"ALгоритм успеха" 0 комментариев

Как попасть в Книгу рекордов Гиннеса – мастер-класс от Mazda

В 2000 году Mazda MX-5 вошла в Книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый в мире двуместный спорткар. И мало кто знает, что этот автомобиль мог бы и не появиться вовсе – если бы не идеи менеджмента качества, воплощенные в жизнь японским ученым, итальянским дизайнером и американским журналистом. 

Благодарим редакцию корпоративного журнала компании РУСАЛ "ALгоритм успеха" за предоставление данного материала. 

Эта история началась не так, как другие. Одна из крупнейших автомобильных корпораций Японии не находилась в кризисе, а менеджеры не стремились любыми способами выполнить производственный план. Все началось с обычного интервью. Как-то раз – дело было весной 1979 года – американский журналист Роберт Холл (вряд ли его можно было бы считать папарацци, но чего-чего, а тяги к авантюризму ему было не занимать), напросился на интервью к Кеничи Ямомото – будущему президенту, а покамест главному инженеру Mazda, который в то время находился с визитом в американском подразделении компании (Mazda Automotive North America  или сокращенно MANA). Слово за слово, Холл и Ямомото выяснили, что оба являются большими поклонниками высоких скоростей и спортивных автомобилей. «Да, очень жаль, – где-то посреди беседы посетовал Роберт Холл, - что время британских спорткаров 60-х безвозвратно ушло. Эти новые нормы по выбросам и безопасности, эта нездоровая гигантомания некоторых американцев – все это загубило отличные машины! А знаете, я был бы первым, кто приобрел бы симпатичный маленький спорткар в духе 60-х, если бы Mazda отважилась создать такой. Конечно, при условии, что он будет очень-очень дешево стоить»… 

Послание в бутылке

На том, собственно, собеседники и разошлись.  И история эта так и канула бы в Лету, если бы спустя пару лет тот самый Боб  Холл не присоединился к исследовательскому подразделению MANA, возглавляемому  известным японским инженером, выпускником Токийского университета, Шигенори Фукудой. Фукуда, как выяснилось, ровно в той же степени, что и Боб, был поклонником  британских спорткаров. Его давней мечтой было вывести на американский рынок легкий спортивный автомобиль «для среднего класса». Легенда гласит, что как-то ночью, нагонявшись вдоволь на своих авто и заправившись изрядной порцией виски, Фукуда и Холл написали совместную петицию японскому руководству в лице г-на Ямомото о необходимости срочно рассмотреть вопрос выпуска легкого спортивного автомобиля под маркой Mazda для американского рынка. «Вы понимаете, - строчили в запале новоявленные друзья, - что американский рынок давно уже созрел для такого продукта! Тут есть Porsche и Lamborghini, но каких денег они стоят! Среднестатистический американский менеджер никогда не сможет позволить себе такую роскошь. При этом он (менеджер), точно так же, как и его более состоятельный собрат, испытывает тягу к скорости и очень дорожит своим имиджем. Маленький, стильный, легкий спортивный автомобиль ему просто необходим!»

Получив послание, г-н Ямомото призадумался. Он помнил американского журналиста, который брал у него интервью и обещал стать первым покупателем спорткара от Mazda. Он лично знал и уважал Шигенори Фукуду. Отмахиваться от советов людей, которых он высоко ценил как профессионалов своего дела, было не в характере Ямомото. Но легкий спорткар? Насколько это было реально? Здравый смысл подсказывал, что ввязываться в подобную авантюру не стоит.

Действительно, к началу 80-х гг рынок маленьких недорогих спортивных автомобилей практически умер. Смерть его, в общем-то, была неслучайной. Во-первых, требования безопасности, которые заставляли автопроизводителей существенно модифицировать форму и структуру бампера, делали машины более тяжелыми и громоздкими. Во-вторых, те самые британские спортивные «жуки» 60-х, конечно, отличались стильностью, но были чрезвычайно сложны и совершенно неудобны для управления. Человек, водивший такую машину, должен был быть по меньшей мере лицензированным автомехаником, чтобы при необходимости разобраться с элементарной поломкой, а до тех пор испытывать на себе все «прелести» езды на табуретке, сложившись в три погибели и подтянув колени к ушам. Неудивительно, что с расцветом идеологии общества потребления, которая насаждала здоровую тягу к комфорту, подобные машины быстро начали терять своих поклонников. Кроме того, оставался вопрос цены. Даже если Mazda и могла бы сделать более быстрый, стильный и комфортный спорткар, издержки на него были бы таковы, что он оказался бы в одной ценовой категории с Porsche. А если у человека есть деньги на Porsche, весьма сомнительно, что он станет покупать неизвестное «чудо природы» от Mazda.

