К чему приводит эффективный тандем российских и западных управленцев? Об этом – в интервью с Александром Филатовым, управляющим директором СП «RM-Terex».
– С окончанием 2012 года СП «RM-Terex» завершило свой первый этап – этап становления на российском рынке. Как Вы оцениваете потенциал предприятия по завоеванию желаемой доли рынка и что вы для этого сделали?
– Наша среда очень высококонкурентная. Как Вы знаете, в России локализовалось большое количество производителей дорожно-строительной, коммунальной техники. Что мы делаем со своей стороны? Мы запустили достаточно серьезный процесс полномасштабной трансформации как с точки зрения бизнес-процессов, сильной управленческой команды, модернизации производств, обновления продуктовой линейки, так и с позиции качества состава нашей дилерской сети, которая должна помочь нам нарастить нашу долю и довести ее до целевых уровней. Мы хотим в целом по дорожно-строительной, подъемной технике иметь в России долю не менее 10%. И мы уверенно начали движение в этом направлении.
– Сразу несколько площадок «Русских Машин» стали местами концентрации вашего СП: Тверь, Брянск, Челябинск и Нижний Новгород. Какие задачи вы решили в 2012 году по каждой из «точек роста»?
– У нас было и есть достаточно четкое видение развития по всем нашим «точкам роста» – производственным площадкам – и в 2012 году, и в году наступившем. Мы придерживаемся двух элементов бизнес-модели. Первый – это локализация продуктов Terex в России для их приближения к клиенту, а также адаптация и доведение российских продуктов до качества Tereх. И второй – это полномасштабный экспорт продукции.
Если говорить по прошлому году, то две площадки были ориентированы на локализацию продукции Terex, что мы успешно сделали. В мае мы открыли новое современное сборочное производство экскаваторов-погрузчиков на Тверском экскаватором заводе. В ноябре в Челябинске состоялось открытие производства карьерных самосвалов.
Две другие наши производственные площадки – в Брянске и Нижегородской области (Заволжский завод гусеничных тягачей) – в данный момент ориентированы на создание экспортных продуктов.
В Брянске мы завершаем создание нового поколения автогрейдеров, которые будут представлены на строительно-дорожном рынке России и экспортных рынках под брендом Terex. Продажа первых машин состоялась в прошлом году.
На Заволжском заводе гусеничных тягачей мы проводим глубокую модернизацию всего модельного ряда, в 2012 году мы впервые представили экспортную версию снегоболотохода с улучшенными потребительскими свойствами. Данную машину мы уже сертифицировали для рынка Великобритании, а также для стран Европейского Союза. Уверен, мы сделали достаточно серьезный шаг, так как это первый продукт, который полностью ориентирован на Европу.
И эти два продукта – брянский грейдер и снегоболотоход – в экспортом исполнении мы покажем в марте на ведущей выставке «Баума» в Мюнхене.
– Когда планируете окупить инвестиции в локализацию и модернизацию?
– Инвестиции в модернизацию производства и локализацию планируется окупить в течение 4-5 лет. Хотя локализация – это более сложный процесс. Быстро окупается первичная локализация, а вот последующая, где мы углубляем количество операций, которые осуществляются на наших площадках, а также количество компонентов, которые производятся на заводах, – это более затяжной процесс. Там идет окупаемость по элементам, по компонентам. Но, в целом, мы стараемся держаться в запланированном горизонте.
– А насколько перспективной вам видится экспортная стратегия СП? Ведь у вас очень агрессивные конкуренты. Чем будете брать потребителей?
– Да, конкуренты у нас серьезные – нет смысла даже перечислять, мы их все знаем.
Основная историческая проблема экспорта российских производителей (и отчасти советских) – это качество сервиса и обеспечение запчастями.
При осуществлении экспорта, благодаря партнерству с Terex, мы будем опираться на дилерскую сеть Terex в мире, которая работает по более высоким стандартам обеспечения сервиса. Таким образом, это новый уровень.
Второе – мы огромное значение уделяем качеству самого продукта, соотношению «цена-качество» и адаптированности его к мировому рынку – как с точки зрения экологического стандарта, так и по потребительским и функциональным характеристикам.
Сейчас мы доводим наши продукты до мирового уровня, и через сеть Terex, уверен, будем успешно их экспортировать, достойно конкурируя с другими мировыми производителями.
– Что касается конструирования машин, то экспортные варианты и варианты, предназначенные для российского рынка, будут иметь какие-либо отличия? Почему-то в России считается, что экспортный вариант всегда требует большего внимания к клиенту и потребителю, нежели продукт для внутреннего рынка.
