Совсем недавно была утверждена обновленная стратегия Компании, и одной из ее приоритетных задач является преодоление операционного разрыва с нашими основными конкурентами. Управление продуктами и ресурсами – это как раз то подразделение, которое дает оценку экономическим перспективам и определяет ценовое предложение, с которым ИНТЕРПАЙП выходит на рынок. О том, каковы позиции нашей Компании на рынке сегодня и что нужно делать для того, чтобы реалии завтрашнего дня были оптимистичными, нам рассказал Директор по продуктам и ресурсам Фади ХРАЙБЕ.
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, сентябрь 2010г. http://interpipe.biz
Совсем недавно была утверждена обновленная стратегия Компании, и одной из ее приоритетных задач является преодоление операционного разрыва с нашими основными конкурентами. Управление продуктами и ресурсами – это как раз то подразделение, которое дает оценку экономическим перспективам и определяет ценовое предложение, с которым ИНТЕРПАЙП выходит на рынок. О том, каковы позиции нашей Компании на рынке сегодня и что нужно делать для того, чтобы реалии завтрашнего дня были оптимистичными, нам рассказал Директор по продуктам и ресурсам Фади ХРАЙБЕ.
– В чем заключается главное отличие между предыдущей и обновленной стратегиями Компании?
– Раньше у нас была стратегия роста, которая подразумевала, что вместе с ростом рынка, на протяжении 5 лет, будет расти и Компания. Но в связи с кризисом наша стратегия кардинально изменилась и трансформировалась в стратегию выживания. Соответственно, сократились и сроки по ее реализации – теперь это 3 года. Изменились также и подходы.
Итак, чем же отличается стратегия роста от стратегии выживания? Рост подразумевает под собой существенные инвестиции в производство, фокусирование на увеличении объемов продукции и, как следствие, – повышение доходности Компании. Тогда как стратегия выживания определяет удержание своей позиции на ключевых и рост на некоторых рынках, а также существенное сокращение затрат. В свою очередь, она не располагает большим объемом инвестиций, который мы планировали и который был заложен в стратегию роста.
На сегодняшний день в рамках стратегии выживания для Компании еще более важна маржинальная доходность наших продуктов. Потому что при стратегии роста мы могли себе позволить захватывать доли на рынках за счет низкой цены при низкой маржинальной доходности просто потому, что стратегия подразумевала рост. Поэтому нам нужна была больше доля, и в какой-то момент эта доля должна была превратиться в прибыль. А в стратегии выживания нам очень важно, чтобы каждая тонна, которую мы продаем, была продана с прибылью. У нас другой альтернативы просто нет. Тонн мы продаем меньше, соответственно, прибыль на каждой тонне становится все более важным вкладом в общую прибыль.
– Какие еще существенные изменения произошли в обновленной стратегии?
– Если раньше мы развивали наши продукты посредством инвестиций, то теперь мы стараемся это делать с их минимальным количеством. Убедительным доказательством результативности такого подхода может быть успешное прохождение нами сертификации резьбового соединения UPJ по стандарту ISO, освоение труб Q125 в ИНТЕРПАЙП НТЗ и так далее. Отсюда следует, что даже без масштабных инвестиций мы можем развивать наши продукты.
Еще одна важная для нас составляющая – это новые рынки, потому что на традиционных мы уже не можем больше расти. Рынок Украины достаточно ограничен, российский – жестко квотирован, в 2010 году наша квота была сокращена с 420 тыс. тонн до 265 тыс. тонн, что чуть ли не вполовину меньше. Поэтому мы активно ищем новые рынки. К примеру, в этом году мы начали осваивать рынок Ливии. Этот рынок достаточно тяжелый – ввиду очень жестких требований со стороны клиентов по срокам поставок. Но мы все-таки подписали первый существенный контракт и уже выполняем заказ на производстве. Также в этом году у нас наблюдается позитивная тенденция в Америке – по росту объемов продаж и росту доходности.
– Если оценивать операционный разрыв с нашими конкурентами, то, по Вашему мнению, кто сегодня дышит нам в спину?
– В разных странах ситуация обстоит по-разному. Но, в общем-то, на сегодняшний день самые ярые наши конкуренты – это китайские производители. За последние 5 лет китайцы очень сильно обновили свою производственную базу. Они достигли в продуктовой гамме практически тех же возможностей, что и мы. Кроме того, китайские производители очень агрессивно заходят на рынки за счет низкой цены и пытаются нас вытеснить. Это происходит и на Ближнем Востоке, и в Европе, и в России. В последней на сегодняшний момент ожидается беспрецедентный объем импорта труб, в основном – из Китая. Если раньше Россия импортировала порядка 40 тыс. тонн обсадных труб, то в этом году ожидается все 60. Это примерно 6-7% российского рынка. И, несмотря на все попытки российских производителей закрыть границу для китайских труб, потребители все равно охотно покупают их.