Тем не менее, взвесив все «за» и «против», будущий президент Mazda, г-н Ямомото, супротив чаяния, идею со спорткаром не похоронил. «Почему бы хотя бы не попробовать?» - подумал он и в ноябре 1983 г. запустил программу со смешным названием «Давай-давай, мысли нестандартно!» (Off The Line, Go-Go!), которая предлагала всем желающим дизайнерам и продуктовым менеджерам Mazda, независимо от их географического местоположения, присылать свои предложения относительно возможного выпуска легкого спорткара. 

Тендер по-японски

Несмотря на шуточное название, подход к проекту был избран весьма серьезный. Сбором предложений занимался японский головной офис в Хиросиме. Каждое, даже самое несущественное письмо, внимательно читалось и оценивалось. Помимо команды из MANA (в которую вошли Фукуда, Боб Холл, приглашенный дизайнер итальянского происхождения из BMW Том Матано и ряд японских инженеров), в проекте приняли участие также две команды специалистов из Японии. Японцы предложили две модели купе, американцы – заднеприводный кабриолет. Одна из моделей купе (переднеприводная) была забракована уже на первом этапе, потому что в это же время Toyota выпустила переднеприводный автомобиль эконом-класса, который оказался не слишком популярен у покупателей. На втором этапе, который проводился уже в августе 1984 г, командам требовалось представить макет автомобиля, выполненный в полную величину из глины (кстати, если кто не в курсе, «глиняный этап» - обязательный для процесса моделирования в любой автомобильной компании). И здесь-то проект, предложенный MANA, обрел своих истинных поклонников. Даже разборчивые японские дизайнеры были вынуждены снять шляпы перед моделью, созданной итальянцем из BMW, выпускником Токийского университета и американским журналистом.

Ну и как в такой компании обойтись без британцев? А без них и не обошлось. После того, как руководство Mazda выбрало американскую глиняную модель как наиболее приоритетную, проект был передан в руки английской компании International Automotive Design, которая считалась лидером на рынке создания прототипов будущих авто. Британцы споро взялись за дело. Уже к концу года был создан прототип будущего спорткара из стеклопластика. Перед английскими дизайнерами была поставлена задача: по максимуму использовать для «начинки» прототипа детали, которые Mazda уже имела в производстве. Например, двигатель было рекомендовано позаимствовать у Familia, переднюю подвеску и колеса от Savanna RX-7, а заднюю подвеску – от Luce. Логика г-на Ямомото, который лично контролировал проект зарождения легкого спорткара, была проста: нам требуется не только снизить вес, но и стоимость будущего автомобиля. А для этого лучше попытаться использовать уже имеющиеся разработки и готовые решения, вместо того, чтобы создавать каждую деталь нового автомобиля с нуля. Впрочем, потом от этой идеи пришлось отказаться. Но об этом после.

Итак, британцы выполнили задание. Красивый, сверкающий образец будущего спорткара из стеклопластика, был представлен на суд японского менеджмента в 1985 году. Проект получил единогласное одобрение…а ровно через два месяца был закрыт! Почему? 

«Рыбная кость» в действии

Дело в то, что к концу 1985 года Япония оказалась в непростой экономической ситуации. Не в том смысле, что доллар резко подорожал относительно национальной валюты, а покупательская способность населения резко упала. Все было как раз наоборот. Японию накрыла волна дефляции: то есть йена все дорожала и дорожала, и экспортировать товары (в том числе и автомобили) из Японии стало совершенно не выгодно. А новый спорткар, напомним, предполагался, прежде всего, как продукт для американского рынка. И при том курсе йены, который сложился к началу 1986 года, стало очевидно, что в американских долларах такой автомобиль окажется равен стоимости чугунного моста. Другими словами, об идее недорогого, но стильного и быстрого спорткара для среднего класса пришлось забыть.

На проекте поставили жирный крест. И он так и остался бы навечно под сукном, если бы из Америки в Японию не вернулся Шинегори Фукуда, чтобы возглавить Департамент разработок и исследований в головном офисе в Хиросиме. Будучи одним из вдохновителей проекта создания спорткара, Фукуда в один прекрасный день буквально ворвался в кабинет к своему боссу, Кеничи Ямомото, и заявил: «Дайте «зеленый свет» проекту! Я смогу снизить себестоимость производства авто настолько, чтобы даже в долларах машина стоила сущие копейки».

