О том, что такое сегодня работа топ-менеджера — руководителя современного производства, рассказывает генеральный директор СП «ЗАО «Катур-Инвест» Сергей Бычков.
Благодарим редакцию газеты "УГМК-Холдинг.Вести"за предоставление данного материала.
Дата рождения: 8 сентября 1964 года.
Образование: УПИ, механико-машиностроительный факультет, специальность «технология машиностроения».
Дата получения диплома: 1986 год.
Возглавляет «Катур-Инвест» с апреля 2005 года.
В подчинении — 300 человек.
За это время на предприятии:
Создание в 1999 году УГМК породило плеяду молодых управленцев высшего звена, и одним из них стал главный механик «Уралэлектромеди» Сергей Бычков, возглавивший девять лет назад СП «Катур-Инвест».
Согласно специалистам по теории менеджмента, быть директором предприятия сегодня сложнее, чем, скажем, 50 лет назад. Причин тому много. Географическое расширение рамок рыночной экономики и конкуренция усложняют управленческую работу. В современных реалиях резко усиливается взаимозависимость всех звеньев системы отдельного предприятия и важность их согласованной деятельности. Возрастает роль каждого члена коллектива и командной работы, а также роль самого руководителя. Но это — теория. А как обстоят дела на практике? Об этом наш разговор с Сергеем Германовичем.
— Я всегда должен о владеть непосредственной ситуацией на предприятии, и мой день начинается, как правило, с того, что я прохожу по производству и при необходимости принимаю оперативные тактические решения в соответствии с выстроенной стратегией предприятия. Очень хороший помощник в работе — компьютер, в нем сосредоточен огромный объем информации. Открываю его и вижу, что произошло за время моего отсутствия.
— И сколько же в нем показателей?
— Хотите посмотреть? — смеется Сергей Германович.
На мониторе высвечивается полотно таблицы со множеством цифр. Разработанная на «Уралэлектромеди» программа Shell позволяет отслеживать каждый бунт катанки, а линия выдает очередной «бублик» каждые три с половиной минуты. Соответственно таблица постоянно пополняется в режиме реального времени: порядковый номер свежеизготовленного бунта, его химический состав, спиральное удлинение и другие данные. Кроме того можно отслеживать, как работает прокатный стан, при каких нагрузках, при какой температуре плавились катоды, как проводится упаковка бунтов.
— Вся производственная картина как на ладони, — поясняет мой собеседник. — Все данные архивируются, нужно посмотреть, как обстояли дела, например, 4 апреля или 10 июля — пожалуйста, достаточно щелчка мыши.
— Увеличилось ли количество отслеживаемых вами данных по сравнению с первым годом вашей работы?
— Естественно, — говорит Сергей Германович.
Что ж, все в соответствии с теорией менеджмента: успешное управление производством требует сегодня увеличения контролируемых показателей и применения специализированных информационных систем.
А еще в кабинете директора висит экран: я вижу, как скиповый подъемник отправляет в печь порцию катодов. Директор берет пульт, и картинка меняется: из кристаллизатора выползает удавом светящийся от жара металл. На производстве все в порядке.
— Практически на всех предприятиях производственные проблемы возникают на стыке зон ответственности специалистов. Представьте: вот двигатель, это зона ответственности электриков, вот редуктор, это зона ответственности механиков, а между ними — полумуфта. Узел почему-то не работает. Электрики заявляют, что двигатель исправен, механики в редукторе неполадок тоже не нашли. А дефект оказался в полумуфте, но чтобы найти его, механикам и электрикам пришлось выйти за границы своих зон ответственности и сообща обследовать полумуфту. Когда я пришел на катанку, «проблема полумуфты» стояла очень остро. Каждый специалист возделывал свою «грядку», и его не касалось, что происходит в «огороде» в целом. Но все мы трудимся в одной связке и должны взаимодействовать на границах своих зон ответственности. Это мой принцип. Такая современнейшая линия катанки, как у нас, в России всего одна, и строго прописанные в ЕТКР функции специалистов не отвечают полностью потребностями нашего производства. Чтобы стимулировать людей расширять рамки своих компетенций, более объемно смотреть на решение производственных проблем, мы применяем методы морального и материального поощрения.
И опять в «десятку»: специалисты по теории менеджмента отмечают, что на производстве XXI века возрастает значимость командной работы.
