Журнал "Сибирская нефть" 0 комментариев

Как реализовать масштабную трансформацию бизнеса: опыт «Газпром нефти»

Два года назад в «Газпром нефти» была запущена программа «Актив будущего», нацеленная на повышение эффективности процессов в блоке разведки и добычи. О том, как в компании переосмыслили один из самых консервативных видов бизнеса и применили к нему продуктовый подход, — читайте в этом материале.


Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Налетели черные лебеди

Долгие годы нефтяная промышленность оставалась оплотом стабильности. Уверенность в завтрашнем дне давали растущий мировой спрос на нефть и фактическое отсутствие альтернативного топлива для мировой экономики. Однако в последние годы ситуация изменилась: качество запасов заметно снижается, конкуренция с новыми источниками энергии становится все более реальной, а сланцевая революция и пандемия COVID-2019 стали серьезной проверкой на прочность для традиционного нефтяного бизнеса.

Добывающим компаниям приходится становиться более гибкими. Вполне логично присмотреться к опыту тех, кто уже давно живет в условиях изменчивого и непредсказуемого мира, в жесткой конкуренции за потребителя и в борьбе за повышение эффективности. Именно в таких отраслях успешно развивается продуктовый подход.

Когда речь заходит о продукте, в первую очередь представляют какой-нибудь товар или услугу. Продукт призван решить проблему или задачу потребителя. И чем лучше создатель продукта знает своего потребителя, тем больших успехов он добьется на рынке. При этом на примере IT-индустрии видно, что применение гибкой методологии разработки и постоянное взаимодействие с потребителем позволяют создавать для него новую ценность чуть ли не каждый день.

Как распространить продуктовый подход на такую консервативную и медленную (если посмотреть на цикл реализации проектов) отрасль, как нефтедобыча? Ведь здесь есть только один продукт — нефть, и изменить его невозможно.

Нефть действительно остается нефтью: это биржевой товар со стандартизированными свойствами. Однако одна и та же по своим характеристикам нефть, с одного и того же месторождения, может быть абсолютно разным продуктом: от того, как она была добыта, как был продуман и реализован проект, будет зависеть, принесет ли она компании прибыль или вложения никогда не окупятся.

В конечном счете, продукт — всегда то, что приносит ценность. Поэтому именно центры создания ценности должны стать точками приложения продуктового подхода в нефтяной компании. Но где же тот потребитель, для которого эта ценность создается? В любом сложно организованном бизнесе помимо конечного внешнего потребителя есть еще разнообразные внутренние потребители, участвующие в производстве продукта. А ценность продукта создается не одномоментно, но прирастает на всех этапах его создания. Или не прирастает: хорошую идею можно убить плохой реализацией, а не слишком перспективный, на первый взгляд, проект может заиграть новыми красками, если найти правильные рычаги для его оптимизации.

На этих внутренних этапах создания ценности и на внутренних потребителях — тех, кто реализует проекты по добыче нефти и газа, — и решили сосредоточиться в «Газпром нефти». Цель — обеспечить их лучшим сервисом и тем самым максимально удовлетворить потребности бизнеса.

Распределение обязанностей

Прежде чем приступить к трансформации, в «Газпром нефти» тщательно проанализировали все бизнес-процессы, связанные с добычей углеводородов, выявили источники неэффективности, противоречия, причины принятия неоптимальных решений. В цепочке создания ценности выделили пять этапов, через которые проходит любой проект по добыче углеводородов, прежде чем он начнет приносить компании финансовый результат: поиск новых бизнес-идей и возможностей; формирование бизнес-кейсов; проектирование; ввод новых мощностей; эксплуатация актива. На каждом из этапов определили три уровня управления: корпоративный центр; дочернее общество; актив (отдельное месторождение или группа месторождений, промысел или проект).

Важная задача — правильно определить сферу ответственности для каждого уровня управления на каждом этапе, так, чтобы они не пересекались, не мешали друг другу. «Если скважиной управляют на уровне актива, то дочернее общество или корпоративный центр в это вмешиваться не должны, — объясняет директор программ по управлению продуктами дирекции добычи „Газпром нефти“ Андрей Маргарит. — Отдельные скважины складываются в инвестпроекты, и ими уже должно управлять дочернее общество. Инвестпроекты объединяются в программы, и они — объект управления корпоративного центра».

Раньше этот принцип часто нарушался: корпоративный центр стремился проконтролировать все, вплоть до отдельных скважин. Дочерние общества, в свою очередь, не чувствовали достаточной свободы, чтобы самостоятельно принимать решения.

