«Управление производством» 0 комментариев

Doll Fahrzeugbau AG: к стратегическому менеджменту – через производственный контроллинг и ССП (Часть 2)

В первой части статьи мы рассказали о том, как немецкая машиностроительная компания Doll Fahrzeugbau AG пришла к необходимости изменения своей управленческой модели. Какие трудности им пришлось преодолеть в процессе внедрения новой стратегии и каких результатов удалось им добиться?

Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством», источник: Manfred Münch, Deutsches IE-Jahrbuch 2005 «Lernen von Erfolgreichen – Best Practice in der Produktion» 

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) как важнейший инструмент стратегического менеджмента 

КПЭ – это, прежде всего, инструмент измерения поставленных целей. Он позволяет организации определить достижение стратегических и тактических целей, а значит эффективно управлять бизнес-процессами и своевременно их корректировать. Большинство показателей эффективности связаны с финансово-экономическими результатами деятельности компании и основываются на определении прибылей и затрат. Для повышения эффективность данного инструмента КПЭ не должно быть слишком много, и чтобы не допускать конфликта целей, их следует распределять по разным сегментам предприятия.

Среди самых важных показателей эффективности Doll Fahrzeugbau, наряду с производительностью и общей динамикой издержек, выделялись: отношение валового дохода к часу рабочего времени, а также и более глубинные процессоориентированные показатели – прежде всего, оценка результативности и качества выполнения работ. Для измерения этих показателей следует определить сроки завершения каждого этапа работы и запланировать контрольные точки на пути к цели.

Большую роль в оценке качества бизнес-процессов играл и учет издержек вследствие отказов, среди которых выделялись внешние – такие как компенсации или гарантийное обслуживание – и внутренние, вызванные сбоем оборудования.

При определении ключевых показателей эффективности необходимо помнить о том, что они должны быть наглядными и измеримыми, поскольку на них будет основываться разворачивание общей стратегии предприятия. Регулярное обсуждение КПЭ в рабочих группах или на совместных заседаниях дает возможность оттачивать профессионализм сотрудников, обучать их правильной интерпретации показателей и формировать умение грамотно на них реагировать.

Управление по целям

Система оценки КПЭ как часть сбалансированной системы показателей (ССП) легла в основу технологии менеджмента, называемой сегодня «Управление по целям». Именно она позволяет не только формулировать цели предприятия на каждый финансовый год, но и интегрировать их в управленческий и производственный процесс.

Выстраивание системы «управления по целям» для Doll Fahrzeugbau выглядело следующим образом.

  • КПЭ предприятия (торговый оборот и финансовые результаты производственной деятельности);
  • КПЭ подразделений предприятия;
  • КПЭ относительно отдельных видов продукции (количество поступивших заказов, торговый оборот, финансовые результаты, качество);
  • Центральные КПЭ (производительность, качество);
  • Корректировка мер и разработка проектов.

На основании целей происходило и распределение задач по разным отделам. Таким образом, главная стратегическая цель не терялась за краткосрочными, ориентированными на прибыль, планами.

На рис. 1 вы можете видеть пример, как ключевые показатели эффективности распределяются по разным производственным и управленческим уровням. 

Оценка производительности в Doll Fahrzeugbau проводится еженедельно, результаты каждой группы фиксируются в таблицах. Анализ и обсуждение результатов входит в ежемесячные собрания производственных групп, на уровне высшего руководства они рассматриваются каждые две недели. Руководители групп оценивают результаты работы ежедневно; данные поступают по электронной почте сразу же после фиксации, чтобы повысить оперативность реагирования на ошибки на каждом управленческом уровне.

«Управление по целям» и система вознаграждений

Новое соглашение в рамках внедрения технологии «управления по целям» впервые дало возможность сотрудникам получать бонус за достижение поставленных целей. Особенности ориентированной на результат системы бонусов могут быть суммированы следующим образом.

  • «Управление по целям» следует рассматривать как систему участия сотрудников в прибыли предприятия.
  • Бонусная система работает по сдельному принципу.
  • При начислении бонуса учитываются коэффициент выполнения и коэффициент его влияния на работу всей компании.
  • В конце года определяются новые цели и новые показатели, которые должны быть достигнуты в следующем финансовом году.

 «Управление по целям» – это нечто большее, чем просто согласование ежедневной деятельности компании с ее стратегическими целями. Огромное значение для ее эффективности имеет доверие сотрудников, для достижения которого необходимо создать соответствующую культуру управления предприятием. Это весьма непростая задача, с которой порой не справляются и самые умелые менеджеры.

Несмотря на то, что финансовая мотивация сотрудников традиционно считается одной из самых эффективных, специалисты не рекомендуют вводить бонусную систему одновременно с внедрением «управления по целям». Причина в том, что на первоначальном этапе система не отлажена: качество формулировки КПЭ чаще всего не соответствует требованиям и, как правило, корректируется по мере становления системы. Кроме того, высок уровень неуверенности сотрудников, как и боязнь перемен. Не стоит забывать о дополнительной финансовой нагрузке, которая ложится на предприятие, и о конфликте целей, который может возникать на начальных этапах работы. По этим причинам гораздо лучше зарекомендовала себя постепенная трансформация управленческой культуры: накапливая опыт «управления по целям» в процессе работы, повышать качество менеджмента, завоевывая в процессе доверие сотрудников и вовлекая их в процесс постановки целей и принятия решений.

Достигнутые результаты

Самым важным результатом внедрения новой системы управления Doll Fahrzeugbau можно назвать стабильный рост компании в среднем на 10% в год. За счет эффективного управления возросла оперативность реагирования на изменения рынка. Срок изготовления продукции был сокращен в среднем вдвое, а рост производительности составил приблизительно 28%. Кроме того, при увеличении штата всего на 10% оборот повысился на 30% без снижения качества изделий.

Невероятный прогресс был достигнут во внутренних взаимоотношениях с сотрудниками. При работе над конкретными целями и ориентировании на конкретные КПЭ существенно повысился уровень их вовлеченности в работу, что положительно сказалось на количестве дефектов. Теперь при возникновении ошибок в процессе работы сотрудники не пытаются их скрыть, а стремятся найти и искоренить причину.

Достигнутые результаты служат наглядной демонстрацией того, что стратегическое управление предприятием с вовлечением в процесс управления и контроля за качеством продукции самих сотрудников является залогом повышения конкурентоспособности предприятия и его успеха на рынке.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство