Портал "Управление производством" 0 комментариев

Владимир Ахмадышев, ОАО «ВПО «Точмаш»: Изменяя производство – изменяем ментальность

В точном приборо- и машиностроении ошибки недопустимы, и на ВПО «Точмаш» это отлично знают. Но с не меньшей точностью здесь относятся и к собственным ресурсам. Внедрение Производственной системы Росатома началось здесь всего два года назад, но уже достигнуты впечатляющие результаты. О процессе перехода на «бережливые» рельсы, рассказывает генеральный директор Владимир Ахмадышев.

Владимир Борисович, Владимирское производственное объединение «Точмаш» перешло под управление Топливной компании «ТВЭЛ» в 2009 году. Если не ошибаюсь, в том же году началось и внедрение Производственной системы «Росатома». Что изменилось для предприятия с его вхождением в структуру «Росатома»? Какую поддержку вам оказывала Госкорпорация и, в частности, Координационный совет по развитию ПСР?

– «Точмаш» занимается внедрением ПСР с 2010 года. Система была для нас новой, многое было непонятно. Самые большие трудности были связаны с тем, чтобы объяснить рабочим, которым предстояло внедрять систему на местах, необходимость этой системы и научить их мыслить критериями ПСР. Мы учились вместе с ними. Нужно было менять ментальность – по-другому смотреть на привычные вещи. Благодаря поддержке специалистов Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» система была внедрена сначала на пилотных участках, а потом и на всем предприятии в целом. Мы научились бороться с потерями в производстве и продолжаем это делать в своей ежедневной работе.

На кого вы ориентировались при внедрении бережливого производства? Можете ли назвать некоторые предприятия, где присутствует ПСР, примером для себя?

– В первую очередь мы ориентировались на мировых лидеров в построении бережливого производства, таких как компания Toyota с ее Toyota Production Sistem (TPS), и конечно на предприятия Росатома, на которых ПСР развита на высоком уровне: это ОАО «КМЗ», ОАО «МСЗ», ОАО «ЧМЗ».

Процесс внедрения инструментов бережливости всегда начинается с детального анализа всех процессов предприятия, оценки их эффективности и выявления проблемных участков. Какие подразделения у вас оказались самыми затратными? Какие виды потерь на предприятии встречались чаще всего?

– Действительно, детальный анализ производства позволил оценить эффективность всей продуктовой линейки предприятия. Первое, что мы сделали – выделили непрофильные производственные активы в дочерние зависимые общества для того, чтобы детально увидеть затраты на производство той или иной продукции. Непроизводственные активы мы передали на аутсорсинг. В результате основной продукт освободился от расходов, не связанных непосредственно с его производством. Что касается потерь, то при изучении проблемы, чаще всего мы встречались с перепроизводством (работой «на склад») и лишней транспортировкой. К примеру, межоперационные запасы на участке по изготовлению комплектующих газовой центрифуги доходили до 2-х месяцев, что увеличивало цикл изготовления продукции. К тому же, запасы – это вложенные ресурсы, которые не оборачиваются, а значит, не приносят и прибыли. Со всем этим мы боролись на начальном этапе внедрения ПСР.

Какие инструменты ПСР Вы начали внедрять в первую очередь?

– Первое, с чего мы начали, – это организация рабочих мест по системе 5С (организация рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить производительность труда и сохранить время за счет устранение потерь на этом самом рабочем месте). Данная система позволяет организовать все так, чтобы человеку было удобно и комфортно работать: у каждого предмета (будь то инструмент или оснастка) появляется свое отдельное место, которое визуально выделено. Предметы, которые используются чаще всего, располагаются ближе к работнику, на расстоянии вытянутой руки, а те, которые нужны редко, – дальше, чтобы не мешали. Скажу честно, процесс проходил довольно сложно, приходилось не раз объяснять персоналу, что порядок – это основа и непременное условие эффективного производства. Но со временем удалось преодолеть непонимание со стороны работников предприятия.

Семинар в рабочих группах

Фото: Семинар в рабочих группах

Насколько широко применяются инструменты бережливости на «Точмаше»? Они действуют только на производстве или также в офисных процессах?

– Первые пилотные участки появились, естественно, на производстве. Здесь мы применяли и применяем такие инструменты ПСР как «5С», «Канбан», «Поток единичных изделий», «Всеобщее обслуживание оборудования», ведем производственный анализ. На остальных участках набор применяемых инструментов пока менее широкий. В прошлом году мы начали внедрение ПСР и в офисных службах, и уже получили первые результаты: к примеру, лидером по организации рабочих мест согласно системе 5С-офис по итогам первого квартала стал финансовый отдел; а, к примеру, отдел безопасности проанализировал перемещения людей, приходящих на предприятие, при оформлении разового пропуска, и дал предложения по сокращению этих перемещений. В итоге разовый пропуск стал оформлять быстрее на 36,84 процента. Речь идет о времени, которое тратит человек, приходящий на предприятие, а не сотрудник, оформляющий пропуск.

