"Трансмашхолдинг" 0 комментариев

Трансмашхолдинг: Ключевые показатели эффективности

В марте 2013 года на Новочеркасском электровозостроительном заводе (НЭВЗ) стартовала инициатива, нацеленная на улучшение показателей эффективности. Ее логическим обоснованием стал принцип «Управлять можно лишь тем, что можно измерить». Об этом рассказывает финансовый контролер Марк-Антуан Жювин.

Времена меняются. Что было раньше? Раньше для нужд бухгалтерии, расчета заработной платы, распределения работ и много другого использовались данные в цехе. Увы, все они не сводились в синтезированную информационную панель, а потому невозможно было оценить общую эффективность каждой функции, каждого цеха, каждого департамента. Более того, отсутствовали и многие ключевые измерения, необходимые для выделения потенциальных резервов для постоянного улучшения.

Теперь же, спустя несколько месяцев, руководству НЭВЗ еженедельно предоставляется перекрестная система ключевых показателей эффективности, внедренная в цехе 67 (эталонная линия производственной системы Трансмашхолдинга, на которой происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп»). Благодаря ей руководство завода получает информацию, позволяющую оценивать результаты работы, направленной на конкретные цели в части обеспечения качества (например, снижение количества дефектов, рост надежности и т. д.). А еще анализировать эффективность производства и конкурентоспособность (например, трудоемкость сборки каждого локомотива, объем запасов в днях реализации, безопасность труда рабочих, время проведения испытаний и т. д.).

Какой же удалось достичь такого быстрого внедрения системы? В чем были конкретные выгоды НЭВЗ? Как Трансмашхолдинг и его предприятия могли бы использовать опыт завода? Какие следующие шаги предстоит сделать НЭВЗ?

Определить приоритеты

«Для проведения правильного анализа и определения приоритетов необходимы надежные данные, – рассказывает финансовый контролер Марк­ Антуан Жювин. – Это оставляет место для бесконечных передергиваний, недопонимания и неправильных решений».

Для правильного понимания процессов в марте 2013­го несколько экономистов Трансмашхолдинга и НЭВЗ были приглашены во Францию (Ле Крузо, завод по производству тележек). Здесь они и получили еще одно подтверждение тому, что эффективное управление деятельностью повышается путем внедрения комплекса операционных ключевых показателей эффективности, объединяющих разные сферы и уровни управления. Ведь в конечном итоге КПЭ операционной деятельности переводятся в финансовые результаты.

По возвращении из Франции, при участии Марка­ Антуана Жювина из Трансмашхолдинга, Виктора Булаха, Алексея Черненко и Анны Унку с НЭВЗ, началась работа, направленная на внедрение информационной панели.

Филиппом Жарроссоном (первым заместителем генерального директора Трансмашхолдинга) были указаны главные приоритеты, на которых необходимо было сосредоточить внимание: забота о людях, эффективность производства, использование активов и модернизация, удовлетворение запросов заказчика и обеспечение конкурентоспособности.

Три фазы

Для быстрого достижения результатов было решено использовать цех 67. Именно он стал пилотным участком для тестирования подхода, разбитого на три фазы. Первая из них – это сбор данных о существующих видах измерений и анализа (две недели) и подготовка списка необходимых измерений, не производившихся до этого момента. Вторая – определение ключевых показателей эффективности и разработка соответствующего глоссария ключевых показателей эффективности (один месяц) и подписание приказа генеральным директором НЭВЗ 15 мая 2013 года. И наконец, третья – внедрение ключевых показателей эффективности и первых ежемесячных отчетов (два месяца) и корректировка определения КПЭ (по необходимости).

Параллельно НЭВЗ проводил модернизацию цеха 67 и перепроектирование производственной системы внутри него. Так, в течение первого полугодия 2013 года в цеховой дорожной карте цеха 67 был сделан акцент на критерии эталонной линии, а также назначении постоянных бригад для рабочих станций. Последнее было необходимо, ведь при наличии основных производственных рабочих, проводящих каждый день на одном участке, появляется возможность проводить долгосрочные программы измерений и улучшений (соблюдение времени такта, самопроверка и т. д.).

Исходя из опыта

  • Требуется три месяца, чтобы определить, внедрить, протестировать и скорректировать ключевые показатели эффективности по конкретному объему работ.
  • Решение выбрать эталонную линию в качестве пилотного участка делает задачу проще (по сравнению с другими цехами), поскольку команды производственной системы Трансмашхолдинга начали внедрять принципы управления с позиций результативности. Кроме того, эталонные сборочные линии являются самой последней производственной стадией, их масштаб подходит для того, чтобы обнаружить и выделить все проблемы.
  • Чтобы показатели могли читать и использовать большинство сотрудников, они должны быть простыми.
  • Для того чтобы измерить эффективность, при выборе показателей должен быть баланс между показателями, ориентированными на результат, и показателями хода выполнения задачи; между краткосрочными и долгосрочными перспективами, а также между финансовыми (затраты, запасы) и операционными показателями (качество, количество часов на локомотив и т. д.).
  • Ключевые показатели эффективности должны быть систематическими, наглядными, открытыми, используемыми всеми, а не только специалистами производственной системы Трансмашхолдинга.

Пьер-Жан Ю, директор дирекции по производственной системе:

– Проект по внедрению ключевых показателей эффективности является важным шагом развития производственной системы Трансмашхолдинга. Команды производственной системы Трансмашхолдинга НЭВЗ и Трансмашхолдинга участвовали в этом с самого начала, и их участие обязательно для всего дальнейшего развития.

Это дает два основных преимущества: во-первых, постоянные цели для улучшения в области «Безопасности труда, качества, себестоимости и времени поставки» систематически фиксируются и четко доносятся на всех уровнях. И во-вторых, измерение хода выполнения задач будет производиться не только департаментом бережливого производства, но и всеми прочими департаментами завода и на периодической основе.

Поэтому мы ожидаем дальнейшего продвижения производственной системы Трансмашхолдинга там, где были внедрены ключевые показатели эффективности.

Виктор Булах, директор по экономике и финансам НЭВЗа:

– Рассуждая логически, следующим шагом является распространение ключевых показателей эффективности цеха 67 на аналогичные цеха, например, цех 55, где происходит сборка локомотива 3ЭС5К «Ермак». Это позволит нам создать опорные точки для проведения сравнительной оценки сборочных линий для дальнейшего их совершенствования.

Во-вторых, нам необходимо определить подходящие ключевые показатели эффективности для цехов выше по потоку (аппаратных, кузовного, заготовительных). Стимулы повышения эффективности на этих участках иные, чем на линиях сборки. То же касается поддерживающих функций. Например, каковы ключевые показатели эффективности для оценки эффективности работы департамента работы с персоналом или его вклада в эффективность производства НЭВЗ? Та же ситуация с департаментами снабжения, экономики и финансов и т. д.

В заключение скажу, что мы внедряем систему ключевых показателей эффективности, которые могут быть консолидированы в информационную панель на уровне генерального директора, чтобы каждые десять дней (на декадном совещании) он мог быстро определять темы, на которые необходимо обратить внимание.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство