Амир Фейзулин, ТНК-ВР: Стратегия – это искусство играть на опережение

Амир Фейзулин - первый заместитель Исполнительного вице-президента ТНК-ВР по переработке и торговле.

«Твоя компания», журнал ТНК-ВР, октябрь 2011г. www.tnk-bp.ru 

Амир Фейзулин - первый заместитель Исполнительного вице-президента ТНК-ВР по переработке и торговле.

СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Высшее руководство нашей Компании уделяет развитию бизнеса огромное вни­мание, и это выгодно отличает ТНК-ВР от конкурентов. Мы «играем на опережение» - значит, нам нужна долгосрочная страте­гия, учитывающая различные факторы: геополитические, экономические, соци­альные. Конечно, все предусмотреть нель­зя, но важно «подняться над ситуацией», точно оценить все риски, вовремя увидеть открывающиеся возможности. От выбора верной стратегии зависит будущий успех Компании, ее производственные и эконо­мические показатели.

Вспомните историю компании Polaroid. Она была создана в 1937 году и спустя всего десять лет покорила рынок инновационным решением - стала производить и продавать фотоаппараты, которые сразу после съемки выдавали готовые снимки. Пик популярно­сти подобных фотоаппаратов пришелся на 1980-1990-е годы - тогда они были практи­чески в каждом доме, в каждой семье. Но компания допустила стратегическую ошиб­ку, посчитав, что потребителю интересна именно мгновенно напечатанная фотогра­фия. Polaroid сделал стратегическую став­ку на фотокамеры моментальной съемки, отказавшись от развития другого заро­ждающегося тренда - цифровой фото­графии. В результате уже в 2000 году продукция компании перестала выдер­живать конкуренцию с цифровыми фо­тоаппаратами, а впоследствии Polaroid был объявлен банкротом.

Эффективная стратегия формирует основной вектор движения, но при этом позволяет учитывать изменения внеш­ней и внутренней среды и использовать их в пользу компании. Стратегия, ну­ждающаяся в постоянных радикаль­ных изменениях - это не стратегия. Мы выбираем стратегию на ближай­шие пять-десять лет и мы должны ее придерживаться. Если, конечно, не про­изойдет чего-то экстраординарного, что поменяет направление развития отрасли в целом.

БЛОК СТРАТЕГИИ КАК БИЗНЕС-ПАРТНЕР

В нашей Компании блок стратегии выступает как партнер для Бизнес-на­правлений - Upstream, Downstream, БН «Газ и Энергетика». В чем это выража­ется? В том, что стратегия строится не только сверху вниз, но и в обратном на­правлении - снизу вверх. Идет встреч­ное движение.

Команда Стена Мирошника видит «большую картину» развития энерге­тической отрасли в России и мире. Они собирают информацию, анализируют, общаются с акционерами и задают ба­зовые направления развития бизнеса в контексте макроэкономических пара­метров. Люди из Бизнес-направлений, в свою очередь, четко видят специали­зацию и накладывают на базовые на­правления свои данные. На стыке этих двух направлений получается хороший синергетический эффект. В результате разрабатывается десятилетний, а затем и трехлетний планы.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ БЛОКА СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА И DOWNSTREAM: ДИАЛОГ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ БАЛАНСА

Приведу конкретный пример взаи­модействия БФ «Стратегия и развитие бизнеса» (СРБ) и внутренних «страте­гов» Downstream. Например, за между­народную стратегию ТНК-ВР отвечает Управление Павла Илясова: они гло­бально смотрят на возможности развития Компании, позицию акционеров. Мы, со своей стороны, помогаем досконально изучить вопрос, проработать идею и профессионально оценить существующие и потенциальные активы Downstream. Образно говоря, мы «подносим патроны», а они «стреляют».

И наоборот, в части приобретения активов блок СРБ помогает нам в заклю­чении сделок, оказывает поддержку в области слияний и поглощений (M&A). Так было при покупке крупного пакета акций ТЗК «Шереметьево» (оператор услуг хранения и заправки авиакеросина «в крыло») и приобретении большинства крупных розничных автозаправочных сетей.

Кроме того, Управления Кшиштофа Зилицки и Тимура Супатаева предлагают варианты сотрудничества с инвестбанками, которые Downstream рассматривает.

Взаимодействие наших блоков - это активный здоровый диалог. Подразде­ление под руководством Стэна Мирошника смотрит на развитие Компании в целом, дает нам рекомендации с точки зрения баланса Upstream и Downstream. Иногда они вносят разумное зерно сомнения в те или иные вопросы. Здоровая критика - это тоже немаловажно. Я также всегда стараюсь учитывать не только интересы БН «Переработка и Торговля». Подразделения внутри нашего блока со­средоточены на решении своих задач, они часто не видят общей картины, и это нормально. А я стараюсь найти баланс интересов разных подразделений на ос­нове общей картины, которая у меня складывается.

Когда мы понимаем, что приносит большую ценность для нашей Компании, принимаются взвешенные, наилучшие решения.

ИСКУССТВО ФОРМУЛИРОВАТЬ СТРАТЕГИЮ И МОТИВИРОВАТЬ КОМАНДУ

Я думаю, что стратегия - это действительно искусство. Искусство ставить адекватные цели и задачи, находить путь их достижения, работать на опереже­ние конкурентов. Очень важно, чтобы стратегия не была утопией, чтобы руко­водитель умел не только ставить амбициозные цели, но и достигать их.

Главное умение руководителя большого уровня - так организовать коман­ду и выстроить рабочий процесс, чтобы люди ясно видели свет в конце тоннеля, чтобы поставленная задача была вызовом, который «зажигает» людей, а коман­да знала, чувствовала, что она может этой цели достичь - тогда у нее будет пра­вильная мотивация.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ: СФОРМИРОВАТЬ ОБЬЕМНОЕ ВИДЕНИЕ

Я перешел в стратегию из операционного бизнеса. И этот переход дал мощ­ный толчок моему развитию. Это потрясающая практика - время от времени перемещать операционных руководителей высокого уровня на стратегические позиции. Она дает возможность улучшить операционную управляемость бизне­са. Буквально полгода назад я управлял маркетингом, а сегодня я смотрю на это направление по-другому. Не всегда то, что выгодно для маркетинга, выгодно в целом для Downstream. Поработав на других позициях, человек начинает мыс­лить мерками Компании в целом.

У меня также была уникальная возможность пообщаться с коллегами из компании ВР по ряду направлений, включая стратегию, операционный бизнес. Подобный опыт гораздо эффективнее тренинга - обсудить рабочие вопросы с реальными руководителями, увидеть, как они работают, какие у них проблемы, как они решают ту или иную задачу. У наших компаний схожие виды бизнеса, но практика у коллег более масштабная: у ТНК-ВР всего три нефтеперерабаты­вающих завода в России, у ВР - семнадцать по всему миру. Конечно, чувствуется, что у них взгляд значительно шире.

Подчеркну: руководитель должен видеть ресурсы и перспективы своего подразделения в контексте развития Компании в целом. Общение с коллегами расширяет кругозор. Если ты чего-то не понимаешь, или двигаешься вперед, решая новые задачи, ты можешь обратиться к коллегам по тому же профилю, которые скажут свое мнение и всегда открыто укажут на плюсы и минусы тех или иных решений. Эти люди всегда открыты, готовы и посоветовать, и сказать свое мнение, что тоже, на мой взгляд, очень важно.