Производство плоского проката (ППП) ЧерМК – самый близкий к клиенту передел технологической цепочки. О ключевых приоритетах подразделения и создании превосходного клиентского опыта рассказал директор ППП дивизиона «Северсталь Российская сталь» Николай Савенков.
Благодарим редакцию газеты "Северсталь" за предоставление данного материала.
Николай Савенков, директор ППП дивизиона «Северсталь Российская сталь»
– Николай Юрьевич, вы руководите производственным подразделением, откуда продукция отправляется потребителям. Изменились ли приоритеты и вектор развития ППП в связи с новыми требованиями рынка?
– Действительно, наши подходы к работе претерпели изменения. Долгое время мы фокусировались на снижении издержек. Даже когда компания стала уделять внимание клиентоориентированности, мы стремились совершенствовать наше внутреннее качество продукции. В работе с запросами потребителей мы опирались на отчеты и шаблоны, а основное внимание фокусировали только на ключевых клиентах. Сейчас мы работаем иначе: хотим глубоко понимать требования клиента и оперативно реагировать на его проблемы и вопросы. Считаю, что только такой подход поможет нам получать дополнительную прибыль.
При этом необходимо найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и снижением затрат. Это очень непросто. В первую очередь мы изучаем потребности и проблемы заказчика. Если видим, что наша продукция в чем-то не устраивает клиента, мы разрабатываем корректирующие мероприятия. Если стандартные решения не работают, мы смотрим глубже. При этом любое, даже на первый взгляд самое эффективное решение, мы всегда оцениваем с точки зрения экономической выгоды. Если разработанное мероприятие не оправдывает вложений, мы начинаем работать в другом направлении. Например, едем на площадку клиента для поиска новых возможностей улучшения качества продукции. К счастью, нашей команде в потоке Downstream чаще удается найти решения, которые экономически выгодны нашей компании.
– Раньше нашим клиентам требовались большие партии проката и «понятный» продукт. Эта схема работы сегодня меняется?
– Эта концепция взаимодействия меняется в диалоге с клиентом. Например, до недавнего времени мы не производили трубы с минусовыми допусками в цехе гнутых профилей, поскольку существовал риск снижения производительности. При этом потребность в такой продукции у наших заказчиков существовала уже давно, и мы решили наладить изготовление такого профиля. Первое время испытывали трудности. Мы перестали выполнять производственное задание, увеличивались затраты. Кроме того, из-за сокращения толщины металла персонал тратил время на дополнительную настройку оборудования. Однако ситуация стабилизировалась. По расчетам, это решение позволяет нашей компании дополнительно зарабатывать от 30 до 60 миллионов рублей в месяц. Мы делились этим показательным кейсом на рабочих собраниях, и сотрудники осознали целесообразность наших усилий. Это хороший пример командного взаимодействия производственных специалистов, продавцов и клиента.
– Кто входит в состав команды, которая помогает нашей компании идти навстречу клиенту наиболее эффективно?
– Сейчас в составе потока Downstream работает три крупных отраслевых команды – «Строительство», «Энергетика» и «Машиностроение», куда входят представители производственных подразделений, дирекции по маркетингу и продажам. Особое внимание уделяем взаимодействию с менеджерами по развитию продуктовых категорий, которые анализируют рынок и создают уникальные торговые предложения. Вместе мы обсуждаем стратегию развития производства в соответствии с поставленными задачами и требованиями рынка. Однако этого уже недостаточно. Например, в ближайшем будущем мы планируем интегрировать нашу работу с деятельностью региональных дивизионов команды «Строительство». Связующим звеном в этом процессе выступит наш Центр технологического развития (ЦТР). Разработанные решения воплощает в жизнь коллектив производства. Мы считаем важным вовлечь в эту работу всех работников ППП.
– Раньше считалось, что основная роль работника заключается в четком исполнении технологической инструкции. Что-то изменилось?
– Действительно, основная задача производства – следовать четким инструкциям для достижения результата. Но сами технологические аспекты со временем меняются. Мы разрабатываем новые виды продукции и по-новому подходим к вопросам ее аттестации. Также на основе рекомендаций специалистов, которые решают проблемы клиентов, меняем определенные параметры в технологической цепочке. Все эти изменения мы вносим в технологические инструкции и обсуждаем с персоналом. Действия, основанные на эмоциях, в условиях работы производства недопустимы. Сегодняшние изменения наши работники увидят в рабочей документации, либо получат всю необходимую информацию от руководителей. Сегодня мы ставим перед работниками конкретные задачи, информируем о процессах, происходящих на уровне компании, рассказываем об экономической эффективности тех или иных проектов. Однако от концептуальных понятий со временем следует переходить на язык конкретных прикладных задач.
– В каких сферах мы сталкиваемся с наибольшими трудностями и как их преодолеваем?
– Самой проблемной я считаю область реализации инвестиционных мероприятий, которые является фундаментом для решения задач в области формирования превосходного клиентского опыта. Без внедрения инвестиций наше производство просто не сможет ответить на вызовы современного рынка. Основную трудность я вижу в том, что количество инвестиционных мероприятий в ППП выросло в разы. Сейчас инвестиционный портфель производства плоского проката составляет более 40 миллиардов рублей, в то время как раньше он составлял порядка 15-16 миллиардов рублей. Это почти трехкратный рост. Соответственно, качество их подготовки и исполнения мы считаем реальным вызовом как для производственных руководителей, так и для дирекции по инвестициям «Российской стали».
Меняется и логика внедрения инвестиций. Если раньше мы были нацелены на решение текущих производственный проблем, то сейчас основной запрос на ключевые инвестиции поступает со стороны отраслевых команд и маркетологов, которые изучают рынок.
Кроме того, зачастую значительные трудности возникают на этапе реализации программы: необходимо найти надежных подрядчиков и поставщиков, в сроки выполнить и проработать гарантийные обязательства.
– Николай Юрьевич, когда вы рассчитываете увидеть первые результаты нового подхода к работе с клиентами?
– Первые результаты я вижу уже сейчас. Например, еще два года назад мы не смогли бы реализовать некоторые сегодняшние проекты. Другой вопрос – когда мы увидим более фундаментальные изменения. Думаю, что уже в следующем году мы будем четко осознавать что большая часть нашего greenbox наполнена реальными эффектами от реализации инициатив связанных с превосходным клиентским опытом.
Денис Соколов