Есть и еще один фактор успешности предприятия, напрямую влияющий на эффективность работы – это мотивированность сотрудников. Как бы вы оценили его на сегодняшний день по сравнению с начальным периодом внедрения ПСР? В чем суть действующего на вашем предприятии «Положения о мотивации»?

– Суть в том, что предложения об улучшениях, которые подают наши работники, оплачиваются. Сумма зависит от эффективности того или иного предложения. Кроме того, на предприятии действуют и нематериальные виды поощрения. Активных людей мы замечаем, продвигаем вперед, пишем о них в газетах – делаем так, чтобы человек почувствовал свою ценность для предприятия. На начальном этапе во внедрении ПСР принимала участие лишь небольшая группа активистов. Для вовлечения большего количества людей мы разработали «Положение о мотивации», но всплеска активности все равно не произошло. Впрочем, на мгновенный эффект никто и не рассчитывал, должно пройти время, чтобы люди привыкли к ПСР как к естественной части своей работы, и тогда пойдет отдача. Уже сейчас, глядя на своих активных коллег, видя, как те получают денежные бонусы за свои предложения по улучшениям, многие работники начинают также подавать свои предложения, тем самым вливаясь в процесс непрерывных улучшений. Количество предложений и сотрудников, их подающих, растет изо дня в день. Скажем, за первый квартал 2012 года было подано 117 предложений. Это больше, чем за два последних квартала 2011 года!

В сентябре стартовала новая кадровая программа Топливной компании под названием «Твоя энергия лидерства», направленная на создание команды для разработки проектов по развитию компании. Ваши сотрудники принимали в ней участие?

– Да. Претенденты на участие в данной программе проходили 2 отборочных тура: заочный и очный. В результате от нашего предприятия в программу прошел один человек – сотрудница пресс-службы Наталья Анисимова. В рамках программы участники прошли два обучающих модуля. По итогам первого, посвященного проектной работе, участники выбрали проекты, над которыми будут работать в дальнейшем. Наталья занимается PR-поддержкой Программы, ведет официальную группу «Твоя энергия лидерства» на facebook, поддерживает коммуникации между участниками сообщества, наполняет страницу контентом. Второй модуль обучения прошел в июле в рамках молодежного инновационного форума Госкорпорации Росатом «Форсаж-2012». Там нас также представляла Наталья, которая работала в составе пресс-центра форума.

Хочу отметить, что сейчас на наше предприятие пришел работать еще один участник программы «Твоя энергия лидерства». Это Алексей Горбунов. Он раньше работал на ОАО «КМЗ», а сейчас занимает должность начальника отдела информационных технологий «Точмаша».

А кто занимается разработкой проектов бережливости на вашем предприятии?

– Изначально, когда мы только приступали к внедрению ПСР, разработкой проектов занималось специально созданное бюро по развитию ПСР. Его сотрудники анализировали текущее состояние производства, разрабатывали целевое состояние и составляли план мероприятий по достижению целевого состояния, а также координировали работы по его выполнению. Таким образом, ПСР был внедрен на пилотных участках. Сегодня разработкой проектов занимается непосредственно каждый руководитель подразделения вместе со своей командой.

Семинар-тренинг

Фото: Семинар-тренинг "Создание и развитие пилотных подразделений на принципах ПСР, организация и поддержка их деятельности"

Устранение потерь и нерационально используемых ресурсов имеет и оборотную сторону – высвобождение персонала. Пришлось ли вам проводить сокращения?

– Люди – самый ценный актив. Именно этим принципом мы руководствуемся в работе. Конечно, при устранении потерь и перебалансировке загрузки работников происходит высвобождение персонала. Мы не проводим сокращение, а предлагаем людям другие рабочие места, на другие заказы, обучаем их другим профессиям. К сожалению, не все соглашаются работать в новых условиях. Это понятно – людям трудно менять привычные обстоятельства. Мы готовы предложить другие варианты работы, но решение остается за самим сотрудником.

Какие проекты по оптимизации процессов и сокращению потерь были наиболее масштабными? Что является вашей главной гордостью?

– Наиболее масштабными проектами я бы назвал: во-первых, проект по сборке бытовых счетчиков учета расхода газа. Здесь нам удалось получить рост объема выпуска продукции на 37,5 процентов. И это без увеличения численности персонала! Кроме того, сокращение незавершенного производства составило 32 процента, а себестоимости – на 16 процентов. Во-вторых, успешным я считаю и проект по сборке подрулевых переключателей для автомобиля «Газель». Здесь нам удалось сократить производственные площади почти в 2 раза! (41,5 процент). Количество брака уменьшись на целых 66 процентов, а себестоимость изделия – на 6,3 процента. Третий проект, которым можно гордиться, это быстрая переналадка пресса. В ПСР есть такой инструмент – быстрая переналадка. Используя его, мы сократили время переналадки пресса с изготовления одной детали на изготовление другой в 10 раз! Во время реализации данного проекта мы учились выявлять и устранять потери, возникающие при переналадке, и теперь, имея опыт, внедряем этот инструмент на другом оборудовании.

