"Компания НЛМК" 0 комментариев

Lean-менеджер: Сергей Лихарев, вице-президент по логистике группы НЛМК

Вице-президент по логистике группы НЛМК Сергей Лихарев – о лени, «дерготне» и песчинках, мешающих бизнесу.

- Лесопромышленность, аэропортовый бизнес, авиастроение, телекоммуникации и даже мясокомбинат – ваш послужной список впечатляет. Как у вас получается работать в таких разных отраслях? 

- В современном бизнесе это не такое уж редкое явление. Дело в том, что стратегические задачи развития и методы их решения очень похожи во всех отраслях, особенно в реальном секторе. Конечно, нужно уметь быстро осваивать специфику конкретного предприятия, но после одного-двух переходов это оказывается не таким уж сложным. Кроме того, в последнее время и переходы-то у меня были не такие уж необычные – с 2004 года вся работа так или иначе связана с транспортом. 

- Какие общие принципы работы, подходящие для самых разных отраслей, вы используете? 

- Во-первых, надо оптимально использовать свой прошлый опыт. Переход в новую отрасль позволяет взглянуть на ее проблемы свежим взглядом: например, оказывается, что методы так называемой теории массового обслуживания, применяемые для расчета нагрузок в телекоммуникационных системах, могут эффективно использоваться и для определения пропускной способности аэропортов, и для расчета оптимальных размеров складских запасов. Во-вторых, надо уметь слушать людей и учиться. Несмотря на то что около 80% задач на любом предприятии достаточно стандартны, нужно быстро осваивать оставшиеся 20% отраслевой специфики. И для этого необходимо, с одной стороны, быстро воспринимать информацию из печатных и электронных источников, а с другой – просто слушать людей, задавать правильные вопросы, анализировать и сопоставлять со своим прошлым опытом. Так поступают бизнес-консультанты – это и позволяет им с успехом помогать развитию очень разных предприятий. 

- То есть вы своего рода бизнес-консультант, внедренный в систему? 

- Нет, конечно. Я просто менеджер, эффективно использующий их методики. 

- А если бы вас попросили сформулировать какой-то универсальный принцип успеха, эффективности, что бы вы отметили? 

- Надо быть полностью вовлеченным в бизнес, чтобы интуитивно, так сказать, кожей ощущать его проблемы. Тут очень помогают методики так называемого lean-менеджмента. Иногда его еще называют «бережливым производством». Эта система учит в любом бизнесе быстро находить потери, несовершенства, излишние вариации, волатильность и тому подобное. А эти потери для бизнес-процессов как песчинки в шестеренках часов: вроде маленькие, но работу тормозят очень заметно. Надо настолько вжиться в бизнес, чтобы замечать эти проблемы, что называется, с первого взгляда и уметь их быстро устранять. Ну и самое главное – не терять интереса ко всему, что ты делаешь. Когда есть внутренний драйв, все проблемы решаются просто «влет». 

- Одним из шагов, которые вы предприняли в аэропортовом проекте, стал переезд офиса из Москвы в Краснодар. Как люди это восприняли? 

- Когда я пришел в «Базэл Аэро», сразу стало очевидно, что расположение в Москве центрального офиса компании, все аэропорты которой находятся в Краснодарском крае, – это нонсенс. Один из основных принципов lean-менеджмента говорит о том, что руководители должны работать не в офисах, а на так называемой гембе – на производственном участке, то есть там, где, собственно, и рождается добавленная стоимость. Дьявол, как известно, прячется в деталях, и именно они в конечном итоге и определяют успех или неуспех любого бизнеса. Можно в офисе смотреть цифры, можно читать отчеты, но полное ощущение того, как реально крутится бизнес, появится, только если, что называется, живешь на производственной площадке.

- Лично для вас переезд из Москвы не был проблемой? 

- Это было совершенно естественное решение. Я хоть и коренной москвич, с 2002 года практически в Москве не живу. Работал в Ташкенте, потом в Самаре, Хабаровске, Краснодаре... Для меня принцип, что надо быть там, где бизнес, давно очевиден. Но в аэропортовой компании далеко не все сотрудники этот тезис восприняли. Точнее, практически никто не воспринял. Про эффективность управления никто особо не думал, заботились только о бытовых вопросах. Говорили: как это так, мы из Москвы – и в эту деревню. В общем, вместе с офисом пришлось поменять сотрудников. Из сорока человек осталось двое. Включая меня. 