— Помимо расширения зоны ответственности специалистов на «Катур-Инвесте» обучили персонал по системе фирмы «Тойота». Эта система нацелена на то, чтобы побудить рабочего думать, как улучшить производство и, в частности, свое рабочее место. Кто как не сам занимающий это место человек знает его «узкие места»! Знает, где ему выключатель поставить, где оснастку лучше хранить, куда стульчик придвинуть.
— И это сработало?
— Поначалу предложения хлынули валом. Мы составили их перечень, план реализации и стали воплощать в жизнь. А потом поток инноваций иссяк. То, что лежало на поверхности, рабочие увидели, а дальше надо думать, вглубь смотреть. И мы подключили мастеров. Дали им норму: одно предложение в месяц. И за предложения рабочих материально стимулируем. И все пошло как по маслу.
— Вернулись, стало быть, к социалистической системе планирования.
— Да, и это дало эффект. Ежемесячно мы рассматриваем около 30 предложений. Какие-то реализуются быстро, какие-то требуют серьезного конструкторского решения. Так мы работаем уже года четыре. Попутно выявляем среди рабочих «светлые головы» и берем их на заметку с целью обеспечить им профессиональный рост.
— Коллектив ИТР у нас постоянный, сработавшийся и профессиональный. А что касается рабочих, слабое место — упаковка. Это своего рода конвейер, бунты идут безостановочно. К такой работе больше приспособлены женщины, мужчинам монотонные операции сложно даются, но женщин на упаковку не поставишь, здесь требуются физическая сила. И люди на упаковке часто ломаются, не выдерживают. А что такое простой на упаковке? Катастрофа! На упаковке долго не выдержать, и если человек себя на этом фронте малоквалифицированной работы хорошо зарекомендовал, мы повышаем ему зарплату, продвигаем его по ступеням рабочей карьеры, присваиваем разряд.
Что ж, и здесь практика подтверждает теорию: роль каждого человека на современном производстве огромна.
— За годы, что я возглавляю предприятие, мы существенно повысили объемы и качество продукции. И не потому, что это мы такие хорошие. В этом направлении движется все мировое производство. Линия Contirod, на которой мы производим катанку, за 15 лет существенно изменилась. Мы с ее разработчиками тесно контактируем, они получают от нас информацию о том, что нового мы внедрили у себя, они нам направляют свои предложения. Раз в два года фирма проводит user meeting — международную встречу пользователей линии Contirod и освещает свои достижения за этот период. Наши специалисты на этих встречах присутствуют, привозят информацию, и мы внедряем то, что нам требуется.
— Вы ощущаете необходимость в своем собственном обучении? И в чем именно?
— Я пользуюсь любой возможностью расширить свои знания. Курсы позволяют получать новую информацию, общение с такими же, как ты, слушателями тоже весьма полезно. Недавно прослушал курс по энергоменеджменту — это и энергоучет, и покупка энергии на оптовом рынке, и комплексная экономия на предприятии энергоресурсов; газа, тепла, электричества. Теперь можно заняться сертифицикацией предприятия по энергоменеджменту. Руководитель, я считаю, должен сам иметь представление о нововведениях в сфере своей деятельности, а потом уже посылать на курсы подчиненных. Чтобы говорить с ними потом на одном языке. Руководителю нужны также целевые курсы в связи с переизданием федеральных законов, курсы по продажам, по взаимодействию с надзорными органами. Много информации я черпаю также в интернете. Как управленцу много нужного дает вот это издание.
Сергей Германович достает из стола внушительный фолиант, на переплете значится: «Ответственность генерального директора: как принимать решения с минимальным риском» (СПб., 2011).
— Директорский опыт научил меня, что кадрами разбрасываться нельзя. Да, человек может быть кофликтным, но он хороший специалист, и надо находить с ним общий язык. Горлом тот берет, кто в себе не уверен. На оперативках у нас атмосфера спокойная, умеем договариваться. Дверь в мой кабинет всегда открыта. Но в аварийных ситуациях я диктатор. Иначе нельзя. Я и принимаю решение, и отвечаю за него.
— Вы доступны как руководитель вечерами и в выходные по телефону?
— Телефон я не выключаю никогда. Если проблема на производстве возникла, лучше ее сразу разрулить.
Елена ЧИРКОВА
