Создание Общего центра обслуживания, или ОЦО, — часть большой реформы финансово-экономического блока Группы АЛРОСА и стратегическая инициатива алмазодобытчика по повышению операционной эффективности.
Среди крупных российских компаний мы оказались в числе догоняющих — практика ОЦО существует на рынке уже более 15 лет, и сегодня большинство промышленных компаний, в том числе горнорудного сектора, активно используют модель ОЦО. По словам финансового контролера АЛРОСА Максима Каданцева, в этом есть свои плюсы: больше шансов сделать правильно, ориентируясь на опыт других компаний. Несмотря на то, что в целом модель ОЦО унифицирована, ОЦО АЛРОСА будет особенным. Чем объясняются эти особенности, какую работу возьмет на себя новое предприятие и какого эффекта ожидает компания, рассказал Максим Каданцев.
Максим Каданцев, финансовый контролер АЛРОСА (фото http://ysia.ru)
Общий центр обслуживания Группы АЛРОСА будет создан на базе нового предприятия — «АЛРОСА Бизнес-Сервис», которое уже зарегистрировано в Мирном. Структурные подразделения головной и дочерних компаний передадут в ОЦО функционал по четырем направлениям:
Переводимые в ОЦО процессы будут унифицированы и станут проводиться по единым стандартам. Совместно с эффектом масштаба это повысит их эффективность, ускорит сроки выполнения, подготовки отчетности, обеспечит более качественный контроль. Да, сегодня компания работает по единым стандартам, но часто только на верхнем уровне. Если же погружаться в специфику работы каждого подразделения АЛРОСА и каждой «дочки», становится понятно, что потенциал унификации еще значительный.
Поскольку процессы и ресурсы будут сконцентрированы в ОЦО, в компании появится — назовем это — «единая точка изменений». Это позволит АЛРОСА быть более гибкой и применять изменения быстрее. Согласитесь, проще и быстрее внедрять какие-либо изменения в одном месте (ОЦО) и распространять их на все подразделения и дочерние компании в виде унифицированных сервисов.
С внедрением ОЦО мы также задумываемся об использовании технологического потенциала, такого как потоковое сканирование и распознавание документов, роботизация отдельных операций, автоматизированный контроль и полный электронный документооборот с регулирующими органами и контрагентами. Все эти технологии давно и эффективно используются на рынке, в том числе в рамках ОЦО.
Старт обслуживания в ОЦО запланирован на 1 октября 2018 года.
ОЦО будет оказывать свои услуги структурным подразделениям компании и ее дочерним предприятиям на основе соглашения об уровне сервиса. В этом документе будут прописаны операции, сроки и результаты. Соглашение об уровне сервиса станет ключевым документом, который будет определять эффективность сервисов ОЦО, обеспечивать прозрачную статистику. К уровню выполнения сервисного соглашения будет привязана и система мотивации сотрудников ОЦО. В целом модель ОЦО будет формировать сервисный подход и в какой-то степени потребует от сотрудников изменения мышления. Им предстоит переместиться из подразделения предприятия в сервисную организацию. Фактически они будут представлять подрядчика, который оказывает услуги ГОКам, другим подразделениям, «дочкам» АЛРОСА. Как нормальный подрядчик ОЦО должен будет постоянно анализировать уровень своих сервисов, повышать их эффективность и качество.
Практика построения ОЦО в других крупных компаниях показывает, что именно ОЦО становится ключевым драйвером и площадкой для развития и совершенствования процессов, методик, контроля и информационных систем компании.
Прежде чем перейти к Новосибирску, давайте посмотрим, как другие компании выбирают площадки для ОЦО. Обычно их выбор падает на крупный город средней полосы России, такой как Саратов, Нижний Новгород, Ижевск и т. п. Это города с достаточной инфраструктурой, хорошим кадровым потенциалом, но при этом относительно недорогие. Это и локальные услуги, стоимость аренды и стоимость трудовых ресурсов. На этапе концепции проекта все эти города тоже прорабатывались. Но мы понимаем, что деятельность АЛРОСА имеет свои особенности — мы располагаемся на Крайнем Севере и несем значимую социальную ответственность в местах присутствия.
Опираясь на это, мы подошли к выбору площадки по-своему. Во-первых, мы решили организовать ОЦО в Мирном, где у АЛРОСА много подразделений и есть хороший потенциал консолидации функций. Для ОЦО здесь уже выбран единый офис, в нем ведется ремонт. Весь кадровый потенциал ОЦО в Мирном будет сформирован из нынешних сотрудников. На отдельные роли мы можем привлекать экспертов с рынка с опытом построения и работы в ОЦО. Обмен опытом наших сотрудников, прекрасно знающих особенности компании, и привлеченных экспертов должен иметь синергетический эффект.
Во-вторых — и тут появляется Новосибирск — мы решили организовать площадку ОЦО в Новосибирске. Новосибирск позитивно воспринимается нашими сотрудниками, у кого-то там есть жилье, учатся дети, кто-то рассматривает Новосибирск как город для будущего переезда с Крайнего Севера. Город удобно располагается в часовых поясах, что важно для обслуживания наших северных и центральных регионов.
Новосибирск имеет достаточную инфраструктуру, хороший кадровый потенциал, удобное транспортное сообщение. Хотя он и дороже в 1,5 раза городов средней полосы, он оптимален для нашей компании. Новосибирск дает возможность привлекать недостающие нам экспертизы, может быть хорошей площадкой для создания центров компетенций.
