0 комментариев

Джефф Иммельт, GE: «Мы учим людей быть любопытными»

Председатель и генеральный директор GE Джефф Иммельт о лидерстве, развивающихся рынках и о том, что нужно заглядывать на 130 лет вперед.

http://slon.ru

Екатерина Чекмарева

 

Председатель и генеральный директор GE Джефф Иммельт о лидерстве, развивающихся рынках и о том, что нужно заглядывать на 130 лет вперед.

Выступление генерального директора GE Джеффа Иммельта перед студентами школы управления «Сколково»: 

То время, в которое мы живем, уникально: высокая инфляция, природные катастрофы, во многих странах мира идут войны, [усиливают позиции] растущие экономики, как Китай. Я бы назвал наше время волатильным. 

Что же касается изменений, через которые мы прошли, то 10 лет назад мы тратили на НИОКР 2% выручки. Теперь цифры совсем другие. Если не говорить о финансах, то за последнее десятилетие мы работали очень хорошо, только Shell и Exxon Mobil работали, наверное, лучше. Мы достаточно эффективно работаем, однако перед нами много вызовов. 

 Какой должна быть структура компании? GE – крупная компания, как оставаться компанией с предпринимательским духом? 

– Вспомните о гигантских российских компаниях, о своих инвесторах. Чтобы преуспеть, надо заниматься большими заказами хорошо. Наша доля рынка велика. Мы работаем там, где малым компаниям работать непросто. Представьте: вы просыпаетесь и решаете бороться с нами в строительстве авиационных двигателей. Вы готовы инвестировать $30 млрд? Мы приглашаем к сотрудничеству стартапы, партнеров. Мы финансировали создание интеллектуальной сети. Мы привлекаем в сети различные компании, просим их предлагать свои идеи. Мы все не сможем сделать сами: чтобы сохранять предпринимательский дух, надо работать с кем-то еще. Мы умеем работать с малыми и средними компаниями. 

– Вы – лидеры в развитии. Что вы думаете по поводу лидерства? 


– Мы тратим на наших людей много времени. А как еще? Мы развиваем навыки, миллион долларов мы вкладываем в тренинги. У нас корпоративный университет с общежитиями, туда приезжают люди разного корпоративного уровня. Я сам там преподаю 2–3 раза в месяц. Я огромное количество времени (около 30%) трачу на развитие наших сотрудников. Важная идея вашей жизни – это не эта идея, [которая сейчас у вас в голове], а следующая, которая базируется на предыдущих идеях. 

[Мы интересуемся], что думают в крупных компаниях, таких как Google, о лидерстве, мировых тенденциях. То, что мы узнали, мы инкорпорировали в нашу образовательную программу. 

Когда мы говорим  о школе, подобной вашей, – речь идет о воспитании лидеров. Навыки требуют определенного характера, мы учим сотрудников быть любопытными. Я ничего не помню из моих школьных дней, если честно. Но колледж научил меня интересоваться, любить людей, решать проблемы. Времена меняются, но люди – это основные компоненты бизнеса. 

Любопытство – оно должно быть в крови. Если я иду на совещание и не задаю вопросов сотрудникам – я неудачник. Я должен задавать вопросы людям, я должен узнавать больше. 

 У вас гигантская компания. Health и Eco – что это за программы? 

– Я верю в интеллект. Систематическое мышление, инновации, технологии – это очень обширные темы. Это вещи горизонтального порядка. Мы всегда занимались энергетическим бизнесом. В 2004 году мы занимались проблемами энергосбережения и сокращения вредных выбросов в атмосферу. Одна команда изучала проблемы, связанные с выбросами, другая занималась клиентами. Когда мы начинали проект чистой энергии – мы выделили $5 млрд. Теперь мы предлагаем 5 [экологически чистых] продуктов, и выручка выросла. Но мы занимаемся этим не только потому, [что] мы хотим [заработать]. Мы хотим быть нужными, решать глобальные проблемы. 

