Председатель совета директоров ОАО «НЛМК» Владимир Лисин рассказал о кризисе экономики, перспективах компании и престиже металлургов.
— Владимир Сергеевич, идет вторая волна кризиса. Чего ждать, к чему готовиться?
— Суть, думаю, не в названии: вторая это волна или продолжается первая, а в тех процессах, что происходят в мировой экономике. Сегодня ее рост замедляется. Особенно негативна для нас ситуация в Европе, на которую приходится значительная часть российского экспорта металла, в том числе и продукции НЛМК. Греция, возможно, будет выведена из зоны евро со всеми вытекающими неприятными последствиями как для самой Греции, так и Европы. Сжимаются рынки в Италии и Испании, которые рискуют повторить судьбу Греции. Это связано с тем, что ЕС, на мой взгляд, в последние годы довольно пассивно развивал реальную экономику. Промышленность, когда-то зародившаяся в Европе, постепенно сводится на нет. В той же Греции, например, фактически потеряна вся индустрия, за исключением, пожалуй, туристической. Эта страна, вспомним, родина вина. И где оно, греческое вино? А греческие оливки? Всю экономику Европы тянут на себе несколько сильных стран, но долго так продолжаться не может, и между ними уже наметился раскол. Соответственно, ждать значительного роста потребления металла на европейском континенте не следует, хотя, конечно, нельзя и сбрасывать со счетов сегодняшний уровень потребления стали в Европе — более 130 млн тонн в год.
В США вплоть до нынешнего года обстановка была достаточно стабильной, но сейчас спрос на металл и там заметно снижается. Не исключено, что обострение долговых проблем США и Евросоюза окажет отрицательное влияние на Китай, где потребляется чуть ли не половина всей производимой в мире стали. Честно говоря, пока я не вижу каких-либо положительных сигналов, которые могли бы повлиять на изменение экономической ситуации.
Вероятно, нас ждут непростые времена, надо быть готовыми к тому, чтобы максимально сократить все лишние затраты: они и в обычной обстановке совершенно ни к чему, а в кризис— тем более.
— Насколько больно ударит кризис по компании НЛМК?
— Конечно, хорошо, когда всем хорошо. Но, как известно, хочешь благополучия, готовься к кризису. Наша компания в течение последних десяти лет полностью обновила свою операционную модель, обеспечив себя многими видами металлургического сырья, расширив производство стали, полностью модернизировав производство и обеспечив стабильный сбыт на ключевых рынках. В острую фазу кризиса — в 2008-2009 годах — мы первыми среди своих российских коллег вышли на полную загрузку мощностей, сохранили финансовую устойчивость и продолжали модернизацию. Это говорит о том, что запас прочности у компании позволяет даже в острые для отрасли периоды поддерживать не только финансовую, но и социальную стабильность в коллективе, не прибегая к жестким антикризисным мерам.
Если кризис будет тяжелым, то ради сохранения компании, производства и трудового коллектива от наименее качественного и эффективного в работе придется избавляться. Но давайте посмотрим на недавнее прошлое — конец 2008-го и 2009 год. В отдельные месяцы загрузка мощностей не доходила до 50%. Производство смогли восстановить только в мае. При этом и цены значительно упали. Но мы сохранили трудовой коллектив, избежав массовых увольнений. Зарплата в критический 2009-й не упала по сравнению с 2008-м, а в следующий год выросла на 20%, отыграв в том числе инфляцию за предыдущий год. Все это потому, что мы смотрим далеко вперед и верим и в металлургическую отрасль, и в нашу компанию.
— В случае обострения первым делом уменьшается объем инвестиций. А «похудеют» ли социальный пакет, заработная плата? Или эта тема пока не обсуждалась?