–У нас базовая конструкция будет одинаковой для всех рынков. Просто на разных рынках – разные требования, например, климатические. Это сильно влияет на исполнение техники.
Адаптацию для крупных рынков, безусловно, нужно делать – и в области опций, и в области потребительских характеристик, но я не скажу, что разница должна быть очень существенной. Например, мы сейчас работаем над потенциальной поставкой нашего нового обновленного грейдера в Южную Африку. Адаптация предусмотрена, но это не фундаментальные изменения.
– Предполагалось, что в 2012 году 300 из 600 миллионов рублей будет инвестировано в завод «Тверской Экскаватор», где осуществляется локализация продуктов Terex. По факту эта сумма оправдала потребности сборочного производства? Как будут распределены остальные инвестиции?
– Да. Мы выполнили инвестиционную программу этого года. Как я сказал, мы локализовали производство экскаваторов-погрузчиков в Твери и карьерных самосвалов в Челябинске.
Другая часть инвестиций – около 30% – была направлена на освоение производства нового поколения грейдеров, а также на модернизацию всего текущего модельного ряда.
Вообще, инвестиционная программа носит элемент конфиденциальности. Могу только сказать, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом сумма инвестиций будет чуть выше.
Мы планируем провести модернизацию сварочного производства для того, чтобы подвести уровень сварки к мировым стандартам. В первом полугодии текущего года, будут запущены в работу современные окрасочные комплексы, которые также позволят значительно улучшить качество окраски техники.
– Какие передовые технологии, в том числе и в области управления, будут использованы в СП, благодаря участию корпорации Terex?
– Сразу отмечу, что современные технологии будут использованы как от Terex, так и заимствованы из лучших российских практик, привнесенные нашей новой управленческой командой, которую мы значительно усилили в прошлом году.
Все процессы будут развиваться параллельно и комплексно, в соответствии с приоритетами. В-первую очередь, это изменение подходов к разработке новых продуктов и системе качества. Мы хотим перейти от системы, ориентированной на контроль, к системе, ориентированной на процесс управления качеством. Во-вторых, это модернизация системы закупок с целью достижения синергии в закупках с Terex по мировым производителям компонентов. Продолжим внедрение системы Бережливого производства, которая активно внедряется в бизнесах Корпорации «Русских Машин». Также будут идти значительные изменения в области ИТ-технологий – внедрение ERP-системы и ее синхронизация с системой Tereх, СRM-системы, чтобы облегчить и поднять на новый уровень наше общение с дилерами в 2013 году.
И третье, самое важное направление, – внедрение системы SQA (Supplier Quality Assurance), системы обеспечения качества поставщика, которое мы начали в конце прошлого года.
– Вы отмечали, что первоочередной задачей менеджмента нового предприятия является обеспечить синергию управленческих и производственных компетенций двух корпораций, сформировать эффективную команду, разработать и реализовать перспективную стратегию, нацеленную на завоевание и укрепление лидерских позиций на рынке строительно-дорожной техники. Такая стратегия разработана? Каковы ее составляющие?
– В 2012 году полностью разработана и согласована с акционерами стратегия развития до 2017 года. Элементов в ней много. Суть ее заключается в том, что за этот срок мы должны полностью сформировать портфель продуктов для успешной конкуренции на российском рынке и начала экспансии на мировые рынки. Более того, хочу отметить, что в соответствии с нашей стратегией уже через год у нас появится пул продуктов, которые будут уникальны для глобального продуктового портфеля Terex. Они будут производиться только в России. Сбыт, осуществляемый через систему Terex, будет иметь более высокий потенциал, так как мы не будем конкурировать по продуктам с другими заводами Terex в мире.
Помимо продуктов, нам нужно сформировать соответствующие компетенции, чтобы быть успешными в высококонкурентной среде. Поэтому мы привлекли одних из лучших руководителей корпорации Terex для организации современной системы экспорта, а также одного из инженеров Caterpillar для разработки новых продуктов, в частности, экскаваторов.
И нельзя забывать про наших партнеров – дилеров. В середине декабря прошлого года мы провели масштабную дилерскую конференцию, где презентовали новую стратегию развития, и вместе с дилерами решили, как мы должны развиваться, чтобы стратегия была исполнена.
Напомню, что наша цель – 10% российского рынка в интересующем нас сегменте. Экспорт должен быть не менее трети продаж от всего российского портфеля Terex в 2013 году.
