Все знают, чем занимается бухгалтерия или управление персоналом. А что такое организационное развитие, часто приходится объяснять. Коротко – это развитие отрасли как единого организма.
Газета «Страна Росатом», май 2011г. http://strana-rosatom.ru
Все знают, чем занимается бухгалтерия или управление персоналом. А что такое организационное развитие, часто приходится объяснять. Коротко – это развитие отрасли как единого организма.
В условиях рынка Росатому важно сохранять гибкость и уметь оперативно адаптироваться к переменам. Для этого госкорпорации нужны общие и понятные всем правила игры, а система управления отраслью должна непрерывно развиваться и совершенствоваться. В прошлом году госкорпорация совершила огромный шаг вперёд, сформулировав стратегию долгосрочного развития отрасли. Были поставлены серьёзные цели. И теперь необходимо структурировать деятельность таким образом, чтобы каждый шаг, каждое решение продвигали Росатом к этой цели.
О том, что такое организационное развитие и как эта деятельность реализуется в отраслевой специфике, нам рассказала директор департамента организационного развития Росатома Евгения Горбунова.
– Организационное развитие – это эволюция, расширяющаяся спираль, на каждом витке которой возникают новые вызовы и задачи. Но специфика развития такова, что на каждом этапе мы задаём себе одни и те же вопросы: все ли результаты мы получаем, насколько качественны эти результаты, эффективна ли деятельность? И каждый раз ответы на эти вопросы позволяют понять, что нужно изменить, чтобы достигать результатов более эффективным способом.
В ментальности русского человека заложена способность быть очень результативным в нестандартных, сложных ситуациях, требующих неимоверных, героических усилий. Но для того, чтобы регулярно выдавать качественные результаты, нужно уметь эффективно выстраивать каждодневную деятельность. Организационное развитие решает именно эту задачу – найти возможности для повышения эффективности и реализовать их.
На первом этапе анализируется существующая система управления, для того чтобы понять, какие в ней есть развилки и нестыковки, обозначить проблемные зоны. Такого рода работа проходила весь прошлый год. Мы провели инвентаризацию и определили, где есть белые пятна. В результате разработан чёткий план действий по их устранению.
– Можете привести примеры выявленных проблем?
– Нельзя сказать, что это именно проблемы. В прошлом году совместно с заместителем гендиректора по развитию и международному бизнесу Росатома Кириллом Комаровым мы решали непростую задачу: как эффективно организовать управление зарубежной экспансией, чтобы стать глобальным игроком на рынке ядерных технологий, реализовать амбиции отрасли.
В первую очередь поставили цели, определили перспективные продукты. И уже исходя из целей определили, что нужно поменять в системе управления. Во многом по результатам этой работы правлением Росатома было принято решение о создании специализированной компании по строительству станций за границей – «Росатом Оверсиз». В структуре госкорпорации был сформирован блок по развитию и международному бизнесу. Сейчас активно внедряется ещё один инструмент – региональные планы действий, которые позволят сбалансировать интересы всех предприятий отрасли на внешних рынках. Начался сложный период становления системы управления международным бизнесом, который будет продолжаться не один год.
Другая важная тема – Производственная система Росатома. Совместно с генеральным директором Росэнергоатома Сергеем Обозовым мы начинаем реализацию большого и серьёзного проекта по масштабированию ПСР. Сам проект существует уже четыре года, показал хорошие экономические результаты, но пока он, скорее, реализуется в формате «высадки группы спецназа», которая совершает прорыв на производственной площадке и идёт дальше. И в этой ситуации возникают абсолютно очевидные вопросы: как изменить систему управления производством, чтобы фокус на непрерывные улучшения стал частью деятельности? Как передать технологии, которые созданы внутри команды ПСР, руководителям производств на местах? Как совместить то лучшее, чему мы научились у японских коллег, с хорошо развитой в своё время системой внедрения рацпредложений?
Мы ждём от ПСР абсолютно измеримых результатов: снижения себестоимости, повышения производительности труда. Но этот проект даст и другой значимый эффект: такая работа является колоссальным инструментом для развития кадрового потенциала. Когда нам удастся системно эту деятельность выстроить, это будет большим достижением.
И, конечно, хочу рассказать про большой проект 2010 года – разработку процессной модели отрасли. Процессную модель мы создавали совместно со всеми структурными подразделениями госкорпорации. Процессный подход предполагает, что у любой деятельности должен быть результат, и этот результат должен быть нужен или внешнему, или внутреннему потребителю. Основной задачей этого проекта было выявить все результаты и понять последовательность действий по их получению. Мы анализировали требования всех заинтересованных сторон, как внешних – государственных и международных органов, потребителей товаров и услуг, партнёров по бизнесу, поставщиков и подрядчиков и прочих, так и внутренних – дивизионов, организаций, руководства и сотрудников структурных подразделений. Было много споров и обсуждений, какие-то действия оказывались лишними и ненужными, где-то мы нашли процессы, которых не хватает. В результате получили общую картину, навигатор по всей деятельности отрасли. У нас появился общий язык, единая логика, в рамках которой будет дальше развиваться система управления.
– Оптимизация управления требует и изменения оргструктуры?
– Да, конечно. Организационная структура – это всегда проекция стратегии на распределение ответственности и полномочий, это инструмент реализации стратегии. Один из главных вопросов, на которые нам предстоит ответить на этом этапе, когда мы говорим об организационной модели отрасли: как найти баланс между централизацией и децентрализацией. Ведь что означает управлять? Во-первых, поставить амбициозные и измеримые цели. Во-вторых, задать чёткие однозначно понимаемые всеми участниками правила игры. В-третьих, выстроить систему контроля. Не поставим цели – не будет развития. Не сформулируем правила (а в нашей системе координат это отраслевые стандарты) – не будет прозрачной деятельности. Не создадим эффективную систему контроля – не будем иметь возможность оценивать результат. Эти три основных инструмента управления должны быть синхронизированы и сбалансированы между собой.
– На каком этапе сейчас организационное развитие отрасли?
– Коротко можно сказать так: мы всё очевидно ненужное топором обрубили, но рубанком ещё не прошлись. А должны в итоге ещё и бархоточкой отполировать – настолько сложна система управления атомной отрасли. Но надо иметь в виду, организационное развитие никогда не приходит в точку «все проблемы решены».
– Опыт каких-то российских или международных компаний вы учитываете в своей работе?
– Мы ориентируемся на любой доступный опыт. Но взять какую-то лучшую практику не можем, потому что Росатом – это уникальная структура по целому ряду показателей. В отрасли много традиций, которые нужно учитывать. Атомная отрасль сама по себе богата высокоинтеллектуальными решениями и по целому ряду вопросов, технологий выступает той самой лучшей практикой для других отраслей.
– Развитие организации и развитие сотрудников в вашем понимании разные процессы?
– Вопрос, на который я не смогу ответить однозначно. Развитие человека происходит через рефлексию. Осознав проблему, человек начинает работать над её решением. Это больно, сложно, но необходимо. Наша задача как специалистов в области организационных изменений – увидеть нестыковки и узкие места в деятельности организации. Но содержательно наполнить свою деятельность, подчинить её достижению общей цели – задача профильных специалистов, владельцев процессов. Очень важно понимать, что организационное развитие – это не результат деятельности какого-то специального подразделения, а работа каждого сотрудника, использующего инструменты, которые мы разрабатываем и внедряем. Организация – это прежде всего люди. Поэтому развитие отрасли – наша общая ответственность и общая задача.