Быстрая переналадка пресса

Фото: Быстрая переналадка пресса на ОАО «ВПО «Точмаш»

Насколько нам известно, одним из самых серьезных проектов ВПО «Точмаш» стало создание отдельного производства оборудования для хранения отработавшего ядерного топлива «Ампула-ПТ». Каков результат его реализации?

– Да, это действительно один из самых серьезных проектов. В изготовлении Ампулы принимали участие практически все цеха предприятия. Мы объединили ее производство на одном участке, проведя стандартизированную работу и перебалансировку загрузки операторов, разработали новое планировочное решение и принципиально новую модель производства. В итоге удалось увеличить выработку на одного человека на 67 процентов, сократить межоперационные перемещения на 79,8 процента, себестоимость изделиям – на 22 процента, используемую площадь – на 40 процентов, время цикла изготовления изделия – на 10 процентов. Кроме того, здесь выстроен поток единичных изделий. Заготовка на Ампуле подается по сигналу «Кабан». Кроме этого, здесь используется инструмент ПСР «всеобщее обслуживание оборудования», который обеспечивает бесперебойную работу станков.

Уровень развития ПСР на предприятиях «ТВЭЛа» оценивается с помощью системы оценки «14 элементов». Не могли бы вы рассказать о ней поподробнее?

– Эта система представляет собой регламент, по которому оценивается уровень развития ПСР на предприятиях. Он определяет порядок проведения оценки и нацелен на развертывание наиболее важных для достижения целей ПСР элементов на данном этапе ее развития, а также на определение качественного уровня развития системы. 14 элементов – это: «Упорядочение» (5С), «Развитие малой группы как команды», «Вовлеченность руководства», «Производственный анализ», «Стандартизированная работа» и т.д. У каждого элемента есть баллы и 5 уровней развития. Максимально можно набрать 1400 баллов. Если подразделение набирает 1100 баллов, оно получает статус «ПСР-лидер», 900 баллов – «ПСР-норматив». Регламент оценки по 14 элементам ежегодно пересматривается и корректируется на съезде координаторов развития ПСР предприятий ТК.

В конце прошлого года Юрий Оленин, президент ТК «ТВЭЛ» во время своего визита на «Точмаш» сообщил о готовности выделить предприятию 600 миллионов рублей для производства спецпродукции. Как продвигается это направление?

– Сотрудниками нашего предприятия и ОАО «ТВЭЛ» были проведены переговоры о намерении в части выпуска ряда специзделий. В результате переговоров было подписано генеральное соглашение о долгосрочном сотрудничестве и совместной деятельности ОАО «Корпорация «Тактические ракетные вооружения» и ОАО «ВПО «Точмаш» в целях взаимовыгодного развития и использования производственно-технологической базы ОАО «ВПО «Точмаш» для освоения и выпуска специальной продукции. Результатом соглашения стало инициирование ряда проектов, которые направлены на развитие продукции общепромышленного назначения с целью замещения основного продукта предприятия – газовой центрифуги, которые мы перестали выпускать со второго полугодия 2012 г. Что касается инвестиций со стороны «ТВЭЛа», то они превысили 630 миллионов рублей. Эти средства направляются на модернизацию производства спецпродукции.

Не так давно ваше предприятие посетила делегация владимирского завода «Автоприбор» с целью обмена опытом в создании бережливого производства. Как прошла встреча? Каким вы видите будущее сотрудничество?

– Этот визит был ответным. За две недели до него наша делегация посещала ОАО «Автоприбор». Специалисты и руководители обоих предприятий с большим интересом ознакомились с достижениями друг друга в области бережливого производства. Всем было что показать, чем поделиться и что перенять друг у друга. Мы показали коллегам производство Ампулы-ПТ (оборудование для хранения ОЯТ), заготовительный цех по производству ГЦ, а также участок изготовления газовых счетчиков и нашу дочку – ООО «Точмаш-авто». Все эти производства являются наиболее успешными в плане внедрения бережливого производства.

В планах – создать совместную рабочую группу по обмену опытом. Это, безусловно, будет полезно для дальнейшего развития бережливого производства на обоих предприятиях. Кстати, я очень благодарен генеральному директору ОАО «Автоприбор» Алексею Александровичу Мельникову, который с большим энтузиазмом поддержал нашу инициативу.

Каков экономический эффект от внедрения ПСР на сегодняшний день? Какие цели стоят на этот год?

– Экономический эффект от внедрения ПСР в 2011 году составил 39 миллионов рублей по 5 пилотным проектам. Однако не все эффекты подлежат исчислению. К примеру, организация рабочего места, где работнику не приходится наклоняться за заготовкой, а нужно только протянуть руку – экономического эффекта нет, но у человека не болит спина к концу рабочей смены. Считаю, что это тоже достижение, ведь люди – наша главная ценность!

Самое главное сейчас изменить стереотипы, засевшие в головах у людей, научиться мыслить по-новому, согласно современным требованиям мирового рынка. Наша главная цель – продолжать внедрение и развитие ПСР на предприятии. Сейчас предприятие полностью меняет продуктовую линейку, поэтому основные усилия направлены на открытие новых производственных участков, которые изначально организуются по принципам ПСР.

 

Подготовила Наталья Коношенко

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”