– Руководство СП «RM-Terex» Вы осуществляете совместно с вице-президентом компании Terex Джо Крайдером (Joe Krider). Как можно наблюдать со стороны, ваш деловой союз достаточно эффективен. В чем секрет? Неужели у вас не возникает никаких разногласий?
– Руководство осуществляет, в принципе, вся управленческая команда. К нам за этот год пришло 10 новых топ-менеджеров. И наша с Джо Крайдером задача – помогать команде, дирижировать и выставлять некий вектор, по которому необходимо двигаться. А дальше команда все сама сделает.
Да, Вы правы, у нас очень эффективный тандем. Если говорить коротко, то на мне лежит больше операционная деятельность в рамках СП. Джозеф сфокусирован на том, чтобы быть идеальным интерфейсом для общения с корпорацией Terex, и реализации всего спектра синергии в области закупок, локализации продукта, поддержки развития экспорта. А стратегические вопросы мы решаем вместе, и разногласия возникают редко.
Джо уже давно в России. Он более 3 лет управлял бизнесом Terex в нашей стране. Думаю, он изучил основную часть подводных камней, а также возможности, которые предоставляет российский рынок. Поэтому разногласия если и возникают, то они незначительны. И хорошо, что они бывают. Ведь, как известно, в споре рождается истина.
– Российские компании почти в один голос заявляют о своей клиентоориентированности. Однако на практике зачастую слова далеки от дела. Для корпорации Terex ориентация на клиента – не пустой звук, а действенный принцип, исполнение которого позволяет успешно развиваться по всему миру. Расскажите, пожалуйста, подробнее, как СП будет поддерживать этот принцип в России. Какие инструменты вы намерены задействовать, в том числе в работе с дилерами, чтобы доказать практическую реализуемость принципа клиентоориентированности?
– Первое, что надо дать дилерам, это конкурентоспособные продукты, на которых они могут построить свою инвестиционную деятельность. А также будут иметь соответствующий доход, покрывающий инвестиции, из которого они смогут развиваться.
Второе. Мы начинаем двигаться в области создания современной СRM-системы, в том числе через такие вещи как онлайн-сервисы для упрощения нашего общения с дилерами.
Третье. Мы взялись за улучшение сервисного обслуживания – сервиса, ориентированного на клиента. Мы хотим поднять на новый уровень обеспечение достаточным количеством запчастей и скорости поставки через региональные склады. Сейчас мы заканчиваем пилотный проект по созданию веб-сервиса – это возможность заказа запчастей в режиме он-лайн для того, чтобы уйти от бумажной работы, звонков, чтобы повысить автоматизацию.
В целом, вместе с дилерами мы ориентированы на такой уровень сервиса, который будет радовать наших клиентов. Все выбранные продукты и технологии в области сервиса мы постепенно намерены довести до совершенства. Именно это и есть наш фокус.
Мы начали масштабное вовлечение дилеров в совместное планирование. Вместе мы занялись проектированием фокус-групп по продуктам, чтобы получать их мнение на обновления и модернизацию, которые мы делаем.
– RM-Terex в рамках широкомасштабного сотрудничества получает для сборки спроектированные за рубежом машины и компоненты, которые выпускают ведущие мировые поставщики. А какая роль отводится конструкторам-проектировщикам СП? Насколько вовлечены российские специалисты в разработку зарубежных продуктов?
– Мы объединили конструкторские подразделения всех наших четырех заводов и центр в Москве, создав так называемый виртуальный объединенный инженерный центр. Цель – уйти от разделения по заводам конструкторов и перейти к формированию пула по компетенциям проектов. То есть, если человек отвечает за систему экстерьера и интерьера, то, в принципе, он может это сделать и для грейдера, и для экскаватора. Разница не такая фундаментальная.
Роль привлеченных в штат иностранных специалистов в том, чтобы предоставить некое первичное ноу-хау и помочь поставить процесс разработки новых продуктов, а дальше 90% работы должны сделать наши конструктора, потом технологи в плане постановки этой продукции на производство. У нас много талантливых людей, наша задача – правильно организовать их работу, дать первичный материал и затем совершенствовать процесс.
Наш портфель, как я сказал ранее, должен состоять из пула уникальных продуктов. Как минимум по одному из них – это будет совместная разработка российских специалистов с несколькими инженерными центрами корпорации Terex в Западной Европе.