Чтобы не проиграть, нам, во-первых, нужно избавиться от предвзятого отношения к китайским производителям и их менталитету, от стереотипов, что у китайцев низкое качество и плохой продукт. А во-вторых, нам нужно заниматься нашим продуктом не только с точки зрения его технических характеристик, но и с точки зрения его презентабельности. Потому что сегодня клиенты смотрят, как выглядит труба, в каком виде она приходит, как упакована и маркирована, ржавая она или не ржавая, все ли колпачки на месте и т. д. И это очень важно!
Все это, может быть, и не влияет на технические свойства трубы и возможности ее применения, но это отражает наше отношение как производителя к своему продукту. Соответственно, если производитель не позаботился о том, чтобы его труба была нормально упакована и приехала к клиенту покрашенная, с защитными колпачками, с правильной документацией, то, спрашивается, что от него можно ожидать при выполнении сроков или технологических процессов? Потому что поставить колпачок – это самая простая задача, а вот прокатать трубу в соответствии со стандартом – намного сложнее. И если люди не могут сделать такую простую вещь, то о чем можно говорить с ними далее.
– Чем на сегодняшний день продукция ИНТЕРПАЙП интересна клиенту?
– Основное наше конкурентное преимущество на сегодняшний момент – это быстрая оборачиваемость заказов, то есть мы можем в короткий срок изготовить и поставить трубу. Если, например, остальным производителям (тем же китайцам) требуется 3 месяца для выполнения заказа, то мы можем в течение месяца-двух поставить трубу на тот же рынок Ближнего Востока. Поэтому нужно очень внимательно относиться к срокам исполнения заказа. Мы должны понимать, что за счет этого мы очень часто выигрываем тендеры или заказы.
Наш бизнес так сложился, что у нас нет большого объема долгосрочных отношений с нашими клиентами. Например, у нас очень мало контрактов на год, еще меньше тех, которые длятся более года. Поэтому в нашем портфеле основная часть заказов – это те, которые мы получаем в текущем месяце на следующий месяц. Мы научились работать в этом ключе, и нам важно не потерять это конкурентное преимущество.
– Какие продуктовые сегменты для нас наиболее актуальны сегодня – СШП, МШС, НГС, колеса?
– Наиболее актуальный для нас сегмент сегодня – это нефтегазовый. Почему? Потому что именно этот сегмент, в отличие от отраслей машиностроения и строительства, меньше всего пострадал от кризиса. Нефтегазовый сегмент практически не изменился, потому что цена на «черное золото» оставалась и остается высокой, объем потребления труб в этом сегменте по-прежнему значительный. Именно поэтому данный сегмент для нас интересен и очень важен. И я думаю, что в перспективе он не утратит своей актуальности.
– Как Компания планирует завоевывать и удерживать свои позиции в этих сегментах с точки зрения Вашего управления?
– К сожалению, удержаться на рынках получается не всегда. Опять же, давайте взглянем на наш основной рынок – Россию. Мы потеряли здесь значительную долю, с одной стороны, из-за изменения межгосударственных договоренностей, с другой – клиенты стали более требовательные. Теперь эти потребители не всегда готовы мириться с тем уровнем качества, который их устраивал раньше. Например, в России с 1-го марта 2010 года введен новый ГОСТ на нарезную трубу для нефтегазодобычи, который на 100% соответствует западным стандартам. Поэтому на рынках мы можем удерживаться за счет того, что наши продукты будут идти в ногу со временем, соответствовать требованиям стандартов качества и быть действительно тем продуктом, которым мы можем гордиться.
Если же говорить о завоевании новых рынков, то для этого мы должны преодолеть два основных барьера. Первый – это недоверие со стороны клиентов. К сожалению, восточноевропейские производители имеют репутацию низкокачественных и дешевых производителей, из-за чего некоторые компании не хотят с нами работать. Но в наших силах доказывать делом, что качество нашей продукции соответствует требованиям мирового уровня, а продуктовая гамма отвечает западным стандартам.
Второй барьер, как показывает практика, – это сроки поставки продукции. На примере Ливии, о которой я уже упоминал, могу сказать, что там в тендерах очень жесткие обязательства по поставке продукции, и мы должны их выполнять, иначе есть риск не выйти на новые рынки.
Многие продавцы считают, что основной фактор, благодаря которому мы можем конкурировать, – это цена. Но цена – это не основное. Если мы не будем производить качественную продукцию и поставлять ее в оговоренные сроки, гибкая ценовая политика вряд ли нам поможет. В свою очередь, если мы будем удерживать намеченный курс, то я уверен, что даже с более высокой ценой мы сможем побеждать в тендерах.
– Как Вы видите дальнейшее развитие нашего продуктового портфеля? Планируется ли масштабная разработка и внедрение новых продуктов?