Но возможно ли это? Шинегори Фукуда был уверен, что да. На помощь ему пришли два японца, одного из которых он знал лично, по работе в Mazda, а второго – по учебе в Токийском университете. Тошихико Хираи – одаренный инженер и опытный сотрудник Mazda, уже несколько лет руководил производством одной из наиболее продаваемых моделей компании – Familia. Близкий друг и соратник Фукуды, он быстро согласился перейти на проект создания спорткара, поскольку последний бросал вызов его техническому гению. Вторым японцем, внесшим огромный вклад в создание легкого и недорогого автомобиля от Mazda стал Каору Исикава, который к Mazda, вообще-то, не имел ни малейшего отношения.

Исикава когда-то окончил тот же Токийский университет, а потом несколько лет преподавал в нем теорию качества. Именно тогда он и разработал диаграмму Исикавы, известную сегодня во всем мире как диаграмма причин и следствий или «рыбная кость». Фукуда познакомился с идеями Исикавы во время учебы в университете. Самым запоминающимся и полезным инструментом, с точки зрения Фукуды, стала та самая «рыбная кость», которая сегодня входит в число семи инструментов контроля качества. «Рыбная кость» представляет собой графический метод исследования и определения глубинных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой проблеме. Вид диаграммы, действительно, напоминает скелет рыбы. Ключевая ее задача заключается в том, чтобы помочь выявить основные причины проблемы. Исикава объясняет, что причин может быть много, но типологически все они делятся на шесть групп:

  • причины, связанные с человеком – включают в себя факторы, обусловленные состоянием и возможностями человека. Например, это квалификация человека, его физическое состояние, опыт и пр.
  • причины, связанные с методом работы – заключают в себе то, каким образом, выполняется работа, а также все, что связано с производительностью и точностью выполняемых операций процесса или действий.
  • причины, связанные с механизмами – это все факторы, которые обусловлены оборудованием, машинами, приспособлениями, используемыми при выполнении действий. Например, состояние инструмента, состояние приспособлений и т.п.
  • причины, связанные с материалом – это все факторы, которые определяют свойства материала в процессе выполнения работы. Например, теплопроводность материала, вязкость или твердость материала.
  • причины, связанные с контролем – это все факторы, влияющие на достоверное распознавание ошибки выполнения действий.
  • причины, связанные с внешней средой – это все факторы, определяющие воздействие внешней среды на выполнение действий. Например, температура, освещенность, влажность и т.п.

Согласно теории Исикавы, «рыбную кость» нужно строить следующим образом:

  1. Определить проблему, требующую разрешения. Формулировка проблемы размещается в прямоугольнике с правой стороны листа бумаги. От прямоугольника влево проводится горизонтальная линия.
  2. По краям листа с левой стороны обозначаются ключевые категории причин, влияющих на исследуемую проблему. Желательно обозначить все шесть.
  3. От названий каждой из категорий причин к центральной линии проводятся наклонные линии. Они будут являться основными «ветвями» диаграммы Исикавы.
  4. Причины проблемы, выявленные в ходе «мозгового штурма», распределяются по установленным категориям и указываются на диаграмме в виде «ветвей», примыкающих к основным «ветвям».
  5. Каждая из причин детализируется на составляющие. Для этого по каждой из них задается вопрос – «Почему это произошло»? Результаты фиксируются в виде «ветвей» следующего, более низкого порядка. Процесс детализации причин продолжается до тех пор, пока не будет найдена «корневая» причина. Для детализации может применяться и метод мозгового штурма.
  6. Выявляются наиболее значимые и важные причины, влияющие на исследуемую проблему. По значимым причинам проводится дальнейшая работа, и определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия. 

Каору Исикава (Kaoru Ishikawa, 1915-1989) – выдающийся японский специалист в области качества. В 1939 г. закончил инженерный факультет Токийского университета по специальности «прикладная химия», в 1947 г. стал ассистентом профессора в том же университете, затем в 1960 г. – доктором инженерных наук и профессором. В 1949 г. он занялся методами управления качеством. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси (Musasi Technology Institute) и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). Именно по инициативе Исикавы в японских корпорациях стали развиваться «кружки качества». За существенный вклад в развитие принципов управления качеством в японскую промышленность Исикава награжден премией Деминга, премией прессы Nibon Keizai и премией Промышленной стандартизации. 

