В феврале топ-менеджеры ТК «ТВЭЛ» и предприятий, входящих в контур ее управления, побывали в Schneider Electric (SE). О том, как французы ведут бизнес, чему уделяют первостепенное значение, а на что внимания не обращают, мы спросили у Михаила Зарубина, главного инженера ПАО «НЗХК», также посетившего французскую компанию.
Благодарим редакцию газеты "Вперед" ПАО "НЗХК" за предоставление данного материала.
Компания с мировым именем Schneider Electric (SE) основана в 1836 году братьями Шнайдер во Франции, которые на доставшихся им в наследство сталелитейных заводах начинают производство оружия и военной техники для нужд французской армии. В результате своего развития компания последовательно была перепрофилирована в пользу решения широкого круга задач по производству электротехнического оборудования, электротехнических приборов и телемеханики. В настоящее время SE – крупная машиностроительная компания, обеспечивающая разработку и производство решений в области управления электроэнергией, а также комплексных энергоэффективных решений для энергетики, инфраструктуры промышленных предприятий, объектов гражданского и жилищного строительства, а также центров обработки данных.
Компания владеет более чем 200 заводами в 190 странах мира. Численность сотрудников более 170 тысяч человек. Годовая выручка – более 25 млрд евро. SE – публичная компания (крупнейший акционер имеет менее 9 % акций).
– Михаил Григорьевич, вопросов о местных достопримечательностях и особенностях национальной кухни не будет, только о самой компании. Расскажите, с чего начинается бизнес Schneider Electric?
– Главным принципом построения бизнеса SE является клиентоориентированность. Для реализации этого принципа в структуре компании имеются подразделения по глобальному, стратегическому и операционному маркетингу. Маркетинговые службы компании решают несколько задач. В их числе изучение и предвосхищение требований потребителей, поиск новых направлений развития бизнеса, новых продуктов, направлений улучшения выпускаемых изделий и решений, формирование и валидация бизнес- видения. Кроме того отдел маркетинга собирает и изучает идеи работников, организует стратегические (недельные) сессии для формирования (уточнения) бизнес-стратегии компании. Также здесь ведется работа с дистрибьюторами, разрабатываются оптимальные логистические схемы, организуется работа в проектных командах. Маркетинг в SE имеет свой бюджет.
– А сколько выделяется на научно-исследовательские и конструкторские работы?
– Затраты на R&D (research and development) составляют порядка 5% годовой выручки. SE – инновационная компания, имеющая в своей структуре 25 корпоративных R&D центов по всем регионам присутствия. Задачи для R&D в SE поступают после валидации бизнес видения от маркетинга. Основные задачи R&D в SE, разумеется, проведение НИОКР, но кроме этого есть еще ряд вопросов, которые они решают. В частности, взаимодействие с научными центрами и академическими институтами, управление исследованиями и разработками, интеграция новых решений в технологическую платформу, принятие и разработка решений о модернизации и техническом перевооружении действующих производственных линий, а также участие в проектных командах.
При разработке бизнес-стратегий используется модель открытых инноваций, предполагающая активное изучение и взаимодействие с внешними источниками новых идей и технологий. Речь идет не только о притоке новых идей и технологий «снаружи внутрь» (главным образом за счёт их покупки), но и обратном процессе «изнутри наружу», через активную коммерциализацию собственных технологических решений (прежде всего через лицензирование), а также через прямой обмен с другими субъектами рынка.
– Учитывая приоритетную роль маркетинга, наверняка и в процессе производства ему отведено не последнее место?
– Да, планирование производства осуществляется при тесном взаимодействии с маркетингом. У компании 200 заводов по всему миру (в Европе, США, Китае).
При осуществлении производственной деятельности, завод, как бизнес-единица, отвечает за четыре основных показателя:
Для мониторинга этих показателей используются заводские панели управления. Руководители завода проводят ежедневные совещания на производстве продолжительностью 20-30 минут.
Сменное задание на заводах формируется автоматически с использованием системы SAP. Ведется неформальный ежесменный производственный анализ с установлением коренных причин возникающих отклонений, разработкой и проведением мероприятий по их устранению. Организовано оперативное управление сменным персоналом через институт PILOTS (аналог лидеров малых групп). В конце каждой смены проводится совещание малых групп с получением ответов на три ключевых вопроса:
При численности работающих более 5 человек в смену, Pilot может быть освобожденным.
Интересен подход компании к несчастным случаям и различным инцидентам. Они являются источником информации для анализа и предметом дальнейших улучшений и фиксируются на панели, расположенной на входе на завод.
Для повышения эффективности производственной деятельности более 15 лет назад разработана, внедрена и неформально функционирует производственная система Schneider Production Sistem (SPS). Есть даже своего рода соцсоревнование: разные заводы сравнивают по работе в SPS по объективным показателям.
– Что вам удалось узнать об особенностях работы с персоналом в Schneider Electric?
– Структура компании построена, исходя из задач, стоящих перед ней. Во главе компании президент. Есть совет директоров, в состав которого входит 17 членов. Это директора региональных представительств компании, директора профильных департаментов и т.д. В компании очень широко применяется проектный подход, это связано с необходимостью оперативно и точно реагировать на изменения рыночной ситуации, необходимости работать «на опережение».
Существует база данных по проектным инженерам, которая поддерживается в актуальном состоянии и содержит сведения о профессиональных компетенциях специалистов и их текущей загрузке в проектах. Исходя из этого, руководитель нового проекта может набирать себе проектную команду из разнопрофильных специалистов.
Неудачная работа в проектной команде конкретного специалиста не оценивается как провал и свидетельство недостаточности компетенций. Ему может быть предложена работа в другом проекте.
В компании существуют профессиональные сообщества, в которых высококвалифицированные специалисты могут быть экспертами.
Карьерное развитие конкретного специалиста может быть как по линии менеджмента, так и по развитию его в качестве профильного эксперта. Существует в компании и система управления талантами, в рамках которой применяются разнообразные программы развития сотрудников: функциональная, глобальная, креативная и др.
Для оценки работы специалистов применяются так же различные показатели KPI, характеризующие работу на корпоративном, функциональном и личном уровне.
Организация рабочего пространства в SE рассматривается как элемент бизнес стратегии, влияющий на результаты работы и повышение эффективности, позволяющей достигать бизнес-цели компании. Кроме того современные, удобные рабочие места - элемент нематериальной мотивации сотрудников.
С февраля 2015 в компании SE запущенна новая корпоративная программа LIFE IS ON, рассчитанная в отличие от предыдущих, не на 3 года, а на 5 лет. Можно провести аналогию с ценностями Росатома. Основные индикаторы этой программы STEP UP (совершенствуйся), DO MORE (делай больше), INNOVATE (стремись к инновациям), DIGITIZE (делай мир цифровым), SIMPLIFY (упрощай).
Познакомиться с опытом ведущих мировых предприятий всегда полезно. В ближайшее время со специалистами разных направлений мы проанализируем полученную в командировке информацию и будем внедрять лучшее, что есть у западных коллег.