– Конечно же, Компания планирует развивать свой продуктовый портфель. На сегодняшний момент мы прикладываем большие усилия для освоения котельных труб в ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ. В ИНТЕРПАЙП НТЗ мы пытаемся освоить новые группы прочности, продукцию из легированных марок стали, усиленно ведем работу по сертификации наших колес в Deutsche Bahn. О некоторых новинках пока рано говорить в силу того, что они еще находятся в стадии разработки. Но это направление для нас – приоритетное, потому что если мы не будем развивать новые продукты, то мы не выживем.
– На протяжении последних нескольких месяцев предприятия ИНТЕРПАЙП прошли аудиты и получили преквалификации у многих крупных и именитых потребителей, таких, например, как Saudi Aramco, Royal Dutch Shell и другие. Как Вы оцениваете результаты подобных аудитов? Что это дает Компании?
– Оценка прошедших аудитов – в целом всегда положительная. Есть, конечно, замечания, над которыми мы работаем и которые устраняем. Но за последний год не было ни одного аудита, по результатам которого клиенты бы отказались сотрудничать с ИНТЕРПАЙП. И это хорошо!
А с точки зрения, насколько это для нас важно, я считаю, что нам вообще нужно научиться работать открыто. Хочу привести такой пример. Сейчас (а началось все это с McDonald’s!) в ресторанах модно иметь открытую кухню: либо ее размещают за прозрачным стеклом, либо вообще чуть ли не в центре зала. Словом, посетители видят, как готовятся блюда, они могут оценить уровень качества, опрятности и так далее. Нам нужно научиться работать так, чтобы быть готовыми к тому, что в любой момент наш клиент может приехать к нам и посмотреть, как мы производим трубу. Нам нечего скрывать, мы хотим соответствовать всем стандартам и работать, как говорится, «с открытой кухней».
Если мы сможем к этому упорядоченно и рационально подойти, визиты клиентов на заводы будут обыденной вещью, нам не надо будет специально готовиться. Клиенты нам будут больше доверять, и любую сертификацию мы будем проходить с легкостью. Ведь аудиты на наших предприятиях – частое явление. Даже такие лидеры рынка, как Tenaris, Vallourec, тоже проходят постоянные сертификационные аудиты, потому что тот или иной сертификат дается на несколько лет – 5-6, а затем необходимо снова пересертифицироваться. Поэтому, когда наши клиенты и представители аудиторских компаний будут приезжать на наши предприятия и видеть, как у нас все устроено, у Компании все будет хорошо.
– Многие потребители в качестве важного критерия работы определяют удобство взаимодействия с исполнителем. Удобство также стало и основной доктриной взаимодействия с клиентами в рамках утвержденной стратегии. На Ваш взгляд, насколько ИНТЕРПАЙП в этом разрезе является на сегодняшний день удобной Компанией? Что нам необходимо усилить и улучшить?
– Проблемные моменты, конечно, в вопросе удобства есть. Хотя мне кажется, что мы можем быть удобными, когда хотим этого. И поэтому для клиентов, которые относятся к категории VIP, мы можем и должны быть удобными. Например, каждую трубу, которую мы делаем для ТНК-ВР, проверяет третья сторона. Это было требование данного клиента, под которое мы подстроились и смогли это сделать, потому что это – важный клиент, длительный контракт и т. д. Какой ценой это нам далось – вопрос второй. Поэтому наша главная цель – это изменить систему, чтобы мы могли быть одинаково удобными для всех наших клиентов без ущерба для собственного комфорта. Возможно это или нет? Это кажется идеалистичным, но по этому пути нужно с уверенностью двигаться. Я считаю, что для достижения удобства каждый из нас должен начать с себя. Что это значит? Что продавец вовремя ответит клиенту – на письмо или на звонок. Если клиент попросил отгрузить ему трубу такого-то числа, мы такого-то числа ему ее и отгрузили; что если нас попросили, чтобы труба была с такой-то маркировкой, она с ней и будет. Каждый сотрудник может создать частичку этого удобства для клиента. Ведь мы можем быть удобными, когда этого хотим. Нужно просто изменить систему, чтобы это не было так сложно. Уверен – это в наших силах.
– В какой перспективе, по Вашим оценкам, мы сможем преодолеть операционный разрыв с нашими прямыми конкурентами?
– На сегодняшний день преодоление операционного разрыва не вкладывается в горизонты стратегии. Для этой задачи потребуется более длительный период времени. Операционный разрыв с нашими прямыми конкурентами состоит из двух компонентов: разрыв, который у нас есть сегодня, и разрыв в скорости развития – нашей и наших конкурентов. Если скорость развития наших конкурентов будет быстрее, чем наша скорость, разрыв будет увеличиваться. Поэтому главная наша задача – развиваться быстрее наших конкурентов.
Фактически эта стратегия должна стать руководством к действию, и каждый сотрудник независимо от должности должен понимать, куда движется Компания, осознавать свою роль и роль своего подразделения в этом движении. Если мы хотим, чтобы наша Компания развивалась и двигалась, если мы хотим обеспечить 3-летний рывок, который поможет нам разогнаться и достичь намеченных целей, мы должны следовать корпоративной стратегии.
