Страна РОСАТОМ 0 комментариев

Выйти из кабинета: 5 правил руководителя

Чем опасны долгие совещания? Почему важно слышать сотрудников и как наладить с ними контакт? Мы продолжаем серию публикаций о повышении мотивации работников. Своим опытом делится Алексей Кузьмин, заместитель генерального директора по производству ЦКБМ.


Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Не быть надсмотрщиком.

Я устроился в ЦКБМ в 2010 году, начинал с должности начальника цеха. Был тогда молодым, и опыта, как сейчас понимаю, было недостаточно. По себе знаю, что наладить контакт с подчиненными и завоевать их авторитет молодому руководителю непросто. Мой совет — сразу познакомьтесь с сотрудниками: пройдитесь по цеху или отделу, узнайте, кто чем занимается, что людям нравится в работе, а что не очень, какие есть сложности и как с ними можно справиться. Если люди увидят, что вы готовы им помогать, решать их проблемы, что вам не все равно, они начнут к вам тянуться, поймут, что вы не надсмотрщик и на вас можно положиться.

Уметь принимать решения.

Мягкотелый руководитель любит собирать совещания, которые не приводят ни к какому результату, обсуждать с коллегами то, что вовсе не требует обсуждения. Поэтому самое сложное в жизни любого руководителя — научиться принимать решения. Да, они могут быть и неправильными. Но лучше принять решение неверно, чем не решить ничего и просто провести совещание. А потом провести еще одно и весь процесс принятия решения «заволокитить». Мы в ЦКБМ запретили проводить совещания в кабинете: обсуждаем все на производстве, в это обсуждение вовлечены всего несколько человек, и оно проходит быстро. Долгие совещания не приносят пользы и вызывают лишь негатив у сотрудников.

Опираться на активных людей.

Для меня вовлеченность персонала — это когда я прихожу в цех и вижу, что у работников горят глаза, что они неравнодушны к проблемам: не просто говорят о них, но и предлагают варианты решения. Конечно, не бывает так, чтобы на предприятии были вовлечены 100% сотрудников. Обычно треть — это супервовлеченные люди с горящими глазами, которые готовы задерживаться на работе, тратить время на поиск и решение проблем. Они являются проводниками изменений и для других сотрудников, которые работают четко по инструкции, делают все по стандарту, вовремя приходят и уходят. Но это нормально: во всем должен быть баланс, не все должны быть гиперактивными.

Слышать сотрудников.

10 лет назад нам потребовалось вовлечь большое количество людей в управление изменениями на предприятии. Мы как раз внедряли ПСР и наращивали темпы производства. Нам нужно было перейти на двухсменный, а потом и на трехсменный режим работы. Мы с руководителями долго думали, как это лучше организовать. Потом решили просто спросить людей, что им нужно, чтобы комфортно перейти на новый режим. И все оказалось куда проще, чем мы думали. Например, сотрудники попросили организовать эту работу не по скользящему графику, а с пятидневкой. И сделать всем пропуска на машину для въезда на территорию завода. Таких, казалось бы, простых вещей очень много, но приходишь к ним, только пообщавшись с людьми. Другой пример: нужно было перейти на обслуживание двух-трех обрабатывающих станков одним оператором. Руководители долго ломали голову над тем, как расставить станки, чтобы было удобно, как все организовать. И снова спросили самих операторов. Они сказали: «Ребята, ставьте на один станок детали с длинным циклом изготовления, на другой — с коротким, и мы будем успевать обслуживать два станка». Так что самое главное для руководителя — уметь слушать людей, не отрываться от коллектива, на какой бы должности ты ни был. Это, наверное, особенность управленцев ЦКБМ — умение быть демократичным, но принимающим решения лидером.

Искать дополнительные стимулы.

К нам в ЦКБМ приходит много молодежи, и я заметил, что их мотивация отличается от мотивации более взрослых сотрудников. Молодые люди чаще смотрят на карьерные возможности: обучение, различные программы повышения квалификации. А люди старше 45 обращают больше внимания на социальные льготы, пакет ДМС, на баланс личного и рабочего времени. Наши сотрудники очень увлечены спортом. Дирекция по персоналу постоянно проводит спортивные мероприятия — в этом году, правда, не массовые. И это отличный способ сплотить коллектив и повысить вовлеченность: люди встречаются уже после работы, вместе делают какое-то дело, занимаются спортом, становятся еще ближе и потом друг другу помогают на работе.

Текст подготовила Марина Полякова / Фото: ЦКБМ

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S