Другой пример. Когда мы локализовали карьерный самосвал, конструктора нашего инженерного центра внесли несколько предложений, которые приняли зарубежные коллеги, и внедрили у себя в производство. И это были конструктивные улучшения.
Для обмена опытом планируется расширять стажировки наших специалистов на зарубежные предприятия Terex. Пока они у нас носят точечный характер.
– Каким образом вы намерены выстраивать работу с зарубежными поставщиками, чтобы соблюсти принцип поставки «точно в срок»?
– Это очень тонкий вопрос. Наш бизнес не такой массовый, как, например, автопром. И здесь не просто соблюсти баланс между наличием достаточного запаса комплектующих и оборотным капиталом. Кроме того, комплектующие могут требоваться уникальные – под конкретную машину, а сроки поставки могут быть изначально длинными. В то время как клиенту необходим, например, грейдер в кратчайшие сроки. Поэтому баланс между количеством стока и оптимизацией оборотного капитала сложный. Нельзя здесь вывести среднюю формулу – один месяц или три. Здесь нужно оптимизировать планирование и, общаясь с нашими поставщиками, в том числе и западными, где сроки поставки больше, находить баланс и новые элементы сотрудничества. Например, можно воспользоваться подходом «комплектующие, находящиеся на консигнационном складе».
– Дорожно-строительная техника – один из наиболее подверженных ВТО-рискам сегмент российского машиностроения. И вам как руководителю предстоит создать так называемую подушку безопасности. Какие операционные процессы и подходы должны быть на это направлены? По какой схеме будет развиваться полноценная Производственная система СП?
– Давно известно, что строительно-дорожная техника была вне фокуса промышленной политики России. Основной фокус был на автопроме, где, кстати, проделана уникальная работа по созданию среды, которая стимулирует иностранных производителей глубоко локализовывать в России производства, а российских производителей развиваться. Поэтому мы, во-первых, создали, некоммерческое партнерство производителей дорожно-строительной, коммунальной, наземно-аэродромной техники и сейчас активно его усиливаем. Мы начали усиливать партнерство с государством, чтобы создать и перенять лучшие наработки автопрома для нашей отрасли.
Что касается рисков, то эта область наименее защищенная. Мы и так имеем низкие таможенные пошлины, поэтому, в общем, ВТО не сильно ухудшает ситуацию. Здесь нужна последовательная работа над своей конкурентоспособностью. И современная промышленная политика государства, ориентированная на защиту тех, – причем как российских игроков, так и иностранных, – которые инвестируют в создание в России производства и развитие продуктов.
Да и Вы знаете, мы, если не ошибаюсь, 157 страна, вошедшая в ВТО. Каких-то особых секретов здесь нет. Глобальный рынок – это игра конкурентоспособности. И здесь ничего нового, кроме как последовательное, постоянное сокращение издержек, не добавляющих ценности в конечном продукте, внедрение Производственной системы, Бережливого производства, – не придумаешь. Важна рационализация производства с точки зрения принятия решения о том, что выгодно производить, а что закупать. Все эти процессы мы полномасштабно развернули.
Одновременно рост объемов продаж на внутреннем рынке, а также экспортная выручка должны помочь нам стать более конкурентоспособными и обеспечить маржинальность, которая позволит инвестировать в разработку и модернизацию продуктов, бизнес-процессы, предоставление достойной маржи дилерам, а также делать постепенные инвестиции в обучение персонала на зарубежных предприятиях.
– На какую поддержку со стороны государства вы рассчитываете?
– Для автопрома принято постановление № 166, которое дает большое количество льгот в области налогообложения и таможенного регулирования для тех, кто локализует производство. Мы надеемся, что аналогичные преференции появятся и для нашего сектора машиностроения, диалог в этом направлении уже идет.
Также считаю, что система компенсационного сбора полезна не только как инструмент защиты, но и как механизм, который позволит минимизировать последствия факта завершения жизненного цикла техники. Очень часто, мы можем видеть, что сельскохозяйственная техника остается ржаветь где-то в полях.
Нужна современная система, когда элементы техники утилизируются и возвращаются в производство. Нужна система преференций при госзакупках.
– С какими экономическими результатами вы завершаете текущий год и на какие показатели хотите выйти в следующем году?
– Пока мы готовы озвучить только то, что мы прибыльная компания, выручка за 2012 год составила около 7 миллиардов рублей. В этом году мы хотим превысить 10 миллиардов рублей. Кроме того, в 2013 году мы планируем на 1,5-2% увеличить нашу рыночную долю.
Подготовила Ольга Лазарева