При этом функционировать две площадки в Мирном и Новосибирске будут как единый ОЦО. Их функции и задачи будут определены на этапе дизайна процессов и сервисов ОЦО. Мы ожидаем, что площадка ОЦО в Мирном возьмет на обслуживание подразделения, расположенные в Мирном, в то время как Новосибирск примет к себе функции из Москвы, Орла, Архангельска, Айхала, Удачного, Якутска и Ленска, то есть территориально удаленные от Мирного площадки.
Ожидается, что миграция функций с площадок Группы АЛРОСА в ОЦО завершится в 2021 году. По сегодняшним оценкам численность сотрудников ОЦО может достигать 650 человек.
Кстати, площадок ОЦО будет больше, в каждом месте присутствия заказчиков сервисов ОЦО будет организован так называемый оперативный отдел или фронт-офис ОЦО. Он будет связующим звеном между заказчиками сервисов и основными площадками в Мирном и Новосибирске.
В итоге специфичный выбор площадок размещения делает наш ОЦО во многом уникальным.
Да, площадки в нашем случае относительно дорогие, что увеличивает срок окупаемости проекта в целом, но это показывает ориентацию компании на важные для нее социальные аспекты и, с нашей точки зрения, определяет оптимальный баланс между задачами компании в вопросах повышения операционной эффективности, интересами республики и сотрудников АЛРОСА.
Построение Общего центра обслуживания — стратегический проект АЛРОСА. С запуском ОЦО большая часть проектных задач перейдет в его ответственность, и это правильно. Появится единый центр реализации всех мероприятий, связанных с ОЦО.
На этапе построения центра и перевода в ОЦО первых предприятий основную работу будет вести проектный офис. В дальнейшем переводом площадок на обслуживание будет заниматься сам единый центр.
Для реализации проекта создается проектная команда, в которую войдут сотрудники АЛРОСА и представители привлеченного консультанта (Deloitte). В пике проектный офис будет доходить до 45–50 человек. В начале апреля мы объявили о наборе в проектный офис внутри Группы АЛРОСА. Проектная команда разделена на функциональные блоки: учет и отчетность, казначейство, управление персоналом, закупки. Также отдельные эксперты будут заниматься вопросами рисков и контроля, ИТ, управлением изменениями. Команда собирается хорошая, сильная. Консультант имеет значительный опыт построения ОЦО для крупных компаний, выделил лучших специалистов.
На начальном этапе проектная команда будет больше времени проводить в Мирном и Москве, поскольку подразделения в Мирном и Москве входят в первый этап построения ОЦО. Активность будет и в Новосибирске, там также надо подготовить офис и начинать формировать необходимые компетенции.
Отработав модель ОЦО на мирнинской и московской площадках, с 2019 года мы начнем работу с другими площадками, при этом дочерние компании будут переводиться в последнюю очередь. Это связано с тем, что каждая «дочка» сегодня использует свою информационную систему учета. Мы прорабатываем возможность внедрения в дочерних компаниях типовой учетной системы на платформе 1С, которая будет в основном включать в себя финансовый и логистический контуры и на каждой площадке интегрироваться с локальными производственными системами.
Нам всем сейчас необходимо пройти так называемую кривую восприятия. Вначале кривая идет вниз: недостаток информации, опасения грядущих изменений, неопределенность — все это формирует напряженное отношение к новому проекту. Для информационной поддержки работников мы создали специальный электронный ящик, сюда вы сможете направить любой вопрос об ОЦО. Также мы разрабатываем план коммуникаций и управления изменениями — стремимся быть открытыми, будем оказывать поддержку, давать разъяснения, проводить встречи с профактивом по статусу проекта.
Далее наступает этап принятия, когда включается рациональная оценка происходящих изменений. Информация воспринимается более объективно, можно приехать в офис ОЦО и лично все посмотреть, спросить тех, кто уже перешел на обслуживание в ОЦО, с учетом работающей модели «примерить на себя». Как только офис ОЦО начнет свою работу, мы будем организовывать визиты с других площадок, обмениваться опытом.
И последний этап — это использование, когда сотрудник пытается найти себя, возможно, в новой роли и создать основу для своего личностного и профессионального развития в рамках ОЦО. Мне кажется, что в целом модель ОЦО значительно увеличивает возможности профессионального развития, расширения компетенций, карьерного роста. Это объясняется обширным функционалом и масштабом ОЦО. Если по-простому, то в ОЦО больше ролей и задач, чем, например, в отдельно взятой бухгалтерии. При наличии желания и стремления сотрудник сможет перейти из одного функционального блока в другой для развития навыков, привлекаться к новым проектам Группы, которые будут реализовываться на базе ОЦО. Еще хочу отметить, что при переходе в ОЦО работники пройдут обучение. Кроме того, их будет сопровождать проектная команда, которая поможет освоиться в новой структуре.
Для поддержки сотрудников, чей функционал попадает в периметр проекта ОЦО, была разработана программа мотивации. Мы довели основные положения программы до всех участников в апреле на конференции финансово-экономического блока, на отдельных встречах. Программа среди прочего предусматривает социальные гарантии для переезжающих в Новосибирск, в том числе подъемные, оплату транспортных расходов на переезд. Надеюсь, эта программа ответила на основные вопросы, все остальное будем прорабатывать в ходе реализации проекта. У меня есть опыт построения ОЦО в других компаниях, и я могу сказать, что программа, разработанная в АЛРОСА, самая позитивная из того, что мне удавалось видеть в своей практике.
АЛРОСА показывает хорошие финансовые результаты, но рынок постоянно ставит перед его участниками все новые вызовы, и мы должны на них адекватно реагировать. ОЦО — это инструмент повышения операционной эффективности, унификации процессов и создания основы для быстрых изменений; проверенный практикой способ сделать следующий шаг. И кажется, у нас нет варианта его не сделать. Если объединим усилия, сделаем лучший ОЦО. Цели должны быть амбициозными.
