Кшиштов Зилицки, ТНК-ВР: Я уважаю тех, кто берет ответственность на себя

Кшиштов Зилицки - вице-президент Управления по корпоративному развитию бизнеса ТНК-ВР.

«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, октябрь 2011г. www.tnk-bp.ru 

Кшиштов Зилицки - вице-президент Управления по корпоративному развитию бизнеса ТНК-ВР.

- С чего начинается работа над сделкой?

- Поясню на примере. Представим: я менеджер проекта, хочу купить актив. С чего я должен начать? Большинство ска­жет: «Надо поговорить с продавцом». Но это неверно. Сначала надо собрать и про­анализировать информацию. Анализ - это самое важное.

Дальше надо выяснить, кто владелец - это может быть индивидуальный предпри­ниматель или дочерняя структура большой фирмы. Надо проверить, есть ли у владель­ца долги и если есть, то перед кем, един­ственный ли это бизнес владельца или всего лишь его хобби.

Наконец, мы сами должны понять, впи­сывается ли эта заправка в нашу страте­гию. Может быть, это хороший, но не наш бизнес: если у нас рядом уже есть одна за­правка, нужна ли нам там вторая?

Вот сколько вопросов возникает, пре­жде чем мы выйдем на переговоры с вла­дельцем. Анализ - самая важная вещь. Это как перед соревнованиями: сначала нужно хорошо потренироваться и понять, против кого вы стоите - в борьбе он в левой или в правой стойке стоит? Очень многое нуж­но понять о человеке. И вот когда все будет ясно, можно идти на переговоры.

- Вы сами выбираете объект анализа или Вам говорят: «давайте подумаем над этим»?

- Выбор может быть наш, а может быть и одного из Бизнес-направлений, может прийти с предложением банк, а может и сам продавец. Нас на рынке уже знают, и мы знаем рынок. И люди видят, что с нами можно работать. Но, по моим наблюдениям, из десяти человек восемь приходят с нереальными идеями. А с двумя действительно можно работать. В конечном итоге состо­ится одна сделка из десяти.

- У вас в качестве одной из зон ответственности обозначен отбор зарубежных и российских опций. поясните, пожалуйста, что имеется в виду?

- Окончательное решение о покупке актива принадлежит руководству (КСВР) или Совету директоров - в зависимости от размера сделки. А мы прорабатываем для такого решения различные опции при сдел­ках как в России, так и за рубежом. Причем в подготовке опций участвуют разные подраз­деления Компании, и для успешной работы требуется согласие между ними, взаимная поддержка. Не должно быть такого, чтобы кто-то сказал: «Это не моя сделка». Должна быть согласованная позиция между руководителями разных Бизнес-направлений и Бизнес-функий. Только в таком случае мы сможем подготовить качественные опции для принятия окончательного решения.

Наша работа в России довольно сложна. Активы могут быть очень разными - автозаправки, месторождения, терминалы, может быть крупная компания, акции которой котируются на бирже. И к каждому активу нужен свой подход. Если акции пред­приятия торгуются на бирже - это очень сложный случай, пото­му что у актива много владельцев. С малыми предприятиями в этом отношении проще, но есть другие проблемы, которые тоже надо изучать. Например, даже если владелец один, для него это важное событие, которое может повлиять на его дальнейшую жизнь. Нет на рынке двух одинаковых сделок, всегда возника­ют самые разные обстоятельства.

- А купить международный актив труднее, чем российский?

- Это тоже нелегко, особенно, если актив большой. Сейчас мы заканчиваем сделку во Вьетнаме. Поначалу казалось, что сделка будет не очень сложной, а процесс растянулся надолго. Выясни­лось, что у двух партнеров предприятия, которое мы намерены купить, есть преимущественные права покупки. С ними тоже пришлось вести переговоры. Потом оказалось, что у предприятия есть нерешенные вопросы по налогам, к тому же это очень важ­ный актив для Вьетнама, и правительство было не готово просто так его продавать. Сколько раз пришлось летать во Вьетнам! И с премьер-министром разговаривали, и с налоговым ведомством.

- А уговаривать правительство продать актив труднее, чем частного владельца?

- Да, потому что не всегда сразу понятно, какие у правитель­ства цели. В конце концов, у частного владельца два желания. Первое - получить много-много денег, а второе - продать без гарантий. Его позиция проста: я вам продаю и уезжаю, а вы дальше разби­райтесь сами. Мы можем понять вла­дельца, но нам нужны гарантии, нам нужно понимать налоговую историю этого актива.

К сожалению, с правительствами дело обстоит иначе, проблемы дру­гие. Там много политики. И нам бы­вает трудно понять, чего они хотят на самом деле. Может, они хотят продать актив другой стране, а может, у них какие-то другие замыслы, и нам это неизвестно.

Здесь, в России, политики тоже умные люди, имеющие свои цели. Но только не всегда понятно, каковы эти цели. И все эти вопросы тоже надо учи­тывать, все препятствия надо преодо­левать.

- А есть ли у Вас какие-то инструменты для того, чтобы понять, чего же правительства хотят?

-  Конечно. Главное - понять людей, с которыми имеешь дело. И не столько понять, сколько почувствовать. Я поляк, но я могу по-русски читать газеты и читаю каждый день. Но политики России я не чувствую. В Польше - чувствую, в Великобрита­нии тоже чувствую, во Вьетнаме нет.

В Китае очень трудно понять, как там политические механизмы работают. Если мы не чувствуем, то обращаемся к консультантам - люди на местах все видят и понимают ситуацию лучше. И нужен не один консультант, а два или три. И они друг с другом не всегда бывают согласны, у них могут быть разные точки зрения, выводы. И это все надо сопоставлять, анализировать, делать собственные выводы.

