостепенно совершенствуется культура компании, персонал, ценности и философия и в то же время на этой базе осуществляются активные действия по трансформации существующих систем (траектория 1). Примеров успешности такого подхода много и среди наших, отечественных предприятий. Такие компании как Балтика (особенно необходимо выделить завод «Балтика-Ростов») ООО «Grand Gift» и другие показывают, как вовлеченность высшего руководства, создание собственной корпоративной культуры, направленной на непрерывное совершенствование, а также планомерная и последовательная реализация шагов по развитию производственных систем обеспечивают устойчивое развитие и повышение эффективности, которая приведет компанию к передовым позициям в своей сфере деятельности.
Мировой и отечественный опыт компаний - отраслевых лидеров является наглядной демонстрацией того, как единение и развитие управленческой команды и персонала компании обеспечивает не просто рост, а прорыв в отрасли и безоговорочную победу в конкурентной борьбе. Так реализация принципа «сначала Кто?.. Затем Что?» позволило малоизвестным компаниям стать первыми и безоговорочными лидерами и вписать свое имя в историю. Суть принципа сводится к простой последовательности: прежде всего, необходимо чтобы руководитель компании обладал «парадоксальным сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной волей», далее, должна быть создана управленческая команда «нужных» людей, только после этого появляется возможность определить наилучший путь к успеху[1].
Помимо всего прочего немаловажным является точное позиционирование компании, исходя из уровня ее текущего развития. Важно иметь критерии и методики оценки внутреннего состояния производственных, социально культурных, управленческих систем компании. Аудит, направленный на оценку культуры управления производством (инструменты) так и управления людьми (философия) позволяет однозначно оценить достигнутый уровень и сформулировать четкий вектор дальнейшего развития. Так известное российское машиностроительное предприятие, применив к себе методику оценки производственной системы и получив соответствующие результаты (рис. 2) пришло к совершенно четкому пониманию на каком этапе повышения эффективности она находится, и в каком направлении двигаться в будущем.
Рис 2. Результаты оценки организации производства и управления людьми [2]
Топ менеджеры компании, получив фактический срез текущего состояния, избавилось от иллюзии о достигнутой максимальной эффективности, оценив потенциал развития управленческой команды, определило, как в дальнейшем реализовывать стратегию трансформации производственной системы.
Наличие сбалансированной и адекватной методики оценки текущего состояния компании сродни развитию навигации для древних мореплавателей. Если изначально они были вынуждены «держаться берега», дабы не потеряться на бескрайних морских просторах, не имея надежного ориентира, то, получив таковой, горизонты морских путешествий для них безмерно расширился.
Благодаря вышеописанным подходам стал возможным отечественный аналог Кубка Сигео Синго (США) и Премии Деминга (Япония) - межнациональный Конкурс лидеров производительности. Впервые в России стартует публичный открытый Конкурс с измеримыми критериями по разделам «Менеджмента 2.0», с подготовленной общественной инфраструктурой независимой оценки. Роль этого начинания, пожалуй, трудно переоценить.
Мы осознаем, что модель конкурсной оценки еще не совершенна. Конечно же, она будет развиваться вместе с участниками Конкурса, обогащаясь новыми идеями и практиками, впитывая лучшие наработки. Последовательно становясь все более признаваемой системой оценки современного уровня менеджмента. Менеджмента, который вступил в эпоху кардинальной трансформации.
Менеджмент умер.
Да здравствует менеджмент!
[1] Джим Коллинз. От хорошего к великому. СПб, 2004 г.
[2] В данных диаграммах JIT (Just in Time) – система организации потока Точно-вовремя, КПСЦ – картирование потока создания ценности, 5С – система эффективной организации рабочего пространства, ТРМ/SMED – всеобщая эксплуатационная система/методика быстрой переналадки оборудования, Поток – организация производственного процесса на принципах вытягивания, рациональной планировки, сокращения величины передаточной партии