- Радикально. 

- Ну так и не в бирюльки играть собрались. А для компании получилось даже лучше: московский снобизм часто вредит делу, а у нас сложилась новая команда, нацеленная не на то, чтобы по клубам ходить, а на то, чтобы дело делать. В Краснодар приехали люди и из Москвы, и из Питера, и из Ростова, и с Урала с Сибирью. Получилась такая сборная России, которая потом за четыре года вывела бизнес в совершенно новое качественное состояние. 

- Что в итоге изменилось? 

- Производительность выросла в полтора раза, выручка – в два с половиной. Появились новые аэропорты в Геленджике и Сочи. Но главное – людям стало, что называется, в кайф работать. За четыре года ни один человек из этой новой команды сам не ушел. 

- А вы сейчас где больше времени проводите? 

- Примерно 80% времени в Липецке, остальное – в других городах. В Москве, конечно, тоже есть работа, здесь расположены центральные офисы наших основных партнеров: РЖД, морских портов, государственных органов. 

- Вас непросто застать в Москве. 

- Ну вот, смотрите: на следующей неделе мне надо побывать на четырех предприятиях группы. Потом будет неделя в Липецке, потом надо съездить в порты Новороссийска и Туапсе. Так что да, в Москве не много времени получается. 

- На какой площадке сейчас больше всего работы? 

- Конечно, в Липецке. Это половина и объемов производства, и людей компании. Это локомотив, там основной резерв для повышения эффективности. 

- Что вам предстоит сделать в ближайшее время в рамках группы? 

- В первую очередь надо поддержать и развить то, что было сделано моим предшественником Александром Алексеевичем Сапроновым. В основном это были проекты по оптимизации внешней логистики, и это понятно: в ней сконцентрированы основные логистические издержки, которые удалось существенно сократить. Теперь работу надо расширить в область повышения эффективности внутренней логистики и оптимизации комплексных логистических цепочек. 

- Вы упомянули, что основные проекты сегодня во внутренней логистике. 

- Да, там очень многое нужно сделать. В автомобильных перевозках – совершенствовать систему технического обслуживания и ремонта, увеличивать коэффициенты использования грузоподъемности и загрузки водителей, повышать эксплуатационную скорость, снижать расход горюче-смазочных материалов. В железнодорожных – унифицировать парк и повышать оборачиваемость подвижного состава, расширять использование бимодальной техники (локомобилей и тракомобилей), снижать себестоимость содержания путевого хозяйства. Плюс задачи по оптимизации комплексных логистических цепочек, сокращению запасов отгруженной продукции в портах, снижения расходов и так далее. 

- Стоит ли перед вами задача оптимизации персонала? 

- Стоит. Производительность труда повышать надо – у нас она еще очень существенно отстает от лучших отраслевых ориентиров. 

- Зачастую под повышением эффективности понимают именно сокращение людей. 

- Да, бывает. Многие у нас думают, что повышение производительности – это массовые увольнения для одних и потогонная система для оставшихся, думают, что люди будут падать от усталости, нарушать технику безопасности и вообще у них «крыша поедет», как у героя чаплинского фильма «Новые времена». Ничего подобного. Подход не в том, чтобы выжать из сотрудника все соки, а в том, чтобы он терял меньше времени на непроизводственные задачи, чтобы был ровный темп работы. Очень же часто бывает так: то все несутся куда-то, быстро-быстро что-то делают, суетятся, орут друг на друга, а потом перекур на полдня. Результат средненький, а усталость ужасная. Причем не физическая усталость, а ментальная, и именно от нее люди больше всего страдают. Поэтому главное – не дергаться, работать стабильно, выдерживать ровный ритм. 

- Как? 

