Эта статья – продолжение публикаций в рамках исследования «Модели роста – 2006», начатого журналом «Эксперт Северо-Запад» в текущем году. Цель исследования – выявление основных тенденций в петербургском менеджменте и пропаганда лучших управленческих практик. Пожалуй, наиболее интересный вопрос в разговоре о лучших практиках повышения эффективности – что же такое эффективность?
Источник «Менеджмент роста» №1 (01)
Эта статья – продолжение публикаций в рамках исследования «Модели роста – 2006», начатого журналом «Эксперт Северо-Запад» в текущем году. Цель исследования – выявление основных тенденций в петербургском менеджменте и пропаганда лучших управленческих практик. Пожалуй, наиболее интересный вопрос в разговоре о лучших практиках повышения эффективности – что же такое эффективность?
Общаясь с руководителями петербургских компаний, мы получали самые разные ответы на этот вопрос. Одни говорили, что эффективность – это прибыль, другие – что качество продукции. Для компании Meatland (логистика и дистрибуция), по словам директора по стратегическому развитию Владислава Таращенко, эффективность сейчас равна инвестиционной привлекательности. Кто-то из участников исследования даже отметил, что это возможность получать прибыль, не торгуя оружием.
«Легче всего определить эффективность от противного, – рассуждает генеральный директор компании „АНД Проджект“, консультант проекта Илья Пантелеев. – Всегда ли компания, лидирующая на рынке, эффективна? Очевидно, что нет. Всегда ли эффективна фирма, получающая на своем рынке максимальную прибыль? Тоже нет. Но знаем ли мы эффективные фирмы, не имеющие целей? Мне такие феномены неизвестны». В итоге Пантелеев приходит к емкому определению: эффективность – это оптимизация ресурсов при достижении стратегических целей.
Стратегия у всех разная, поэтому у каждой фирмы свое понимание эффективности, но в этом разнообразии есть общие черты. У многих петербургских фирм одна из основных стратегических целей – активный рост. Соответственно, мероприятия по эффективности сводятся к тому, чтобы расти оптимальным образом, иными словами – качественно. Это значит, во-первых, что в процессе развития не будут затрачены лишние ресурсы, иначе рост прекратится ввиду отсутствия средств на него. Однако было бы наивно свести политику эффективности к борьбе с издержками. Скажем, улучшить склад – это полезно, но вряд ли приблизит компанию к достижению стратегической цели. Внятная политика эффективности всегда комплексна: она позволяет одновременно оптимизировать бизнес-процессы, организационную структуру, работу с персоналом и клиентами. И мы находили в компаниях – участниках исследования примеры такого комплексного подхода.
Как поставишь задачу, так и поплывешь. Поэтому очень важно, какие показатели берут за основу топ-менеджеры, планируя улучшения в компании. Вряд ли можно добиться комплексных улучшений, ориентируясь на единственный показатель эффективности. «Невозможно заново изобрести велосипед, – высказывали распространенное мнение участники проекта. – Существует универсальный показатель – рентабельность, – который включает в себя все. По рентабельности мы видим, растет ли наша эффективность». На самом деле показатель рентабельности зачастую ничего хорошего не отражает и ориентироваться только на него опасно. «Компания может быть максимально рентабельна сегодня, – сказал один из наших консультантов, – но эта высокая рентабельность через один-два года приведет к разорению». Стандартное поведение некоторых менеджеров, мотивированных на рентабельность, – «высушить» фирму, например уволить дорогостоящих специалистов и избегать проектов, не приносящих краткосрочную прибыль, то есть сделать предприятие неконкурентоспособным.
Примерно о том же говорит президент ГК «Транзас» (ПО и оборудование для морского, воздушного транспорта и индустрии развлечений) Николай Лебедев. «Многие наши западные партнеры признают фирму эффективной, если ее рентабельность не превышает 17%, – утверждает он. – Более высокий процент, как правило, следствие благоприятной конъюнктуры рынка, которая неизбежно изменится. И нет гарантии того, что компания останется успешной в новых условиях».
Таким образом, эффективность можно рассматривать только на длительном временном промежутке. Фирмы корректируют показатели, на которые стоит ориентироваться, по мере изменений рынка и собственной стратегии. Как правило, корректировка ведет к заметному расширению набора критериев. «Раньше мы оценивали эффективность своих филиалов на основе показателей прибыли, – отмечает первый заместитель председателя правления Банка „Санкт-Петербург“ Елена Иванникова, – теперь стали также учитывать объем привлеченных средств, число выданных ипотечных кредитов, заключенных договоров на услуги интернет-банкинга и многое другое». Это связано с эволюцией стратегии банка – курсом на активное развитие розничных услуг, ставших перспективной нишей финансового рынка.
