Как правильно оценить уровень развития системы ТОиР

Система технического обслуживания и ремонтов (ТОиР) или служба технического сервиса (СТС) – это огромный комплекс, без которого не может существовать ни одно производство. На горнодобывающем предприятии расходы на данную статью могут достигать 60% всех операционных затрат.

Фактически два из трех работников напрямую или опосредованно задействованы в процессах обслуживания и ремонта оборудования. Поэтому развитие эффективности системы ТОиР – не самоцель, а необходимый элемент в развитии эффективности всего производства, в обеспечении стабильности качественных производственных показателей и в целом в развитии эффективности компании. Трансформация ТОиР также является важной для изменения культуры компании, для изменения подходов, процессов, процедур и даже людей. Но как понять в каком состоянии сейчас находится система ТОиР и какие шаги необходимо предпринять для ее дальнейшего развития? Многие компании самостоятельно пытаются оценить эффективность работы своей системы ТОиР. На первый взгляд, данный подход позволяет экономить деньги, однако, отсутствие четкой методологии и «замыленный» взгляд не всегда позволяют эффективно выявить все направления для повышения эффективности.

Компания Экопси разработала модель уровня зрелости ТОиР, которая позволяет оценить уровень развития системы по четырем ключевым направлениям:

• процессы ТОиР,
• управление,
• люди,
• технологии и ресурсы. 

Такой подход позволяет наиболее широко посмотреть на всю систему технического обслуживания и ремонта оборудования и выявить наиболее приоритетные зоны развития:

Первый блок в нашей методологии — Процессы ТОиР. В данном блоке мы детально рассматриваем отдельные этапы проведения ремонтных работ. 

1. Определение работ: насколько эффективно в компании выстроена система выявления отклонений в работе оборудования? Как устроена система периодических осмотров оборудования, сколько уровней она имеет? Насколько выбранные для обходов метрики позволяют эффективно выявлять отказы оборудования на ранних этапах? Как компания контролирует выполнение осмотров оборудования сотрудниками? Как происходит обмен данными о выявленных отклонениях между службами, используется ли для это специализированное ПО? Ответы на эти вопросы позволяют собрать комплексную картину о том, какие проблемы есть в компании в области выявления развивающихся отказов до того, как они привели к остановке оборудования. 
2. Планирование работ: зачастую во многих компаниях под этим термином скрывается разработка календаря проведения ТОиР. Однако для организации эффективной системы ремонтов важно разделять Планирование и Постановку в график. В первом случае речь идет скорее о детальном описании порядка и хода работ, которое позволяет оценить полную трудоемкость операций, понять полный список запасных частей, которые нужны для ремонта. При отсутствии необходимых МТР, провести их заказ и синхронизировать график поставки с графиком ремонта. Также поэтапное описание работы, которую необходимо провести позволяет понять, какие из работ можно будет проводить только последовательно, а какие параллельно. Данная возможность позволяет уйти от ненужных простоев сотрудников ремонтной службы при ремонтах. И, наконец, правильно организованный процесс позволяет обеспечить наличие квалифицированного персонала для работ которые мы хотим произвести заранее. Оценка данных параметров при диагностике позволяет понять, насколько компании эффективно готовится к работам и действует скорее реактивно.
3. Постановка в график: в этом процессе мы оцениваем, насколько эффективно компания формирует и исполняет график плановых ремонтных работ. Каков бэклог по имеющимся задачам? Какой % в общем объеме работ отдано под плановые, а какой под аварийные работы? В целом, компании, которые находятся по большей мере в зоне Аварийной ремонтной стратегии чаще живут в режиме реагирования на поломки и как таковой подробный график работ не ведут. Всё это приводит к снижению управляемости подразделения и снижению производительности труда.
4. Проведение работ: в рамках этого этапа мы анализируем, насколько эффективно организована работа наших ремонтных бригад, где есть простои, излишние перемещение, некачественное выполнение работ с первого раза. Диагностика проходит не из кабинета, а в ходе «полевых» наблюдений за сотрудниками. Отлично в этой области себя показал такой инструмент, как «имитационный эксперимент», когда «придуманная» узким кругом руководителей и консультантов поломка запускает установленный в компании процесс оповещения ответственных служб и организацию работ по ее устранению. Нам остается лишь наблюдать, как информация периодически теряется между подразделениями, ремонтники приходят к месту имитационной поломки не подготовленными и т.д. От всего этого зависит в целом эффективность всей системы ремонтов
5. Закрытие работ: насколько этап сбора обратной связи о проделанной работе в компании выстроен эффективно? Ведется ли учет работ, которые мы сделали на том или ином оборудовании? Анализирует ли ремонтная служба, что пошло не так в ходе ремонта? Нет ли избыточной бюрократии в процессе закрытия работ? Все это мы анализируем на завершающем этапе процесса диагностики. Зачастую многие компании при работе с повышением эффективности ТОиР обращают внимание только на 4 этап (который мы описали выше), но только комплексный подход из всех этапов диагностики позволяет увидеть максимальный потенциал для развития Системы управления надежностью как инструмента организационных инноваций.
6. Управление ремонтными стратегиями: какие подходы компания применяет к ремонтам и обслуживанию оборудования. В концепции Управления надежностью это называют Ремонтной стратегией:
   • аварийное обслуживание
   • нормативное обслуживание
   • обслуживание по состоянию оборудования
   • прогностическое обслуживание
   • обслуживание по надежности