Многие страны тратят огромные деньги на здравоохранение, но не у всех есть эти деньги. Доступное здравоохранение нас интересует. Мы тратим $3 млрд на доступность здравоохранения. 

Развитые страны всегда продвигают эти моменты. Мы берем прибыль, инновации, репутацию – они должны вписываться в эту тему. 

 Россия – часть БРИК. Насколько это важный для вас рынок? 

– Я пришел в GE в 1982 году, мы тогда зарабатывали $24 млрд, основная часть выручки приходилась на США. Сейчас мы в основном получаем выручку из-за границы. Развивающиеся рынки приносят $35 млрд. Это наша судьба. Мы развиваем мир. У нас есть богатые страны, такие как Китай, Индия, есть страны такие, как Россия, – богатые ресурсами. Россия для нас – это гигантская страна: здесь есть титан, газ, другие природные ресурсы. Но как осуществить переход от сырьевой экономики? То же самое пытаются сделать Бразилия, Саудовская Аравия. Вы не одиноки. Мы можем быть хорошими партнерами во время перехода. Можно создать инвестиционные партнерства. Мы не можем отдавать технологию, но мы можем вступать в партнерство. 

Мы производители, глобализаторы, вот в каком ключе мы думаем о России. Как быть партнером, заниматься инновациями? Любой может сказать, что хочет помогать продавать нефть «Газпрому». Но это не инновационное решение. Мы должны предлагать инновации. 

 Вы теперь тратите 6% на НИОКР. Как оценивать эффективность таких вливаний? 

– Подавляющее большинство нашего НИОКРа делается на уровне отдельных бизнесов: авиа, здравоохранение. Там мы думаем, какие продукты выводить на рынок. Есть шесть глобальных лабораторий. Есть макроуровень – количество патентов, сравнительный анализ, как мы выглядим на фоне других компаний, как Siemens. Мы видим, что происходит с появлением новых авиадвигателей. 

И макро-, и микроизмерения происходят. Я привередлив к продукции. Я могу рассказывать, что вся наша продукция высоконаучная, но это не совсем так. Мы много занимаемся тестированием. Нужны люди, которые будут проверять, что будет востребовано, что нет. Например, Airbus хочет изготовить Dreamliner, но кто будет выполнять заказ? Есть несколько компаний, которые могли бы за него взяться, мы в том числе. Для этого надо вложить $3 млрд, верить в свою модель. Мы занимаемся оценкой, когда речь заходит о крупных проектах. 

 Вы могли бы рассказать о ваших ощущениях от кризиса, каковы ваши уроки? Как не попасть в ту же ловушку? 

– На все бизнесы повлияло банкротство Lehman Brothers. Половину выручки мы генерировали посредством финансовых сервисов. Когда начался кризис, нам надо было что-то делать. Мы решили, что хотим остаться в финансовых сервисах. Теперь мы довольны этим бизнесом. Если вы занимаетесь финансовыми сервисами, то видите, что отскок есть. 

Во время кризиса мы наработали еще больше продукции и смогли завоевать новую долю рынка. Если есть наличность в компании, значит все хорошо, если нет – плохо. 

Кризис возник в силу различных причин: можно вспомнить регулирование, бонусы... Десятки моментов повлияли на кризис. Но кризис в США, то, что происходит на Востоке, причина этих вещей – в дефиците конкурентоспособности. В Греции вас выталкивают на пенсию в 45 лет, на Ближнем Востоке студенты не могут найти работу. Мы видим по всему миру, что легких путей нет. Если $20 000 в год зарабатывает выпускник химфака и столько же банковский аналитик – что-то не так в этом. Мы говорим: вы, регуляторы, должны решить наши проблемы. Но это не так. 

 Ваш предшественник Джек Уэлч прославился тем, что он мог распространять опыт по всей организации. Как эта схема работает сегодня? 