В любом случае определение ключевых показателей – тяжелый труд и всегда творческий процесс. Помимо прочего важно понимать, что не каждый показатель эффективности – цифра.
Пример одного из участников проекта показывает, как на основе вдумчиво подобранных показателей эффективности компания оптимизирует свой рост. Речь идет о производителе соков «Троя-Ультра». Компания сформировала четыре группы индикаторов эффективности. На первое место она поставила группу показателей «рынок – клиенты» – сюда относятся рост объема продаж, доли рынка, числа новых и постоянных клиентов, а также приверженность и удовлетворенность потребителей. Второй блок – финансовый (денежный поток, рентабельность и так далее), третий – внутренние процессы (качество продукции, доля брака, скорость информационных внутрифирменных потоков). Наконец, четвертая группа отвечает за обучение и развитие (в числе важных индикаторов – затраты на исследования и разработки). Такая система показателей, если их контролировать, позволяет топ-менеджменту равномерно развивать бизнес. «Наша основная цель – добиться оптимального соотношения всех индикаторов», – говорит генеральный директор «Троя-Ультра» Владимир Матвеев.
Характерно, что эффективность операций, выражаемая финансовыми показателями, является для фирмы «краткосрочной задачей, но не стратегической», отмечает Матвеев. Не случайно в группе ключевых показателей на первое место поставлены индикаторы, связанные с рынком. Успех любого производителя соков зависит главным образом от успешных действий в сфере маркетинга. Борясь за долю на российском рынке с такими крупными, обладающими мощными финансовыми ресурсами компаниями, как, например, «Мултон» и «Вимм-Билль-Данн», петербургская фирма должна выверять каждый свой шаг. Поэтому вполне оправданно Владимир Матвеев обозначает среди своих приоритетов в области эффективности «концентрацию маркетинговой активности».
Концентрированный маркетинг в случае «Троя-Ультра» – это, в частности, уход от «лобового бодания» с конкурентами. «Например, мы смогли добиться высокой доли рынка в ряде областей Центрального региона, – рассказывает Матвеев. – Сопоставив требуемые затраты на продвижение продуктов в Москве с возможными результатами, мы решили не бороться за этот высоконасыщенный рынок, а сначала освоить регионы. За два года работы „Троя-Ультра“ достигла в некоторых областях Московского региона доли в 15−20%».
Компания «Буквоед» тоже намерена расти, расширять свою долю рынка и, более того, лидировать на нем по крайней мере в масштабах Санкт-Петербурга. Но книжный бизнес низкорентабелен – чтобы расти, «Буквоед», как и «Троя-Ультра», должен добиваться максимальной концентрации ресурсов. Не случайно эффективность – «ударное» направление в этой фирме. Отличие от предыдущего примера в том, что генеральный директор «Буквоеда» Денис Котов не считает сбалансированные показатели оптимальной базой для повышения эффективности.
«Мы, конечно, облекаем наши задачи в те или иные показатели, – говорит Котов. – Однако обстоятельства меняются за год многократно, показатели устаревают и менеджеры начинают понимать их условность. Кроме того, люди в подразделениях далеко не всегда осознают, какие цели и философия стоят за каждым индикатором». Не отказываясь от системы ключевых показателей, Котов пока сместил акценты на создание электронного дерева бизнес-процессов, где четко видны функции каждого подразделения и человека. «По сути, это развернутая должностная инструкция, но, в отличие от стандартной инструкции, живая. То, что делают люди в компании, можно видеть и корректировать в режиме on-line», – поясняет руководитель «Буквоеда».
«До того как мы серьезно занялись процессами, мое отношение, скажем, к отделу по работе с персоналом было таким: есть группа лиц, которая сидит на втором этаже и управляет человеческими ресурсами, – продолжает Котов. – Кто и чем конкретно – непонятно. Если нужно что-то решить, надо каждый раз вызывать главного, который знает, как все устроено. А сейчас мы можем все видеть, не вставая из-за компьютера».
По мнению Котова, стройное дерево бизнес-процессов – стержень, на который нанизывается комплекс улучшений. Можно понять, какие участки перегружены работой, какие – недогружены. Становится ясно, что важный процесс «завис» из-за того, что менеджер уволился, а его забыли заменить. Новым людям не приходится изучать структуру и правила компании, по выражению Котова, «путем курилок и скандалов». При наличии такого стержня можно перейти к созданию или совершенствованию системы ключевых показателей. Ключевые показатели сродни лекарствам: чтобы прописать нужное, надо знать болевые точки. Болевые точки диагностируются, когда система становится прозрачной. Наконец, стержень в виде прозрачных и стройных процессов позволяет создать адекватную систему мотивации.