— Не обсуждалась. И вряд ли будет обсуждаться. Никогда, ни при каких кризисах, как бы они ни обострялись, мы не перекладывали трудности на плечи сотрудников. Напротив, принимали все меры, чтобы смягчить для персонала последствия экономического спада. Как бы трудно ни складывались обстоятельства, мы не изменяли этой традиции. Но посмотрите, что происходит в Еврозоне. Растет безработица, снижаются размеры социальных пакетов, повышается пенсионный возраст, условия труда становятся тяжелее, а цена труда ниже. Поэтому в условиях конкуренции даже кризис не снимает с нас ответственности за повышение производительности труда, в чем мы пока отстаем от западных компаний, и дальнейшей оптимизации численности. Это предмет нашей особой заботы.
— Оптимизация, в первую очередь, подразумевает вывод непрофильных и вспомогательных подразделений в дочерние общества. Но отношение к этому в коллективах неоднозначное. Какова все же цель этих преобразований?
— Надо понимать, что мы должны быть высокоэффективным производителем стали, иметь низкую себестоимость производства и, соответственно, высокую производительность. Это основные стандарты современного эффективного металлургического производства. В старом формате, в старой структуре выдерживать их, развивать и продолжать невозможно.
А неоднозначное отношение, я понимаю, — это страх «оторваться от трубы». Но эту «детскую болезнь» давно пора пережить. Во-первых, НЛМК остается учредителем этих «дочек» и основным заказчиком. Во-вторых, искусственно выводить в «дочки» никто никого не собирается — это эффекта не даст. Ведь идея в том, что при выведении в дочернее общество не только не должны расти затраты на обслуживание этого подразделения, но наоборот, компания должна выигрывать от работы с новым предприятием. Поэтому вывод непрофильных и вспомогательных подразделений в «дочки» предполагает их активную самостоятельную работу на рынке. Материнская компания получает надежного партнера, при этом улучшаются те самые основные показатели, о которых я говорил в начале: мы становимся все более эффективным производителем стали, снижаем себестоимость продукции, повышаем производительность. В итоге вся группа компаний оказывается более стрессоустойчивой, нам проще будет проходить испытания кризисами, а в благополучных обстоятельствах быть более конкурентоспособными.
— Зарубежные активы компании сегодня приносят меньше прибыли, чем планировалось. Это сильно влияет на конкурентные позиции группы НЛМК?
— Логика принятия решения о приобретении зарубежных активов строилась по такому принципу: нам надо наращивать объемы производства и увеличивать конкурентоспособность компании на рынке, для этого, учитывая следующий передел, нам нужно заниматься горячим прокатом, то есть строить новый стан. Возникает вопрос: где? В Липецке? Но в России и так переизбыток горячего проката: и мы, и Магнитка, и «Северсталь» его экспортируем, идет жесткая конкуренция за сбыт на внутреннем рынке. Это значит, что мы точно так же будем возить свой горячий прокат за границу. Но куда, на какие рынки и с какими рисками? Поэтому было проще купить, как мы это сделали в Европе, уже имеющиеся там прокатные мощности «с историей» для поставок конечным потребителям: автомобильным концернам, машиностроительным компаниям и другим «премиальным» потребителям. И сегодня этот факт помогает нам выйти на те рынки, потребители на которых еще три года назад заявляли, что не хотят сертифицировать российские слябы, потому что не уверены в их качестве. Соответственно, отказывались брать и горячий прокат, и автолист, произведенные в России. Сейчас же они благодарны нам и наращивают потребление нашей продукции.
Конечно, нам еще нужно заняться развитием собственного производства автолиста внутри страны, но в Европе такая система уже выстроена.
Да, экономическая ситуация европейского дивизиона отражается на рентабельности компании. И сейчас, пока суммарная EBITDA европейских активов меньше и, соответственно, понижает этот показатель по группе. Но нужно учесть, что европейские активы имеют высокую степень интеграции с нашими основными мощностями в России. Их потребность в слябах практически на 100% обеспечивается продукцией липецкой площадки. Для НЛМК такая интеграция означает гарантированный сбыт слябов, а значит, загрузку производства. С учетом роста мощностей по выпуску стали мы продолжаем дальнейшее развитие добывающего сегмента. В перспективе это поможет нам значительно сэкономить на закупке сырья и повысить конкурентоспособность новолипецкой стали на рынке.