- Итак, в структуре блока стратегии Ваше Управление делает эскиз сделки, а более углубленная проработка осуществляется управлением приобретений и отчуждений?

— В принципе так. Мы видим цель. Все проекты начинаются по-разному. Мы готовы принять делегацию, начать с ними переговоры. Они нам расскажут, какие у них есть месторождения, какие нефтеперерабатывающие заводы. Наша задача - посмотреть, что мы можем сделать. Мы хотим понять, каков этот нефтеперерабатывающий завод, какое там оборудование, какова зарплата персонала и другие детали. Мы, вероятно, сможем подписать с ними договор о намерениях. А потом я передам это в Управление приобретений и отчуждений. Там будут подробно прора­батывать сделку и, в конце концов, будет подписан окон­чательный договор. Для нашего Управления такой процесс вполне приемлем, потому что после подписания договора о намерениях я могу заняться другими проектами. Конечно, эта схема не всегда так работает, приходится возвращаться к каким-то проектам.

- Еще одна из сфер Вашей ответственности - выбор банков и консультантов. Вообще, для нас, в России, проблема выбора очень важна и в бизнесе, и в жизни. Как Вы выбираете банк?

- Три-четыре года назад я сказал бы, что это просто. Сего­дня - нет. С банками очень необычная ситуация. В Китае человек устраивается, например, поваром в ресторане. Через какое-то время он меняет место работы - может, там зарплата выше - и при этом забирает с собой клиентов. То же самое с банками: клиенты выбирают не банк, а команду, которая в нем работает. Я тоже выбираю не столько банк, сколько команду. Я знаю этих людей, вижу их работу. И они тоже знают нашу Компанию. Причем, они работают и с другими компаниями и понимают, чем мы отличаемся. Важно, чтобы команда банка хорошо знала руководство нашей Компании. И важно также, чтобы были давние, устойчивые связи между Ком­панией и банком.

- А как происходит выбор консультантов?

- Для технических консультантов важно, чтобы у них был опыт в стране, где мы работаем. Для экологических консультантов также важно понима­ние страны. Американскому экологиче­скому консультанту в России работать сложно - другие условия. В финансах мы часто используем зарубежные фирмы. Многие имеют хороший опыт работы с ТНК-ВР, понимают наши стандарты и российские фирмы используем при сделках. Но главные критерии - это опыт и умение быстро предоставить информацию.

У меня был случай, еще до ТНК-ВР. Покупали фабрику солнечных бата­рей, которая стоит $250 млн. Мы хотели там разместить производство микро­чипов. Но у предприятия были очень серьезные проблемы, большие долги, им надо было срочно продавать, тыся­ча человек могла остаться без работы. Мы купили фабрику за $50 млн. При­чем потом продали землю этой фабри­ки за $35 млн. То есть конечная цена оказалась $15 млн. Но так бывает ред­ко. Обычно без компромисса сделка не­возможна. Цена важна, но есть и много других обстоятельств. Например, мо­жет быть и так, что вам с продавцом придется создавать совместное пред­приятие. И это надо учитывать.

Самым лучшим переговорщиком на моей памяти был человек, с кото­рым я имел дело один раз. Мы готови­ли сделку с ним давно, десять лет тому назад. У меня в команде была очень жесткая, строгого вида сотрудница. Когда наш контрагент вошел в ком­нату на переговоры, он посмотрел на нее и сказал: «Где вы купили такие красивые туфли? Я хочу ку­пить такие же для своей жены». Дальше следовал разговор о туфлях в течение пяти минут, после чего вся команда просто влюбилась в этого контрагента. И я понял, что возникла очень опасная ситуация. Вот это - стиль! Но такие люди редки, их, может, меньше 10%.

- Все-таки, в сделке что самое важное?

- Очень давно один умный человек сказал мне: «Если ты поте­ряешь сделку - не страшно. Если ты не понимаешь рисков и под­ставишь фирму - этого я тебе никогда не прощу». Одна крупная нефтяная компания покупала автозаправки в Норвегии. А эти станции оказались обременены экологическими обязательствами. И рекультивация земли на одной заправке стоила больше, чем заплатили за все. Другая американская крупная компания поку­пала терминал. Упустили из виду подземные воды. Произошло заражение их отходами производства, и эта компания просто погибла. Следовательно, важна не цена, а важны риски, которые мы на себя принимаем.

- Какие качества людей важны для такой работы, и какое из них Вы цените больше всего?

- Можно окончить бизнес-школу, получить степень магистра или даже доктора. В университете дадут знания, но не научат чувство­вать. Чувствовать людей, чувствовать ситуацию, чувствовать сделку.

Может, по значению это чувство - 10% всех условий. Но их ничем невозможно заменить.

Второе - надо много работать. Это ра­бота интеллектуальная, как у детектива. Изучить огромное количество документов, войти в суть дела. Я был как-то на одном тренинге по переговорам. Там обсуждалось многое, кроме одного: не сказали, что надо много работать. Ведь есть вещи, которые скрыты, не видны. И когда вы все изучите, все поймете, тайное станет для вас явным. Невозможно быть экспертом во всех обла­стях, но надо уметь с этими экспертами работать, выслушивать разные мнения и собирать их в единую картину.

И последнее - нужно брать на себя от­ветственность. Я недавно читал книгу по истории Великой Отечественной войны. Там описывался один эпизод: после неудач­ной операции Красной Армии шесть гене­ралов написали Сталину письма, в которых каждый доносил, что в провале виноваты пять других генералов, а не он.

Я уважаю тех, кто берет ответственность на себя.