www.nlmkgroup.com 0 комментариев

Бен де Вос, NLMK Europe Strip Products: «Стратегия группы сработает на 100%»

Исполнительный директор NLMK Europe Strip Products Бен де Вос о перспективах рынка, автомобилях и о том, что кризиса не будет.

Юлия Таранова

Бен, как обстоят дела на европейском рынке стали? Сегодня все чаще говорят о его нестабильности.

– Европа по-прежнему остается самым крупным потребителем стали и производителем автомобилей. 25% всех выпускаемых в мире машин по-прежнему делают в Европе. А это значит, что и сталь будет востребована так же, как раньше.

– Ощущаете ли вы сегодня последствия кризиса?

– Конечно, после 2008 года на европейском рынке произошло снижение объемов продаж до 80 миллионов тонн в год. И естественно, что при таком положении дел нам пришлось бороться, чтобы отстоять свои позиции. Но европейский рынок остается весьма платежеспособным. Поэтому стратегия Группы – производить сталь в России, рядом с месторождениями, а продавать в Европе – кажется мне очень и очень правильной. Уверен, такая стратегия поможет Группе прочно укрепиться на рынке на многие годы вперед. Это сработает на 100%.

– Как вы считаете, в чем преимущества Группы НЛМК перед другими производителями стали в Европе?

– В чем сила Группы? Конечно же, в том, что российские площадки обеспечивают полный металлургический цикл: от добычи руды до проката. И в то же время в распоряжении Группы есть очень большой рынок сбыта, на котором востребованы разные марки стали. Нужно сказать, что клиенты в Европе очень требовательны к качеству. Но, с другой стороны, именно поэтому они готовы платить высокую цену – от качества стали, в частности, зависит качество их продукции и их прибыль. Это безусловный плюс европейского рынка.

– Как удается отвечать высоким требованиям европейского потребителя?

– Мы очень довольны качеством слябов, которые мы получаем из Липецка. Качество поверхностей и чистоты состава липецких слябов выше, чем тех, с которыми мы работали раньше. Мы рады работать с этими слябами. Начальная производительность IF-стали была не так высока, но это было постепенно исправлено. С помощью нового RH-вакууматора, введенного в строй в Липецке, мы надеемся достичь такого же низкого количества углерода, как у лучших европейских производителей. Другая часть запланированного улучшения – нанесение штрих-кодов на слябы, что поможет отслеживать их местоположение на всех этапах транспортировки.

– С какими трудностями вы сталкиваетесь сегодня?

–Так как мы сегодня получаем слябы из Липецка, соответственно увеличилось время доставки. Нам же необходимо больше гибкости, чтобы не потерять клиентов, которым важны сроки, в которые мы обеспечим их продукцией.

Что касается других европейских заводов Группы, то каждый из них специализируется на чем-то одном: либо это самый широкий лист, либо самый тонкий, либо, наоборот, самый толстый. И так они охватывают все ниши рынка. К сожалению, на Ла Лувьер сейчас невозможно производить, к примеру, самый тонкий лист, потому что прокатный стан не обладает такой мощностью.

Но мы планируем установить мощный вертикальный эджер, который даст нам возможность более гибко варьировать ширину листа и при этом контролировать ее. Это позволит нам быть более гибкими в работе с клиентами.

– Расскажите, пожалуйста, о других европейских предприятиях Группы, специализирующихся на плоском прокате.

–Все три завода – в Страсбурге, Боторе и Ла Лувьер были куплены «Дюферко» у трех абсолютно разных компаний. Фактически в «наследство» от «Дюферко» нам достались три завода, почти никак не связанные между собой. То же можно сказать и о сервисных центрах. Поэтому первое, что мы сделали после покупки – начали приводить все заводы к общему стандарту, делать их частью одного предприятия.

– С какой целью?

–На протяжении последних 6 лет мы работали над тем, чтобы стать одним из самых высокотехнологичных производителей стали в Европе. Этого требовали не только наши амбиции, но и рынок, крайне чувствительный к уровню качества.

Самые важные для нас рынки сбыта – это рынки легковых и грузовых автомобилей. Мы поставляем около 33% всей нашей продукции автопроизводителям, их подрядчикам и сервисным центрам (контрактные продажи).

Другой не менее важный сектор – это строительство. Мы также поставляем сталь трубопроизводителям и перепрокатчикам, чья продукция в конечном итоге идет на автомобильный или строительный рынок. Автомобильный сектор обеспечивает нам стабильно высокий сбыт и хорошую цену, в то время как спрос в строительстве и других отраслях общего производства стали, как правило, более чувствителен к сезонным изменениям.

Чтобы успешно конкурировать на рынке, мы разработали марки стали, предназначенные для производства металлоконструкций: высокоуглеродистую сталь, отличающуюся своей прочностью, и так называемую IF (Interstitial Free, англ.) сталь, содержащую очень малое количество углерода. IF-сталь востребована в автомобилестроении, потому что у нее ослаблена склонность к деформационному старению.

Все затраты, связанные с разработкой новых марок, окупились сполна: уже через 4 года около 30% нашей продукции было реализовано на автомобильном рынке.

– Как вам удалось этого добиться?

– Все начиналось с сервисных центров, которые продавали сталь производителям кузовов – сначала о нас узнали там. И затем, в том числе с помощью заводов в Страсбурге и Боторе, которые были известны среди автомобильных компаний, мы постепенно завоевывали свою долю рынка. И сегодня мы с гордостью можем сказать, что машины компаний «Фольксваген», «Даймлер», «Дженерал Моторс», «Опель», «Фиат», «Рено» и многих других производят из стали НЛМК.

Нашим первым шагом было изменение линейки продуктов в сторону наиболее востребованной в автомобилестроении стали.