Другой важный момент: у каждого из уровней управления должны появиться свои задачи на любом этапе создания ценности. Если раньше дочерние общества были в большей степени сосредоточены на текущих задачах добычи, а вопросы развития решал корпоративный центр, то в новой модели роль дочерних обществ в поиске новых возможностей для развития бизнеса и проработке проектов на ранних стадиях должна возрасти. Это позволит им лучше понимать свой потенциал и расширить количество перспективных опций и проектов в начале конвейера.

Теперь корпоративный центр фокусируется на стратегии компании в целом, а в задачах дочернего общества — региональное развитие: поиск новых идей и возможностей, их изучение, обработка и включение в те сценарии развития, которые оно передает на уровень корпоративного центра. Здесь происходит балансировка общего портфеля проектов компании. Для этого создана специальная площадка — Центр интегрированных операций (ЦИО). Он ставит перед дочерними обществами задачи исходя из актуальных целей компании, будь то повышение добычи, максимизация денежного потока, снижение капитальных затрат и т. п. Здесь же анализируется общий портфель проектов компании и принимаются решения о том, куда целесообразно направить средства, какие проекты ускорить, а какие — притормозить.

Ключевое слово — интеграция

Анализ существующих процессов показал, что одна из причин неэффективности — обособленность, разобщенность функциональных подразделений. В процессе создания и реализации проекта у представителей разных функций — геологов, специалистов по наземной инфраструктуре, буровиков и других — нередко возникают своего рода конфликты интересов. Противоречия вытекают из самой сути работы функционального подразделения: каждый стремится сделать свою часть наиболее эффективно, достичь лучших показателей на своем участке, даже если общий результат в итоге будет не самым оптимальным.

Наглядный пример — проектирование подземной и наземной частей актива. К первой относятся скважины, их расположение, траектории и расчетные показатели добычи. Ко второй — трубопроводы и другое оборудование, необходимое для сбора и транспортировки нефти от скважин, системы поддержания пластового давления (ППД). Так, наилучшее с точки зрения геологии решение по размещению и конструкции скважин может привести к значительному удорожанию наземной инфраструктуры. И чем сложнее запасы, тем более существенное влияние на итоговые показатели проекта может оказать такое противоречие. Чтобы этого избежать, нужна интегрированная модель актива, которая объединяет обе части и позволяет найти общее оптимальное решение.

В традиционной модели достижение интегрированного результата теоретически возможно, но требует времени: проекты или планы могут многократно передаваться из одного функционального «колодца» в другой. Но в реальности такой процесс редко позволяет достичь оптимума из-за его сложности. Недостаток времени не дает проработать все возможные рычаги повышения эффективности проекта, если и так уже понятно, что он будет успешным.

В «Газпром нефти» пришли к выводу: чтобы быстро выявлять и решать возможные противоречия и превращать просто хорошие проекты в лучшие, нужно создавать кросс-функциональные команды, в которых представители разных направлений совместно работают над проектом. При этом команда получает общие КПЭ, привязанные к созданию ценности и целям бизнеса, а не к результатам работы отдельных функций, которые могут вступать в противоречие друг с другом. «Так, если раньше задачей главного геолога в дочернем обществе было добиться определенных показателей добычи, а главного буровика — построить скважины быстро, качественно, не превысив при этом затраты, то сегодня появился комплексный показатель совокупной эффективности, представляющий собой отношение стоимости и продуктивности скважин», — рассказывает Федор Бурков. Соответствующие изменения произошли и в оргструктуре дочерних обществ: появилась новая должность — директор по вводу новых мощностей, отвечающий за этот интегрированный показатель.

Идеи — на поток

Вернемся к цепочке создания ценности. Это своеобразный конвейер, по которому движутся добычные проекты, от появления идеи до эксплуатации — собственно добычи. От того, насколько хорошо будет настроен этот конвейер, зависит в конечном итоге успех всей компании.

На первом этапе происходят поиск и отбор возможностей развития. «Бизнес-возможность — это сформулированная идея по повышению эффективности бизнеса, — рассказывает руководитель программ по разработке продуктов Антон Плотников. — Речь может идти о любом направлении: не только о проектах по развитию ресурсной базы, но и о любых других идеях развития: диверсификации бизнеса, технологиях, партнерствах и т. д. Все эти опции оцениваются с точки зрения их эффективности для бизнеса, способности принести дополнительную ценность». Раньше это направление формально не было выделено в компании. Процесс поиска бизнес-возможностей и дальнейшая их подготовка не были регламентированы, этим занимались энтузиасты.