- Тут надо одновременно включить собственную лень и мозги. Не удивляйтесь, ничего странного, лень – при разумном подходе – это на самом деле очень позитивное качество. Ведь что такое лень? Это желание меньшими усилиями сделать то, что от тебя требуется. А это значит придумать что-нибудь такое, чтобы результат был тот же, а трудозатра ты меньше. Как совершить такое чудо? Только перестав делать то, что делать не нужно: убрать лишние операции, лишние перемещения, потери времени. Надо стандартизировать работу, четко спланировать, что и когда будешь делать. И вот когда вошел в такой ритм, открывается «второе дыхание», как в беге на длинные дистанции: поначалу очень трудно и в боку колет, а потом можешь уже легко марафон пробежать. Главное – убрать потери, убрать «дерготню». 

- Это значит не отвлекаться? 

- Не отвлекаться, планировать, организовывать работу. Вот есть такой инструмент в lean-менеджменте – называется 5S. Суть его в том, чтобы ничего лишнего вокруг тебя на рабочем месте не было, а то, что реально нужно, было чисто и правильно организовано. К некоторым приходишь, – на столе гора бумаг или инструментов, тебе говорят: смотри, как у нас много работы. А это на самом деле значит, что работа неэффективна. Человек физически не может помнить, какая бумажка лежит в восьмой стопке в пятом слое снизу, он постоянно мысленно перескакивает с одной на другую, теряет концентрацию. Бардак на рабочем месте разъедает сознание, создает бардак в голове. 

- Но ведь у нас у всех масса входящей почты, как с ней бороться? 

- Я практически совсем не работаю с бумажными документами, в основном все приходит в электронном виде. А для борьбы с завалами электронной почты есть простой метод. Я не удаляю письмо из папки входящих, пока его не обработал: надо обдумать, принять решение, расписать кому-нибудь. А Outlook у меня настроен так, что в окошко входящих писем их влезает ровно двенадцать. Если больше, то остальные выталкиваются вниз и появляется линейка прокрутки, видите? Так вот, я каждый день заставляю себя не уходить с работы, пока эта чертова линейка прокрутки не исчезнет, то есть необработанных писем останется не больше двенадцати: тогда в почте не возникает того самого «накопления непродуктивных запасов», с которыми мы так боремся в логистике. Иногда под вечер, когда уже усталость нападает, просто пинать себя приходится для того, чтобы все разгрести. Врать не буду, не всегда получается. Но в основном работает. 

- Расскажите, как вас приняла команда. 

- На мой взгляд, хорошо. Мы активно общаемся, обсуждаем, как сделать работу более эффективной. Главное, что здесь нет отторжения перемен, которое часто бывает в больших организациях, особенно в таких – с традицией, историей. Конечно, какие-то идеи приходится обосновывать, убеждать, по каким-то вопросам просто проводить «курс молодого бойца», но это нормально, в начале перемен всегда так бывает. 

- Какие у вас общие ощущения от компании? 

- С точки зрения организации управления, выстроенности бизнес-процессов, взаимодействия сотрудников предприятия группы НЛМК находятся в значительно более хорошем состоянии, чем те, в которых я работал раньше. Плюс к этому очень значительные – можно сказать, просто огромные – возможности для развития: например, производительность труда в логистике можно повысить не менее чем на 15–20%, запасы отгруженной продукции – сократить на 10–15%. На устоявшихся рынках люди за единицы процентов роста борются и считают это большим достижением, а тут десятки возможны – это очень вдохновляет. В общем, мне здесь очень нравится! 

Досье

Родился в Москве в 1964 году. Кандидат физико-математических наук (МГУ им. М.В. Ломоносова, Москва), Master of Business Administration (Cornell University, США).

С 1990 по 1993 год – научный сотрудник в МГУ им. М.В. Ломоносова.

С 1993 по 1997 год – руководитель проектов по стратегическому консалтингу в компаниях Cannon Associates и Coopers&Lybrand.

В 1997–2004 гг. работал на руководящих должностях в холдинге «Интеррос», Останкинском МПК и компании Golden Telecom.

В 2004–2007 гг. – генеральный директор самарского авиационного завода «Авиакор» .

в 2008–2012 гг. – генеральный директор аэропортовой группы «Базэл Аэро».

в 2012–2013 гг. – директор по авиационному бизнесу группы компаний «Русские машины» и председатель Совета директоров завода «Авиакор». 

Интервью: Юлия Таранова

Смотрите также: Лихарев Сергей, Базэл Аэро: Я лично возглавляю работу по развитию нашей производственной системы

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S