Второй важный шаг – улучшение условий доставки: напрямую автоконцернам и их субподрядчикам. Важно было организовать бесперебойные поставки, что выделило нас из ряда конкурентов.

Являясь прямыми потребителями, автоконцерны стали для нас очень важными клиентами. Но, конечно же, мы не забывали и других потребителей: трубопрокатчиков, изготовителей металлопродукции, сервисные центры.

– Какова стратегия развития европейских предприятий на ближайшие пять лет?

– Как я уже говорил, мы нацелены на увеличение нашей доли на европейских рынках. Главным образом на рынке машиностроения, где продается продукция с самой высокой добавленной стоимостью. Чтобы этого добиться, мы намерены производить высокотехнологичные марки проката, востребованные на этом рынке.

Это первая часть нашей стратегии.

Вторая часть – работа со строительным сектором, а также с отраслями общего производства стали. Эти рынки более неустойчивы по сравнению с автомобилестроением. Чтобы успешно работать, здесь необходимо быть очень гибким.

Сейчас мы, в частности, работаем над самым большим преобразованием последних лет: отделением прокатных активов НЛМК от сталелитейного производства «Дюферко». Ла Лувьер сейчас – это площадка, где на одной территории находятся два разных завода. Это вызывает немало сложностей.

– А что именно мешает заводам существовать на одной территории?

– Коммуникации. Чтобы не быть голословным, приведу пример. Оба завода пользуются общей водонапорной башней, которая требует ремонта, но «Дюферко» отказывается взять на себя часть расходов, так как формально башня находится на территории НЛМК. Или, например, если происходит поломка на газопроводе, общем для двух заводов, как правило, чиним ее мы. «Дюферко» просто говорит: «У нас нет денег».

Эти и тому подобные проблемы, как вы понимаете, не способствуют улучшению показателей производства. Поэтому мы решили изменить систему коммуникаций так, чтобы быть полностью независимыми.

– Неужели не было никаких преимуществ при работе с «Дюферко»?

– Нет, конечно, были. В частности, из-за того, что сталь производили здесь же, на месте, не было никаких сложностей с логистикой. Производственная цепочка была очень короткой: сегодня мы заказали сляб, а завтра он уже у нас, а значит, и готовый прокат у клиента.

Сегодня пока, к сожалению, у нас есть перерыв в 5–6 недель, прежде чем слябы поступят к нам для проката. И это делает нас очень уязвимыми по сравнению с местными производителями. Поэтому мы работаем над тем, чтобы стать более гибкими, а следовательно, конкурентоспособными.

– Изменить систему поставки слябов — тоже часть основной стратегии?

– Да. Поскольку у нас два основных рынка сбыта: один, очень стабильный, — это автомобили и машиностроение в целом; второй же, общий рынок, – напротив, крайне гибкий: нам заказывают – мы должны делать, быстро! С этим у нас пока сложности из-за того, что приходится ждать слябы.

И у Dansteel, и у заводов в США уже большой опыт успешной работы с Липецком, но нужно учитывать, что они покупают слябы заранее. Мы считаем, что липецкие слябы дают нам немало преимуществ – по качеству, характеристикам они в разы лучше тех, что производят в Европе. Но нашим слабым местом остается необходимость ждать 5–6 недель, чтобы сделать продукцию. Для автоконцернов это не проблема: они на протяжении многих лет заказывают, например, двери для автомобилей из одной и той же стали. Для них подождать заказ не представляет никакой трудности.

Но большинство других заказчиков не могут ждать: несмотря на то что мы предлагаем более качественную сталь, они обращаются к местным производителям, которые могут дать им готовую продукцию уже через две-три недели. Для них время важнее, потому что они несут убытки.

– Как, по вашему мнению, будет развиваться европейский рынок в ближайшие годы?

– Еще до кризиса, в 2007 году, в Европе потребление стали равнялось 82 миллионам тонн в год. В кризисный год этот показатель упал до 50 миллионов. Конечно же, сейчас нельзя ожидать подъема потребления до докризисного уровня. Этого не будет. Я думаю, что в 2013 году европейский рынок стали останется примерно на уровне этого года, резких скачков ждать не следует. Но при этом рост рынка все-таки будет происходить, но постепенно.

И поэтому наша цель не завоевывать большие рынки, такие как Китай, например, а сосредоточиться на ближайших соседях. В частности, это Германия, Франция и Англия, основные производители автомобилей в Европе.

Должен сказать, что Европа остается крупнейшим автопроизводителем в мире. Как я уже говорил, 25% всех произведенных в 2010 году легковых автомобилей были сделаны в Европе. Кроме того, машиностроение остается ключевым сектором для Европы – особенно для Германии и Италии. Экспорт продукции позволил скомпенсировать общее снижение потребления стали в Европе после кризиса 2008 года.

–Как вы считаете, у Группы НЛМК достаточный запас прочности, чтобы противостоять экономической нестабильности?

-Конечно же, площадка в Липецке выше любой конкуренции, но проблема в том, что на российском рынке потребность в конечной продукции невелика. Поэтому я считаю, что руководство компании избрало очень верную тактику работы на экспорт, где потребитель может общаться с нами напрямую.

Также одной из самых выигрышных тактик я считаю покупку заводов, которые уже интегрированы в рынки сбыта, как мы сделали в США, а затем разнообразить постепенно линейку продукции. Это стопроцентный успех.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
1. Пример формализованных управленческих правил (в каком виде задается - язык, описание контекста,..... Гид по цифровому производству: цифровое имитационное моделирование производственных систем
Привлекать технологов к уборке оборудования?!?! Только в СДС могли до такого додуматься.... TPM: как технологов привлекают к обслуживанию оборудования
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство