«Вести КАМАЗа» 0 комментариев

Сергей Когогин, КАМАЗ: «Нам нужно менять все»

В предновогоднем интервью генеральный директор ОАО «КАМАЗ» назвал ключевые события уходящего года и главные задачи предстоящего.

Об удачах и неудачах-2013

– Верной приметой хорошего года, по традиции, считалась победа на «Дакаре»: наши гонщики заняли весь подиум. Но, к сожалению, рынок нас не порадовал, было очень непросто, хотя мы прошли год серьезного кризиса с минимальными потерями. Уверен, за оставшееся время свои 42 с небольшим тысячи автомобилей мы сделаем. И финансовые показатели все-таки удовлетворительные, то есть год завершим с прибылью. Главное – сделали очень важный шаг в производстве автомобилей нового модельного ряда. Первые 36 автомобилей проданы, но пока мы сдержанно относимся к реализации этих машин, очень правильную позицию занимает автомобильный завод. Гонка не нужна – нужна стабильная работа и автомобиль высокого качества. У него другой клиент с другими ожиданиями.

О планах и перспективах

– Бизнес-план принят, он очень непростой. 43 тысячи автомобилей – это небольшой рост к уровню нынешнего года, но мы не ждем позитивных изменений в экономике: стагнация, рецессия ощутимы повсюду. Очень тщательно работаем с продавцами и с производством над внутренней частью модельного ряда. Есть правильное понимание, началась командная работа конструкторов, производственников, закупщиков. Очень конкурентный рынок: европейские, китайские производители – уже рядом. И, хотя в стране есть определенный протекционизм относительно наших автопроизводителей, если брать коммерческие автомобили и автобусы – рынок фактически открыт.

По новым моделям рассчитываем выйти на темп восемь автомобилей в сутки, в год произвести их 2-2,5 тысячи. Перед конструкторами стояла задача сертификации и получения Одобрения типа транспортного средства, чтобы иметь возможность расширения модельного ряда. Вслед за 5490 (М1842) планируем сборку тягача 6х4, бортового автомобиля на его агрегатной базе. Тремя-четырьмя моделями пока ограничимся.

О «корейской» кабине

– Это «клеймо» вызывает уже и раздражение, и улыбку. Перед «КАМАЗом» цель изменения модельного ряда. Это реальные масштабные задачи, определенные инвестиционной программой. Есть четкая граница: на уровне «Евро-5», тем более «Евро-6», будет выпускаться более половины автомобилей новой конструкции, и мы должны иметь автомобиль, который станет одним из лучших. Со старой кабиной это невозможно. Гарантированно будем изменять и внешние видовые характеристики – так того требуют «законы жанра», клиенту нужно предложить нечто современное и по дизайну в том числе, серьезно будем работать и над интерьером. Нам нужны кабины шириной 2350 и 2500 мм. С 2350 нашли самый простой вариант – взяли даймлеровскую кабину Axor. С такой скоростью создать автомобиль с новой кабиной было невозможно – мы это сделали. Закупили оборудование, и с января процесс сварки кабины начнется уже у нас. Есть уверенность, что мы не допустили ни одной серьезной ошибки.

Кабина шириной 2,5 метра нужна для другого модельного ряда. Этот вопрос можно решать как самостоятельно, так и с «Даймлером». На сегодня «КАМАЗом» проект уже выполнен, пробеговые испытания приближаются к 1 млн км (необходимо понять, какой ресурс у этой кабины). Каркас новой кабины готов предложить «Даймлер». Конструкторы сейчас решают, что для нас выгоднее. Никто из акционеров не станет навязывать решения, которое не выгодно «КАМАЗу».

Об увеличении доли «Даймлера»

– Чем оно «грозит»? Увеличением инвестиций, улучшением нашей экономики! (Смеется.) Процедура переговоров достаточно сложная, с одной стороны – это большая наука, с другой – «восточный базар». «КАМАЗ» подготовил огромный объем (18 тысяч видов!) документов, «Даймлер» провел дью дилидженс (заключение, скорее всего, последует в январе). Мне будет очень интересно узнать, как мы выглядим со стороны «Даймлера». Первая читка документов прошла. Сравнив результаты 2008 и 2012 годов, наши партнеры ни по одному направлению не увидели отрицательной динамики, отметили значительные изменения по улучшению предприятия. Это касается производства, разработок, самого продукта. Значит – заметьте, таково мнение партнеров, внешней стороны, что очень важно, – пять лет мы шли только вперед.