— Велика ли сейчас долговая нагрузка компании? Есть ли необходимость в привлечении заемных средств, в каком объеме и на какие цели?
— Мы всегда придерживались консервативной финансовой политики. И сейчас сохраняем относительно низкую долговую нагрузку по сравнению с конкурентами. Финансовые обязательства Группы НЛМК на 30 марта 2012 года составляли 4,4 миллиарда долларов. При этом на расчетных счетах и депозитах мы имеем около одного миллиарда.
При оценке уровня долга принято ориентироваться на соотношение «чистого долга» и прибыли компании, полученной за последние 12 месяцев. Так вот, по этому показателю мы выглядим неплохо среди крупнейших российских металлургических компаний.
Наша долговая нагрузка увеличилась в связи с реализацией стратегического плана развития компании. Долг рос, когда мы приобретали дочерние предприятия и осуществляли капитальные вложения. Значительная часть оборудования в Липецке, Старом Осколе, Калуге приобретается по долгосрочным кредитным договорам. Так, в 2010 году Европейский банк реконструкции и развития предоставил долгосрочный кредит на строительство утилизационной ТЭЦ. Все это — долгосрочные источники достаточно дешевых средств.
На сегодняшний день НЛМК — единственная российская компания в своем секторе, имеющая рейтинг инвестиционного уровня от трех крупнейших мировых агентств: Standard and Poor’s, Fitch Ratings, Moody’s. В 2012 году два из них уже подтвердили этот высокий рейтинг и не ожидают его изменения в ближайшее время. Это позволяет нам снизить стоимость кредитования и говорит о том, что нашу стратегию высоко оценивают эксперты по кредитным рискам.
— Владимир Сергеевич, каковы в целом планы Группы на ближайшую перспективу?
— Нам нужно решить две важнейшие задачи: снижение себестоимости и совершенствование системы управления.
В наших планах развитие сырьевого дивизиона, реализация программы по кардинальному улучшению качества электротехнической стали и автолиста. Продолжим выполнение экологических проектов, несмотря на то что в этой области мы уже достаточно сильно опережаем конкурентов. Мы рассчитываем в 2020 году выйти на уровни европейских экологических стандартов — так называемые best available technologies (наилучшие доступные технологии). Уже сейчас по многим показателям мы выходим на этот уровень.
Конечно, нам нужно будет заниматься технологиями, качеством, а в особенности — переподготовкой кадров. И, наверное, даже диктовать образовательной системе, что нам хотелось бы видеть в деятельности учебных заведений.
— Кстати, об образовании. Сейчас наступает ответственный период для выпускников школ, в том числе для детей металлургов: они окончательно определяются с тем, какую профессию выбрать. Что бы Вы им посоветовали исходя из своего жизненного опыта?
— Страна испытывает острый дефицит инженерных профессий. Подчеркну: любых инженерных профессий. Трудно назвать какую-либо отрасль отечественной экономики, где они были бы не востребованы.
Понятно, что кто-то хочет стать юристом, финансистом, бухгалтером, но их для нужд экономики требуется гораздо меньше, чем «технарей». Современная образовательная система не учитывает реальных потребностей производства. В результате образовалась огромная армия невостребованных юристов, экономистов, финансистов, а высококвалифицированных инженеров и рабочих днем с огнем не найти.
Сейчас в России порядка 110 миллионов граждан не производят каких-либо материальных продуктов и не формируют налоговую базу — дети, пенсионеры, военные, врачи, учителя, чиновники, студенты, полиция, спецслужбы. Работают оставшиеся 30 миллионов, за счет них и живет общество. Пока выручают более или менее высокие цены на нефть, но они могут и снизиться, и что тогда? Старую индустрию, что была при СССР, мы потеряли за годы реформ, а новую пока не создали. И без инженеров ее не создать. Роль инженера сейчас исключительно велика. Поэтому я бы посоветовал выпускникам обратить внимание на технические специальности. Инженер — он, как говорится, и в Африке инженер. Даже если взять модную профессию менеджера, то и она требует инженерных знаний, иначе ты не сможешь грамотно управлять никакой производственной сферой.