– У нас обширная структура, и мы используем наш масштаб как преимущество. Размер наш велик, но благодаря этому, мы можем делиться передовым опытом. У нас патентов больше, чем у кого-либо. Управление передовым опытом, бережливое, глобальное производство – мы занимаемся этим десятилетиями и умеем делать это успешно. Мы проводим наших менеджеров через корпоративные университеты, добавляем им опыта. 

 У вас очень разные бизнес-единицы. Какая у вас стратегия по управлению ими? У вас единая корпоративная структура? 

– У нас есть инфраструктурный бизнес, финансовый, здравоохранение, вода, энергетика. Бизнес-модель там одна и та же: клиентоориентированность, НИОКР, высокая выручка, глобальность. Аспекты этих бизнесов похожи. Технологию можно взять и распространить по всей компании. У нас есть партнеры и конкуренты – многие похожи на нас, но у нас есть и финансовые сервисы. Мы распространяем наши производственные практики на финансовый сектор – как работать с клиентами, работать с рисками. 

Мы используем институт лидерства для создания единой культуры. Мы считаем, что люди должны заниматься своим направлением. Люди, занимающиеся авиацией, и должны ею заниматься. Но должны быть и люди, которые работают по всем направлениям. Мы продвигаем нашу корпоративную политику довольно агрессивно. 

 Есть мнение: вы получаете то, что измеряете. Как вы проводите измерения, что нравится клиентам? 

Наши клиенты очень разные, но в большинстве случаев продукты, которые мы продаем, заточены под прибыльность клиента. Допустим, мы продаем вам двигатели, насколько они эффективны? Вы же хотите заработать деньги как авиакомпания. Мы можем такие вещи измерить, есть технические способы. Я начинал карьеру в продажах, я накапливал опыт. Для меня это важный аспект. Когда люди говорят о партнерстве, они используют глупые слова. Но если вы зарабатываете деньги для клиентов, то вы им друг, если нет – вы им никто. 

В каждом бизнесе должно быть три основных показателя: сроки, надежность, поддержка. Нужно использовать подход: а вы не хотели бы купить [нашу продукцию] снова? Я каждый месяц встречаюсь с менеджерами по продажам в разных городах, я не снимаю руку с пульса. Я знаю, что происходит в головах клиентов. 

У нас 300 000 человек работает по всему миру. Управляя такой большой компанией, нельзя терять связи с теми, кто работает в поле. Я не могу физически управлять 300 000 сотрудников, но я знаю, как работает директор, продавец. Это дает мне ощущение, что происходит. 

У нас глобальная репутация, и я должен защищать ее. Нам требуется гибкость, отклик. Тонкая грань между compliance и гибкостью. 

 Защита прав на интеллектуальную собственность довольно непроста. Защищать патент в России и Китае очень сложно, как вы это делаете? 

– У нас много патентов. Тремя способами можно их защищать. Можно консервативно инвестировать. Можно продвигать технологию настолько быстро, чтобы другие не могли за вами угнаться. И третье – усесться в кресле удобнее и ничего не делать. Риск всегда присутствует. Кибератаки идут отовсюду. Часто они идут не на мой офис, а на офис НИОКР. Все в жизни рискованно; если минусы потенциально превышают плюсы, то, может, не надо погружаться в проект. Часто сложно принимать решение. Нет безрисковых стран и безрисковых бизнесов, но надо понимать, какую награду ты получишь за риск. 

Что касается России и GE, плюсов предвидится гораздо больше. 

 Сколько лидеров вы вынуждены привлекать на стороне? Сколько лет на одном месте работают руководители крупных предприятий? 

– В нашей компании 175 офисов, всеми ими управляют старшие руководители, они отвечают за лидерство. 80% из них начали карьеру внутри компании, они пришли после университета, когда им было чуть больше 20. Остальные пришли извне. Может, лет через 10, когда компания станет больше, внешних людей будет больше. 