О развитии СП

– Наша идеология по созданию СП имела определенные «размеры» – речь шла о производстве основных компонентов (коробка передач, тормозные системы, цилиндро-поршневая группа и т.д.), далее мы перешли к созданию СП в части конечного продукта («Мерседес-Бенц-Тракс-Восток», CNH), а потом заявили всем партнерам, что готовы поддержать их бизнес в рамках постоянно действующего Индустриального парка «Мастер». Сейчас наступает период, когда есть смысл задуматься о возобновлении практики создания СП по ключевым компонентам, поскольку зачастую рисковать под камазовские объемы на российском рынке китайские или европейские компании не готовы.

О сервисе

– «КАМАЗ» был первой в Советском Союзе компанией, развившей региональную сервисную сеть, за что честь и хвала «отцам-основателям». Не все было просто. В 2012 году мы закончили «расчистку» нашей собственной сервисной сети, сейчас наступил период инвестирования, около 1 миллиарда в год мы готовы направлять на развитие сервисной сети. Разработан проект базового сервисного центра (на мой взгляд, он слишком дорогой). В Армении опробован образец экономичного подхода. Каждый год строятся СЦ и под требования «КАМАЗа», порядка 10 современных открылось в этом году, совсем недавно – «ОмскДизельСервис», где все получилось хорошо и недорого. Для нас важен совместный бизнес, потому что СЦ – залог нашей конкурентоспособности. И дилеры, инвестируя в эти проекты, верят в будущее «КАМАЗа».

Об оборудовании

– Есть простая формула: современное оборудование должно работать 21 смену в неделю – иначе оно не окупается. К сожалению, отрицательные примеры в истории «КАМАЗа» есть – взять тот же «японский кредит». Было закуплено оборудование, часть которого (к счастью, не основная) лежит в ящиках уже 15 лет и не востребована до сих пор! Я так и не понял смысла этих приобретений. Такие «инвестиции» мы себе позволить не можем. Вижу, что директора заводов и персонал начали это понимать. Перед нами очень серьезные задачи по инвестициям. Если в среднем «КАМАЗ» осваивал 4 миллиарда рублей в год, то теперь перейти нужно к 12 миллиардам, и это будет не «освоение бюджета», а активная работа с инвестициями. Нельзя покупать ни одного станка, ни одной линии, если они сразу не будут работать с максимальной загрузкой, давая качественный продукт. И специалисты сразу должны уметь работать на них.

Нужно изменить отношение и к оборудованию, уже имеющемуся. Я часто слышу, что оно у нас устаревшее, это мнение в значительной мере формирует линейный персонал. Но если оно обеспечивает должный уровень качества – должно и нужно на нем работать и ни в коем случае не идти по пути, что «все старое мы вырежем и выбросим». Так недалеко и до того, что лучше вообще новый завод построить…

О реинжиниринге

– В рамках реинжиниринга у нас еще есть «лишний» миллион квадратных метров площадей. В 2012 году мы приняли программу оптимизации наших активов, она реализуется. Яркий пример решения вопроса непрофильного актива – ООО «Электротранспорт», которое мы с удовольствием передали городу. Кстати, наличие этого подразделения в собственности «КАМАЗа» всегда выступало как ограничивающий фактор, если заходила речь о поддержке этого вида транспорта со стороны города или республики. Теперь барьера нет. Челны построены уникально в смысле дорог, трамвай может быть основным транспортным средством. Даже не очень большие вложения в трамвайные линии приведут к тому, что проблемы транспортного коллапса не будет вообще. Этим страдают многие города, без общественного транспорта ее не решить, но в Челнах трамвай позволит сделать это гарантированно.

