Методический материал.
Термин «Performance management» (по-русски — «управление эффективностью») вошел в отечественный бизнес-лексикон сравнительно недавно — вместе с «глобализацией», «интеграцией» и «конкуренцией». Всерьез столкнувшись с экспансией международного бизнеса, российские компании вынуждены были начать искать пути для ускорения и упрощения процессов управления, сокращения не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений. Так в России появились первые опыты построения Систем Управления Эффективностью (СУЭ).
Построение системы управления эффективностью позволяет решить одну из основных задач менеджмента — организацию цикла планирования, исполнения и контроля при минимальных трудозатратах и с максимальной отдачей.
На самом деле управление эффективностью существовало (и существует) всегда. Судите сами: во всех компаниях всегда есть свои стандарты эффективности, которые фиксируют требования к персоналу и выполняемым работам. «Развитость» и способы оформления этих стандартов могут быть различными в различных организациях: у кого-то это должностные инструкции, у кого-то — и должностные инструкции, и компетенции, и ключевые показатели эффективности (КПЭ). В некоторых случаях стандарты могут быть вообще не положены на бумагу и существовать только в головах у менеджеров, но даже этого достаточно, чтобы утверждать, что в компании такие стандарты есть.
Точно так же во всех компаниях есть процессы управления эффективностью: все менеджеры, так или иначе, занимаются планированием и контролем работы, оценивают своих подчиненных по результатам труда и ставят перед ними цели на будущее.
Наконец, в любой компании всегда есть свои инструменты мотивации эффективности. Мы платим людям оклад, и когда определяем размер этого оклада, ориентируемся в первую очередь на компетентность сотрудников: на их базовые менеджерские и профессиональные навыки. Мы выплачиваем сотрудникам премии и бонусы за выдающиеся результаты, т.е. вознаграждаем их за результативность. Наконец, мы инвестируем средства в развитие менеджеров и стараемся вкладывать их в наиболее потенциальных, наиболее ярких сотрудников, которые в перспективе способны принести компании наибольшую пользу. Т.е. разными способами мотивируем менеджеров работать эффективнее.
Так в чем же разница? Чем «продвинутые» и недешевые «Системы Управления Эффективностью» отличаются от того, что в компании и так уже есть? Ключевое отличие, как это часто бывает, состоит в одном слове. Это слово: «система».
Шаг 1.
Создание четких стандартов работы менеджера. Отдельно необходимо выстроить (или упорядочить) стандарты результативности путем разработки ключевых показателей эффективности позиций. Также важно четко задать стандарты компетентности — наиболее оптимальным инструментом для решения этой задачи является модель компетенций.
Шаг 2. Упорядочивание и налаживание правил премиальных выплат. Все правила в целом можно разделить на два блока: правила формирования премиальных фондов и правила их распределения. Задавая эти правила, мы формируем управленческую культуру компанию, определяем баланс коллективной и индивидуальной мотивации, баланс «предпринимательского» и должностного похода и др.
Шаг 3.
Регламентация процессов целеполагания и оценки (аттестации). Создание простых и прозрачных механизмов постановки амбициозных целей и управления процессом их достижения — одна из важнейших задач, решением которой заняты все лидирующие компании на рынке.
Шаг 4.
Изменение навыков и установок менеджеров: «управляй не локальными заданиями, а путем долгосрочного целеполагания», «зарабатывай, не завоевывая симпатию своего шефа, а выполняя КПЭ по планке «вызов», и др.
Базовые требования к сотрудникам и результатам их труда, оформленные в виде КПЭ и компетенций, позволяют легко оценивать эффективность сотрудников, что дает возможность сосредоточить усилия менеджеров на решении задач, уникальных для каждого проекта или каждой бизнес-ситуации.
Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности, отраженные в персональных КПЭ, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели. Внимание сотрудников сосредотачивается на наиболее приоритетных вопросах стратегического и операционного характера.
Зависимость существенной части дохода, выраженной в переменной части оплаты труда, от достижения поставленных целей и результатов по КПЭ, заставляет сотрудников концентрироваться на достижении результатов, инициативно искать способы преодоления барьеров на пути к цели и повышают мотивацию на достижение необходимого компании результата.
Понятная, прозрачная система вознаграждения за достижение целей и ключевых показателей эффективности однозначно указывает, на что необходимо расходовать рабочее время сотрудникам компании, какие задачи должны решаться в первую очередь, быстро и качественно.
Базовые требования к результатам труда (цели и КПЭ) и рабочему поведению (компетенции) позволяют однозначно понимать, каким образом следует подходить к решению возникающих вопросов и преодолению трудностей.
Регулярное общение с руководителем, в рамках процесса планирования, мониторинга и оценки достижений сотрудника, позволяет постоянно корректировать его рабочее поведения и приоритеты решаемых задач с учетом изменяющейся бизнес-ситуации, не затрачивая на это много времени, но добиваясь согласованного понимания ожидаемых от конкретного сотрудника результатов.