Мы делегируем полномочия широко внутри компании. Мы глобализуемся, но важно, чтобы в компании работали люди, которые принимают решения. Допустим, вы работаете с инвесторами, и они ненавидят слово «делегирование». Когда инвесторы слышат слово «делегирую» – это для них значит, что в компании все ленятся и один принимает решение за других. Надо поставить лидеров на тех фронтах, где надо принимать решение. Если говорить о России – мы не так широко представлены здесь. Но каждое решение дается с большим трудом. На больших рынках решения принимают большие люди. 

 Как и почему такая  большая компания может совмещать забюрократизированность с предпринимательским духом? 

– Люди из GE скажут вам, что мы не избавились от высокого уровня бюрократии. GE сильна тем, что мы фокусируемся на том, что происходит вне стен нашей компании. Когда мы фокусируем внимание на том, что вне – мы становимся менее бюрократизированы. Можно вспомнить про пример Китая. Китайское правительство отлично работает, но будет ли успешен их бизнес, когда он работает не дома? Как они будут конкурировать за пределами Китая? Когда китайская госкомпания захочет быть на американском рынке, что будет с ней там? Мы дома работаем более агрессивно, оперативно. Мы далеки от идеала, но мы работаем в Германии, Бразилии. Нам люди открыто говорят: кто вы такие, убирайтесь отсюда прочь! Но мы компания людей: неважно, кто вы, откуда пришли, вы можете стать топ-менеджером в нашей компании. Никто не называет друг друга «мистер», неформальность очень важна. И сфокусированность на тех вещах, которые нам важны. 

 30% своего времени вы тратите на людей, как вы принимаете решения? Они интуитивны или …? 

– У нас есть формальный процесс внутри компании. То, что происходит на рутинной основе. Система доходит до моего уровня. Есть программа по продвижению лидеров. Да, люди готовы обучаться, и неважно, что вам 60 лет, если у вас молодые мозги. Если же вам 15, и вы считаете, что все знаете, тогда вам не место в нашей компании. 

Если вы потеряли уверенность в себе – надо уходить. Неудачи бывают у всех, но я не теряю уверенности в себе. У нас работает 300 000 человек, и лишь небольшая их часть готова принимать решения и отвечать за свои решения. Это система. Многие говорят, что хотят принимать решения, но лишь немногие готовы уйти из точки «а» и прийти в точку «б». Немногие готовы поставить на кон карьеру и сказать: я прав и выполню задачу. Я ищу людей, которые готовы занять такую позицию, они нам нужны. 

 Какие у вас будут  практические шаги со «Сколково»? 

– Люди, которые руководят бизнесом, считают, что в России присутствует технический талант. Технопарк [«Сколково»] станет лакмусовой бумажкой. Мы обязаны использовать потенциал России. У нас есть в России более 100 инженеров. Мы считаем, что наше присутствие должно расширяться. Каждая компания испытывает дефицит настоящих бизнес-умов. Это и в России, и в остальных странах. Должна быть программа стажировок, нам нужны хорошие люди, которые могли бы возглавить нашу компанию. Вы хотели бы присоединиться? 

 Скорость бизнеса становится все выше, как должна эволюционировать в связи с этим роль лидера, как она должна меняться? 

– Я много путешествую, и такое ощущение, что мир движется очень быстро. И я тоже задаюсь вопросом, как в таких условиях развивать собственную компанию? Это моя задача. Я должен подготовиться к новой экономике. Мы должны создать структуру, чтобы люди могли работать вместе. 

Наши активы присутствуют и в Индии, Бразилии, теперь и в России. Мы работаем с правильными бизнесами, у нас обширная инфраструктура. Мы ведем правильный бизнес в правильных местах. Нашей компании нужны мобильные люди, готовые к изменениям. Моя задача – привлечь таких людей в компанию, чтобы угнаться за темпом изменений. 

Скорость – это важный приоритет. Глобальная скорость. Мне 55 лет, если вы моего поколения, то должны думать, как создать основу для других поколений. 