Второй этап — переход от найденных бизнес-возможностей к бизнес-кейсам, инвестиционным проектам с определенными показателями рентабельности. На этом этапе создается концепт разработки и обустройства месторождения с определением потенциальных рычагов создания ценности: рассчитывается профиль добычи, намечаются точки бурения скважин, определяется их конструкция и тип заканчивания и т. д. Далее он передается на третий этап, где разрабатывается полноценная проектная и рабочая документация, концепт дополняется конкретными техническими решениями, для разработки которых могут запускаться дополнительные технологические проекты. «На третьем этапе мы получаем результаты изысканий и уточняем стоимость реализации бизнес-кейса, ищем возможности для оптимизации, которые повысят индекс инвестиционной привлекательности проекта», — рассказывает руководитель программ по разработке продуктов Тимур Шатский.

Четвертый этап — реализация проекта: строительство и ввод новых мощностей добычи. В этом процессе велико участие подрядных организаций, поэтому большое значение приобретает интеграция с партнерами. Как и в случае кросс-функциональных команд, для разработки проекта здесь важно создать единую команду и единое информационное пространство вместе с подрядчиками.

Реализованный проект передается в эксплуатацию — пятый этап жизненного цикла. Здесь также остается место для оптимизации, которая обеспечивается кросс-функциональным форматом работы. Для этого в дочерних обществах созданы Центры управления добычей (ЦУД). «В едином пространстве ЦУДа собраны все необходимые компетенции: геология и разработка, добыча, ППД, инфраструктура, управление бригадами текущего и капитального ремонта скважин, механизированным фондом и другие, — рассказывает директор по бизнес-трансформации „Газпром нефть шельфа“ Станислав Силуянов. — Это открывает возможности для более эффективной взаимоувязки решений на всех этапах технологического цикла».

Работа ЦУДов позволяет находить более эффективные решения за счет того, что работающие в них специалисты могут увидеть проблему комплексно. Пример из практики — проблема с образованием гидратных пробок в трубопроводах на одном из месторождений. При традиционном подходе служба эксплуатации реагирует на каждый сбой, выезжает на место и устраняет пробку. Кросс-функциональная команда ЦУДа, располагая более широкими компетенциями и цифровыми инструментами, имеет возможность понять причину, приводящую к изменениям в режиме работы пласта, скважины, инфраструктуры, и подойти к решению проактивно. В частности, предусмотреть изменения в оборудовании, а также внедрить необходимый инструмент, например виртуальную расходометрию — метод, позволяющий с помощью алгоритмов машинного обучения на основе данных существующих датчиков лучше контролировать то, как ведет себя месторождение.

На решение задач цепочки создания ценности как раз и направлены продукты «Актива будущего». Надо отметить, что продукт здесь — не просто отдельный IT-инструмент, а нечто более комплексное. Идея в том, что продукт обеспечивает бизнес всем необходимым, чтобы получать более эффективный результат на одном из этапов проектного конвейера, будь то прирост капитализации от рентабельного ввода запасов в разработку или денежный поток от текущих активов. Для этого выделяется группа бизнес-процессов, которыми предполагается управлять, создается кросс-функциональная команда, включающая специалистов со всеми необходимыми компетенциями, разрабатываются цифровые инструменты, которые обеспечивают команду данными, автоматизируют работу, упрощают процесс принятия решений, повышают их качество. Потребители, пользователи продуктов — в первую очередь дочерние общества компании. Именно они, как никто другой, знают, что им необходимо для эффективной работы.

Полезные продукты

Продукты «Актива будущего» создаются по гибкой методологии. Работа идет короткими спринтами и начинается с создания минимальной жизнеспособной версии продукта (так называемый MVP): небольшой пилотный проект для решения той или иной задачи по новым принципам и с новыми инструментами реализуется на одном из активов. Такой подход позволяет как можно быстрее провести пилотное внедрение системы в том или ином дочернем обществе, протестировать ее в реальной работе и получить обратную связь для доработки решения.

Продукт 1 соответствует первому этапу цепочки создания ценности — долгосрочному развитию. Он повышает эффективность таких процессов, как поиск и отбор новых возможностей развития, управление региональной стратегией. Разрабатываются несколько цифровых инструментов, позволяющих упростить и автоматизировать работу кросс-функциональной команды. Так, например, упрощенная модель долгосрочного развития актива (УМДРА) обеспечивает расчет и оптимизацию сценариев развития дочерних обществ. Внедрение УМДРА запланировано на 2021 год. Система должна снизить трудозатраты от рутинных операций в 1,5–2 раза и повысить вариативность портфеля сценариев развития дочернего общества с 2–3 до 8–10 вариантов.