— Но почему, на Ваш взгляд, технические профессии считаются непрестижными?
— Конечно, сегодня желающих работать в офисе, а не на производстве гораздо больше. Таково общее понимание и инженерных профессий, и общее положение вещей в стране. Но несмотря на это, к нам ежегодно приходят работать две тысячи человек, и даже до меня лично докатывается множество просьб об устройстве на работу, в том числе и просто в подразделения, а уж в управляющий персонал — просто отбоя нет! Я, конечно, передаю все отделу кадров. Я не думаю, что есть проблема непрестижности профессии. Есть общее депрессивное отношение к реальному сектору.
— Вернемся и мы в реальный сектор. Скажите, что планируется осуществить на российских площадках Группы к 2020 году?
— Назову основные направления. На НЛМК предстоит завершить реконструкцию производства холодного проката и приступить к выпуску высококачественного автолиста.
На «Алтай-коксе» пока не планируем каких-то крупных программ, за исключением работ, связанных с качеством кокса, а также вопросов производительности и экологии.
Что касается уральской группы. По ВИЗ-Стали: основная задача — совершенствовать производство высокопроницаемой стали и проката высоких марок. Есть программа реконструкции и по производству сортового проката. Также предстоит решить вопросы, связанные с производительностью ломозаготовительного дивизиона. Есть планы и по развитию метизной группы...
Это основные моменты. Конечно, мы будем смотреть еще на какие-то локальные интересные вещи, но в основном этот период будет посвящен совершенствованию уже существующих технологий.
— Скажите, а что Вам сегодня в компании не нравится?
— Интересный вопрос. Конечно же, такие вещи есть. Все их перечислять не буду. Но, мне кажется, мы потеряли историческую систему подготовки к планово-производственным ремонтам и вообще культуру работы с ремонтами. Я понимаю: всегда были бракоделы, у которых руки не из того места растут. Но вот меня сразу приучали, чтобы я не принимал агрегат после ремонта, если сам его не проверил. На непрерывной разливке, например, сам проверял ось настройки машины, обязательно все ролики, хотя у меня были в подчинении мастера, которые сами могли справиться с этим. Вместе с ними ковырялся, смотрел, как работает вторичное охлаждение, форсунки, пятнадцать раз делали прогон машины, и пока я не убеждался лично, что все работает, не принимал агрегат! Да, были скандалы, но зато потом оборудование нормально работало.
Сейчас что вижу? Я вижу, что агрегат могут сдать из ремонта, и никто не придет его проверить. А оборудование поменялось, усложнилось, и нужно совсем иначе с ним обращаться… Большая, конечно, нам предстоит головная боль: поменять этот подход к обслуживанию и само отношение к оборудованию.
— Владимир Сергеевич, каково будущее металлургической отрасли и НЛМК в частности?
— В последнее время рынок металлургии достаточно сильно изменился. Во-первых, европейская «горячая» металлургия сегодня неконкурентоспособна: высокая себестоимость слябов, полупродукта, заготовки и т.д. Это связано с тем, что своего сырья у них нет и, как правило, оно поставляется из Бразилии и Австралии. Соответственно, это отражается на себестоимости. Поэтому европейская металлургия пока будет находиться в достаточно шатком положении, если только сырье не подешевеет.
Во-вторых, так называемый китайский фактор. С одной стороны, Китай выгодно воспользовался своим конкурентным преимуществом, инвестируя в металлургию. Но ресурсная составляющая у них слабая: коксующиеся угли приходится привозить, своей железной руды пока не хватает, плюс проблемы с газом. Тем более, страна большая, и возить по ней сырье достаточно тяжело. И сейчас они многие свои преимущества начали терять, к тому же в Китае наблюдается замедление экономического роста. В том числе это связано и с проблемами в Еврозоне, поскольку экономика Китая — это экономика заказа, она живет на заказе из этих стран. Свой рынок для других производителей стали Китай скорее всего закроет.