 Есть ли у вас дефицит инженерных навыков? Или проблем вообще не существует? 

Мы отслеживаем положение дел на рынке, ищем таланты, ученых, смотрим, что происходит в научной сфере. Сегодня слишком многие занимаются компьютерной наукой, информатикой. Приходится нанимать людей вне США – это самая большая проблема. 

Что касается науки  – если вы занимаетесь атомной энергетикой, то вам либо 65, либо 25. Нет такого понятия, как сорокапятилетний инженер-атомщик. 

Когда вам 20 лет, вы знаете, что популярно сейчас, в данный момент. В Америке непопулярна «нефтянка», теперь компьютерщиков больше, чем инженеров-нефтяников. Как компьютерщик вы зарабатываете $60 000 в год, а как нефтяник – $20 000. Это колоссальная разница. 

 Нашей компании больше некуда расти, какие решения теперь стоит принимать, на чем сосредоточить  внимание? 

У нас в GE идет процесс органического роста. Представьте, вы крупная компания, но вы не отрабатываете органический рост. Сервисное обеспечение, финансовые сервисы, технические решения – это все столпы нашего бизнеса. В здравоохранении подход несколько другой. Но вы представьте конгломерат. Вы должны дать свободу принятия решений. Каждую декаду мы прирастаем новыми бизнесами стоимостью $25 млрд, не все они выстрелят, но мы должны работать над этим. 

Нашей компании 130 лет. Посмотрим, что будет с Google через 130 лет. Если он будет свежим, как мы, – мы желаем им успеха. Живость должна присутствовать. Расти сложнее, чем минимизировать издержки. Я могу сидеть дома и резать бюджет, сокращать людей. Для этого не надо быть семи пядей во лбу. Но это не бизнес. Суть бизнеса в росте. Посоветуйтесь с командой, обсудите перспективы, может, стоит выложить на бумаге три-четыре шага, которые надо бы сделать. Вы обязательно что-нибудь придумаете.

 Что более важно для компании, общества: инновации поступательные или резкие? 

– После кризиса эта тема – еще более важная, чувствительная. Существуют способы добиться успеха, когда вы сочетаете инновации и нужды общества, социальные проблемы. Представим, что это бизнес-возможность, и все пойдет гораздо быстрее. Проблема глобального потепления: как мы с этим боремся, с точки зрения чего мы действуем? С точки зрения роста компании, мы получаем хороший микс между инновациями и ответственностью компании. Бизнесы должны существовать в рамках требований общества. Было бы интересно увидеть бизнесы, не соответствующие требованиям, запросам общества. В компании, где работает 300 000 человек, было бы здорово, если бы все следовали таким правилам. Но люди не всегда им следуют; мы увольняем людей. Правила должны быть, это должны быть правила общества. 

Компании создают благосостояние, рабочие места. Лучшее, что компания может, – создавать рабочие места. Особенно, если это страна, где безработица на высоком уровне – вы приобретаете значение. Наша социальная задача – создавать конкурентоспособность, продвигать инновации, экономику страны, которая измеряется в рабочих местах. 

– Как работает компания GE, как вы мотивируете сотрудников, чтобы революция продолжалась? 


– Мы отслеживаем  рынки, [чтобы понимать, что сейчас востребовано]. Я отслеживаю, чтобы важные направления финансировались, получали людей. Важный плюс – это наш размер. Я могу как CEO защищать направления, которые растут. Но это не единственный способ, который мы используем. 

 Вы американская компания, которая работает на мировом рынке или международная с присутствием в США? 

Многие менеджеры в компании имеют не американские паспорта, мы глобальная компания. Если что-то случится со мной, если я покину свой пост через пару лет, кто будет руководить после меня? Мы думаем о таких вещах. Представьте, что есть 30 человек, которые могут руководить на высоком уровне и занять мое место. Из них 7 без американского паспорта. Следующий руководитель запросто может быть не американским гражданином. Выиграть и получить должность должен самый лучший. 

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”