Продукт 2 обеспечивает формирование бизнес-кейсов. Он позволяет всесторонне проработать проект, исследовать все рычаги повышения ценности в единой кросс-функциональной команде, без потери времени на передачу проекта между подразделениями. Одно из важных цифровых решений — интеграция систем «ЭРА: Оптима» и «ЭРА: Искра», предназначенных соответственно для моделирования разработки подземной части и инжиниринга наземной инфраструктуры актива. Обе системы были ранее созданы в Научно-Техническом Центре «Газпром нефти», а теперь получили функционал для удобного автоматизированного обмена данными между собой, необходимый для получения оптимальных интегрированных решений. Пилотное внедрение разработки было проведено в 2020 году в «Мессояханефтегазе» и позволило в два раза сократить трудозатраты при расчетах. Пилотное внедрение Продукта 2 в 2020-м дало дополнительный денежный поток в размере 3 млрд рублей.

Продукт 3 делает эффективнее проектирование новых мощностей и сами проекты. Цифровые инструменты помогают командам формировать среднесрочные программы бурения и обустройства, создавать комплексный бизнес-заказ на технологическое развитие, организовывать взаимодействие с проектными институтами, ускорять проектирование за счет использования типовых проектных решений. В дочерних обществах «Газпром нефти» запущены четыре пилотных проекта, которые до 2030 года, по расчетам, принесут совокупный эффект около 5,4 млрд рублей.

Продукт 4 обеспечивает эффективный ввод новых мощностей добычи. Одни из ключевых пользователей Продукта 4 — кросс-функциональные центры управления строительством скважин (ЦУСС) в дочерних обществах. Ключевой цифровой инструмент для них — платформа «ЭРА: Бурение», которая с 2021 года станет площадкой для разработки и внедрения собственных цифровых решений «Газпром нефти» в области бурения, а также средой интеграции с подрядными организациями. В 2020 году ЦУСС уже принесли компании 650 млн рублей за счет снижения стоимости бурения скважин. Ожидаемый в 2021 году эффект — более 1 млрд рублей.

Продукт 5 — управление текущими мощностями — направлен на повышение эффективности добычи. Одна из актуальных задач — развитие возможностей для оптимизации работы групп скважин. Для этого был создан специализированный IT-инструмент «Технологический режим 2.0». Еще один инструмент — ДАРС — обеспечивает возможности для экономического анализа работы скважин. Проверка возможностей Продукта 5 на небольших участках в 2020 году уже принесла компании 100 млн рублей. Планируется, что эффект от его внедрения за 10 лет составит более 6 млрд рублей.

Продукт 6 — управление подготовкой, переработкой, транспортировкой газа и генерацией. Хотя газовая составляющая и присутствует в том или ином объеме в каждом проекте нефтедобычи, работа с ней давно является отдельным направлением бизнеса и формирует самостоятельную ценность. Согласно стратегии компании, доля газового бизнеса увеличивается. Большое значение в рамках продукта имеет формирование команды. «Работа с газом требует особых компетенций, знания специфики газового оборудования, обеспечения долгосрочных рисковых операторских договоров с материнской компанией», — подчеркивает руководитель программ по эксплуатации газовых объектов Рустам Абсалямов.

Специалисты Продукта 6 помогают командам других продуктов, ведь вопросы, связанные с газовой составляющей, решаются на всех этапах жизненного цикла проектов нефтедобычи. Впрочем, это характерно для всего «Актива будущего»: кросс-функциональное взаимодействие происходит не только внутри команд отдельных продуктов, но и между ними. Так, например, когда Продукт 2 разрабатывает бизнес-кейс, он может привлечь специалистов Продукта 4, чтобы лучше понять техническую возможность строительства той или иной скважины. А Продукт 4 в случае, если бурение не подтверждает исходную концепцию, может привлечь Продукт 2, чтобы актуализировать бизнес-кейс. Одна из важных задач в развитии продуктов — сделать обмен данными и компетенциями между продуктами максимально легким и удобным.

Именно для этих целей, помимо шести перечисленных бизнес-продуктов, в «Активе будущего» есть несколько сервисных продуктов, обеспечивающих интеграционные процессы. Это продукт, направленный на построение эффективной системы технического обслуживания и ремонта (ТОРО), а также продукты по развитию инструментов интегрированного моделирования актива (ИМА) и интегрированного планирования (ИПА). Команды этих продуктов тесно сотрудничают с бизнес-продуктами, помогая тем работать эффективнее.

Текст: Александр Алексеев

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”