Об аутсорсинге

– Делать самим или покупать – вопрос, актуальный для всех. Поддерживать все компетенции невозможно, поэтому мы должны четко определить, что делать можем, а чего – нет. Упрощение производственных процессов, снижение номенклатуры будет происходить. Не так давно рассматривали стратегию литейного завода, который сегодня поставляет изделия 670 наименований, а с вводом нового модельного ряда их станет более 900. Когда-то нужно остановиться! Программа аутсорсинга нами выполняется. Опыт того же КИП «Мастер» показывает, что партнеры, которым созданы условия, не выходят из-под нашего контроля, а малый бизнес, надо признать, имеет большую, по сравнению с крупной компанией, подвижность.

О персонале

– У нас нет задачи сократить персонал, но есть задача резко поднять производительность труда. В бизнес-плане заложен рост 15%, но этого недостаточно. Резервы, как показал проект оптимизации рабочего времени Томаша Навратила, как минимум, процентов 20. Что касается уровня подготовки нашего персонала, его нельзя назвать плохим – это отмечают и наши экспаты, углубленно работающие на заводах, г-н Визингер, например. Но изменение сознания, отношения ко всему происходящему необходимо. Мы часто говорим, что компания должна адекватно реагировать на внешние вызовы, но и внутри вызовов не меньше. Поэтому в будущем году нужно углубляться во внутренние процессы.

О зарплате

– Знаю, например, что зарплата инженера-конструктора в Австрии относительно той, что получает его коллега у нас, не больше. В Европе другой принцип налогообложения, акценты смещены – 50% от доходов платит сам работник (а не работодатель с ФЗП), у нас пока – 13. Доля заработной платы в нашем продукте достигла 20%. Я не говорю, что она высокая. Но, если бы не оптимизация численности, и такую сегодня платить бы не могли. Зарплата должна быть увязана с производительностью труда. Конечно, она будет расти, но, чтобы не иметь ограничений, работать нужно с максимальной загрузкой. Мы, конечно, проведем индексацию – в соответствии с Коллективным договором.

О социальной поддержке

– Жилье – один из самых сложных вопросов, стоимость квартир настолько высока, что механизм ипотеки становится едва ли не единственным путем решения. В нашей компании программа разработана, но для молодежи этого точно недостаточно. Эту работу намерены усилить, служба персонала и профсоюзный комитет ищут формы, которые нам по карману и точно полезны. Вариантов много – увеличение ежемесячных субсидий, помощь в платеже первоначального взноса и прочие. В первом полугодии предложим персоналу схему, которая, надеюсь, всех устроит. Конечно, мы рассчитываем с внедрением этой программы и на закрепление молодых специалистов на предприятии. Все-таки когда ты работаешь в большой компании, чувствуешь: за тобой – коллектив, огромная семья, если что-то случится, тебя не бросят. Наши социальная политика, социальный пакет тоже определены рамками Коллективного договора.

О культуре

– С Валерием Абисаловичем Гергиевым мы познакомились не так давно. Я сразу проникся уважением к его таланту, это само собой, но за время 10-минутного разговора (дело было в кабинете Германа Грефа) был просто очарован его человеческими качествами – как он ведет беседу, насколько открыт, поразила и его готовность приехать в Челны, на «КАМАЗ», играть для камазовцев – при его невероятном гастрольном графике. Когда человек так отдается искусству, – это уже не вопрос денежных отношений. Надеюсь, оркестр Мариинки приезжал к нам не в последний раз. Большого количества «звезд» мы, конечно, позволить себе не можем, но приглашать известных артистов все-таки будем: высокая культура необходима нашему городу, ведь он совсем недавно родился, здесь нет таких культурных традиций, как в Казани, в Москве. Мы оплачиваем гастроли казанских театров – татарского им. Камала, русского драматического им. Качалова.

О нас с вами

– Хочется, чтобы год 45-летия «КАМАЗа» запомнился нашими успехами. Мы должны стать не просто хорошими, а лучшими, поэтому 2014-й год – это год старта кардинальных изменений на «КАМАЗе». Мы должны изменить не только КАМАЗ, но и, в первую очередь, себя, от этого будет зависеть все остальное. Знаю, что активность горожан, камазовцев очень высокая. Если эту энергию да в правильное русло – горы можно свернуть, направление рек изменить. До сих пор это получалось. Сейчас – да, задача другого порядка, но я уверен: это настолько интересно, что коллектив захочет ее реализовать.

Подготовила к публикации Ольга Ерашова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”