Петербургский мельничный комбинат, входящий в «Аладушкин Групп», не увлекается ни показателями, ни процессированием. Тщательно рассмотрев разные модели эффективности, он выбрал новаторскую для России, хотя и давно известную в мире, концепцию бережливого производства. Если кратко, ее суть заключается в переходе от массового производства к потоку единичных изделий. Не создается товарных запасов: весь процесс изготовления продукции, от стадии сырья до отгрузки, укладывается в один или несколько дней. Компания реагирует на текущий спрос – клиент получает товар в объеме, который ему сегодня необходим, не возникает излишков и дефицитов. Кроме того, ликвидируется целый ряд производственных, логистических, управленческих потерь.
Измерение отдельных улучшений не играет в этой концепции ключевой роли, поскольку процесс гармонизации виден невооруженным глазом. «Раньше мы изучали, например, складирование и пытались сделать его более эффективным, – рассуждает генеральный директор комбината Виктория Устименко. – Новая концепция позволила задуматься: зачем оптимизировать склад, если он, скорее всего, вообще не нужен?»
Эта модель очень сложна для внедрения, и интересно объяснение Виктории Устименко, почему компания решилась взять ее за основу. «Мне очень нравится, что люди на самых нижних звеньях должностной лестницы осознанно вовлекаются в процесс, – говорит Устименко. – Они сразу видят результат своего труда – конечный продукт, который поставляется потребителю в короткий срок. Это совсем не то что отгружать товар на склад. Потенциал такого рода моральной мотивации рабочих недооценен в российских компаниях».
При бережливом производстве меняются контуры информационных процессов. Как говорит Виктория Устименко, «в цехах появляется информационная доска, где фиксируются простые данные об объемах отгрузки и движении продукции по предприятию». «По мере внедрения, – продолжает она, – эта модель становится альтернативой строгой иерархической организации, когда информация должна пройти через множество этапов и попасть к рабочему искаженной более чем на 50%. В итоге рабочий перестает что-либо понимать в работе организации, а ведь бизнес – командная игра». Итак, Петербургский мельничный комбинат выбрал концепцию, при которой синхронно меняются производственные процессы, организационная структура и принципы мотивации.
Сейчас предприятие готовится к внедрению модели. Первый этап – это закупка оборудования для переориентации производственного цикла и переход к отгрузке фасованной продукции по принципу Just in time. Этот принцип позволяет доставить товар потребителю в течение суток, минуя длительное хранение на складе. Чуть позже принцип Just in time должны принять поставщики компании. «Надо выбирать, вкладывать деньги в новое оборудование или в поддержание больших складов, – комментирует Устименко. – Первый путь ощутимо выгоднее».
Характерно, что одновременно компания внедряет две системы качества – ISO и HASP. Часто система качества становится базой для политики эффективности, но Петербургский мельничный комбинат не считает такую базу оптимальной. «В рамках ISO и подобных ей систем человек разучивается думать, – утверждает Устименко. – Все процессы забюрократизированы, для каждого шага существует инструкция. В итоге можно посадить на предприятие роботов. Когда люди лишены возможности принимать осознанные решения, ориентируясь на результат, компания теряет гибкость, а это смертельно». Петербургский мельничный комбинат решил избирательно подойти к системам качества – он отсекает в них лишнее и считает такие системы технологическим дополнением к бережливому производству.
Мы кратко описали некоторые подходы к эффективности. Каждый из них по-своему хорош. Можно начинать улучшения в фирме с определения ключевых показателей, можно – с описания бизнес-процессов или, если набраться мужества, с модели бережливого производства.
В любом случае политика эффективности должна предусматривать, по выражению главного административного директора корпорации «Илим Палп» Юрия Масиянского, «прозрачность и взаимосвязи», то есть служить мостиком между разными направлениями деятельности компании, гармонизируя их. По большому же счету к ней надо относиться как ко второй стратегии. Это значит, что «хорошая» концепция эффективности всегда долгосрочна. Делая первый шаг, надо понимать, каким будет второй и третий. Кроме того, подобно стратегии, эффективность – идеологический вопрос, а технологии вторичны. Важнейшая часть идеологии – определение целей по отношению к персоналу. Если концепцией эффективности предусмотрено максимальное вовлечение персонала в реализацию целей компании, формируется потенциал долгосрочного роста.