В целом, думаю, в ближайшие год-полтора сильных экономических всплесков ожидать не стоит. В перспективе на 5 лет, очевидно, конкуренция будет разворачиваться среди тех, кто занимается снижением себестоимости, оптимизацией, развивает собственную сырьевую базу.
Думаю, что металлургия в ближайшие годы не будет отличаться высокой рентабельностью. Но тем не менее, если мы будем заниматься себестоимостью, оптимизацией, улучшением собственных экономических параметров, у нас есть перспектива оказаться в выигрышном положении. А отсутствие у Европы каких-либо признаков дальнейшей перспективы по «жидкому» переделу для нас может стать, в принципе, хорошей палочкой-выручалочкой.
— Известно, что Вы начинали подручным сталевара, а теперь достигли вон каких высот. В чем секрет Вашей успешной карьеры?
— Ничего такого секретного, особых тайн у меня, пожалуй, и нет. Грехи я не замаливаю, птицы удачи у меня в клетке тоже нет. Я и сам иногда задумываюсь, что тут повлияло. Наверно, все дело в концентрации. Меня иногда коллеги ругают, что я на какую-то мелочь обращаю внимание, вникаю в детали. Наверное, это связано с тем, что я всегда упорно старался все вопросы доводить до конца. И самое, наверное, главное, что всегда это хотелось сделать лучше, чем другие.
Вспоминаю, как я в первый раз приехал на Новолипецкий комбинат. Цеха простаивали, люди сидели без зарплаты, а мы тогда уже работали с различными металлургическими компаниями, в общем, имели хоть какую-то наличность. И я предложил: давайте горячий прокат поставлять на экспорт. А главный инженер с главным экономистом говорят: «Какой горячий прокат? Ты понимаешь, у нас денег нет, зарплаты нет, на рынке никто не платит, в политике бардак, тут этот Гайдар, сейчас народ на улицу выйдет, все сметет». Я им говорю: «Вот у вас нет денег на зарплату, а я готов заплатить за горячий прокат, так давайте будем его поставлять». Потом выяснилось, что комбинат никогда столько на экспорт не поставлял. Начали с 35 тысяч тонн — трагедия была, так много! А через полгода уже 350 тысяч тонн на экспорт отправили — и ничего. То есть люди сидели и чего-то ждали. Я что, ноу-хау какое-то принес? Сами могли через экспорт исправить финансовое положение. Ведь за рубежом спрос как раз был, это внутренний рынок рухнул. Надо было разворачиваться и продавать то, что продается. Но они сами себя убедили, что больше 30 тысяч тонн продавать на экспорт не могут, мол, все равно это не спасет. И сидели, опустив руки. А в итоге все было организовано в течение полугода.
Ничего здесь особенного не было, просто надо было ставить себе какие-то цели и упираться, а не ждать, пока правительство что-то решит, кто-то поможет. Опускай голову, копай свой огород — и результат будет. Ну, и понятно, что нельзя на рынке вести себя по-варварски, потому что чем больше ты становишься с точки зрения возможностей, тем чаще ты можешь на кого-то нечаянно наступить. Надо, конечно, за этим смотреть всегда. Вообще обиженных нельзя оставлять за спиной. Ни в каком деле.
Сейчас, помимо бизнеса, я занимаюсь еще и национальным Олимпийским комитетом, где я вице-президент, и Стрелковым Союзом России, и Европейской стрелковой конфедерацией, плюс еще член Комиссии по культуре и олимпийскому образованию Международного Олимпийского Комитета. Дел много. Но с другой стороны, это для меня своего рода отдушина, потому что должна быть какая-то альтернативная занятость. Если же говорить о системе управления компанией, то я ни у кого из коллег рычаги управления не выдергиваю, наоборот, стараюсь как можно больше прав передавать и все-таки развивать команду, не злоупотреблять ручным управлением из кабинета в Москве.