Будучи оба рьяными приверженцами теории управления качеством и методов решения проблем, предложенных Исикавой, Фукуда и Хираи взялись с помощью «рыбных костей» решить две главные и практически взаимоисключающие проблемы создания легкого спорткара от Mazda: снизить вес автомобиля и одновременно себестоимость его производства. Для этого ревизии подверглась каждая деталь, каждый шуруп и гайка. Были кардинально пересмотрены подходы к материалам, из которых они изготовлены, поставщики и процессы производства. Например, изначально рычаг подвески для будущего спорткара предполагалось делать из алюминия. Это позволяло снизить вес автомобиля, но поднимало его стоимость. Фукуда и Хираи пришли к выводу, что высокопрочная тонкая сталь станет лучшим вариантом, так как она гораздо дешевле алюминия, но не сильно тяжелее его. А колеса с традиционными восьми спицами в Mazda решили заменить колесами с семью спицами, которые были специально разработаны одним из партнеров компании под будущий автомобиль. Такая структура колес позволяла решить одновременно обе проблемы. Необычные подходы были применены и к созданию корпуса авто. Скажем, алюминий, опять же, был бы идеальным решением для проблемы веса. Но что делать со стоимостью? Хираи предложил выполнить из алюминия не весь корпус, а только его части: крышки заднего и переднего бампера. Кстати, проблема тяжелого и уродливого переднего бампера, свойственного всем спорткарам 80-х гг также была решена частично за счет алюминия. Бампер нового детища Mazda оказался выполнен из полиуретана, закрывающего пластиковый каркас, который крепился на легких алюминиевых скобках. Эта конструкция сократила вес автомобиля на целых 2 кг, не повысив при этом его стоимость. Полной ревизии подвергалась также сама концепция «легкости» машины и ее сбалансированности. Традиционным идеалом считалась распределение веса между передними и задними колесами в пропорции 50/50. Однако, задавая бесконечное количество раз вопрос «почему?», Тошихико Хираи пришел к выводу, что пропорция 50/40 дает те же результаты по сбалансированности, при этом позволяет сократить затраты на производство автомобиля. Также удалось установить, что если более легкие компоненты поместить ближе к колесам, машина будет выглядеть и чувствоваться водителем как легкая, независимо от ее фактического веса.

Вопросы цены и веса определили и внешний, и внутренний дизайн спорткара. Например, Тошихито Хираи дал задание разработать легкие, стильные и броские зеркала и дверные ручки, а вот замки в дверях будущего хита продаж были вставлены самые что ни на есть простые и дешевые. То есть то, что оказывалось на виду, требовалось сделать как можно более стильным, а внутренняя часть должна была отвечать критериям надежности, легкости и экономичности. 

Джинба Иттаи

Спустя всего два года (а для вывода на рынок принципиально нового авто это совсем небольшой период времени), Фукуда и Хираи отрапортовали «большому боссу» о полной готовности выпустить на рынок недорогой, сверхлегкий (итоговый вес спорткара получился чуть больше 900 кг) и быстрый автомобиль. Еще через несколько месяцев производство модели, которая была названа MX-5 Miata, было поставлено на поток. В феврале 1989 г.  это очередное техническое чудо из Японии было представлено на автомобильной выставке в Чикаго. Зрителей поразил не только стильный с элементами ретро дизайн, легкий вес, но и неправдоподобно низкая цена. MX-5 Miata в базовой комплектации стоила в 1989 г. всего $14 тыс., что было минимум на $5 тыс. меньше стоимости автомобилей того же класса, произведенные Ford и Nissan.

Те счастливчики, которым удалось прокатиться на новинке, были настолько потрясены ее маневренностью, простотой в управлении и ощущением комфорта, что тут же пополнили свой лексикон непривычным японским термином «Джинба Иттаи», который в переводе означает «Лошадь и всадник – одно». Скромные и дальновидные японцы в своей стратегии продвижения MX-5 сделали ставку именно на этот термин, опустив длительную историю борьбы с издержками и проблемами. Они объясняли, что спорткар изначально разрабатывался с учетом модного в те времена «эмоционального дизайна», который предполагал, что водитель должен чувствовать себя единым целым с автомобилем – то есть интуитивно понимать, как им управлять, и не расставаться с ощущением комфорта.

Конечно, MX-5 была именно такой – настоящей «Джинба Иттаи». Но низкая стоимость автомобиля, по мнению большинства экспертов, все же сыграла ведущую роль в непредвиденном буме продаж, который последовал за его выпуском. В 2000 г. MX-5 попала в Книгу рекордов Гиннеса как самый продаваемый двухместный спорткар. А в 2014 г. количество выпущенных «рекордсменов» достигло 1 млн. О таких цифрах, японцы, конечно, даже и не мечтали. Ну а Боб Холл… Да-да. Как и обещал, он стал одним из первых владельцев легкого, быстрого и недорогого спорткара от Mazda. Правда, купить он его так и не купил, а получил в подарок – за бесценный вклад в идею разработки бестселлера. 

Текст: Анастасия Бибикова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S