Рисунок 1. Уровни развития ремонтной стратегии

В этой области существует несколько распространенных заблуждений:

1. Заблуждение №1: «Многие компании путают Аварийный подход к обслуживанию оборудования и Обслуживание по состоянию оборудования» Прочитав первый раз описание ремонтных стратегий (об этом мы будем говорить подробнее в наших последующих материалах) многие начинают думать, что уже находятся на третьей ступени эволюции ремонтных стратегий, т.к. ремонтируют оборудование только тогда, когда его фактическое состояние этого требует. На самом деле они ремонтируют его только тогда, когда оно уже не может выполнять свои функции в заданных параметрах, а значит уже по факту сломано. «Обслуживание по состоянию» требует развернутую сеть источников данных о различных параметрах оборудования и наработанной статистики — стоит чётко понимать значение каждого параметра и как это значение влияет на отказ оборудования.
2. Заблуждение №2 «Чем выше уровень развития ремонтной стратегии, тем лучше». Многие компании слепо стремятся по всем единицам оборудования выйти на более развитую стратегию обслуживания и ремонта. Существуют отдельные типы оборудования, которые целесообразнее обслуживать в рамках аварийных стратегий. По сути к каждой единице оборудования нужен свой индивидуальный подход, который будет зависеть от различных параметров, например, критичность данного оборудования для производственного процесса 
3. Заблуждение №3 «Чем выше уровень ремонтной стратегии, тем он дороже». Каждая стратегия по-своему влияет на различные параметры бизнеса. Например, одни из них будут «раздувать», а другие схлопывать размер склада запасных частей. Одни будут требовать больше низкоквалифицированного персонала, другие будут базироваться на небольшом количестве сотрудников, но требования к их квалификации (а значит и затраты на ФОТ) будут несоизмеримо больше. Универсального решения нет и нужно настраивать параметры каждой стратегии непосредственно под те реалии, которые есть на конкретном предприятии.

Все аспекты, о которых написано выше и ложатся в область исследования в рамках Диагностики ТОиР по нашему подходу.

Важным блоком в рамках анализа является управления системой ТОиР. Здесь мы рассматриваем не только организационные вопросы, с точки зрения кросс-функционального взаимодействия и орг. структуры, а также процесс формирования стратегии развития функции, управления проектами и изменениями. Немаловажным вопросом в данном блоке является построение системы показателей эффективности в целом и управление ими. В нашей практике мы сталкиваемся с тем, что компании пренебрегают факторным анализом и неправильно устанавливают целевые значения по уровням управления, зачастую их не адаптируя. 

Следующим блоком в рамках анализа системы ТОиР являются Люди. Снижение уровня квалификации ремонтного персонала становится вызовом для многих компаний. Оценка уровня квалификации, мотивации и факторов, влияющих на сотрудников, играет ключевую роль в обеспечении эффективных ремонтных операций. Но не только этот параметр лежит в основе диагностики. Компании сталкиваются с выбором между собственным персоналом и сотрудничеством с подрядными организациями при выполнении ремонтных работ. Оценка выгоды и рисков каждого варианта является важной частью управления ТОиР. Решение о передаче работ на подряд может повлиять на эффективность и бюджет ремонтных операций.

Четвертое направление Диагностики системы ТОиР – это Технологии и ресурсы. Эффективные процессы ТОиР требуют наличия необходимого оборудования, инструментов, программного обеспечения и технических ресурсов. Это включает в себя не только физические ресурсы, но и информационные системы, которые могут упростить и ускорить процессы обслуживания и ремонта.

Каждое направление включает в себя от 6 до 12 оцениваемых элементов по 5 уровневой модели зрелости: паталогический, реактивный, системный, проактивный, совершенствующий (данный подход представлен в нашей статье про бенчмаркинг производственных систем). На основе описанных критериев, команда консультантов за счет интервьюирования, очных наблюдений, анкетирования персонала и анализа статистики выставляет оценку зрелости каждого элемента и формирует рекомендации по дальнейшему развитию системы ТОиР.

Совокупное усилие по оптимизации всех этих аспектов позволит повысить эффективность ТОиР, снизить операционные затраты и обеспечить более надежное и долгосрочное функционирование технического оборудования, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

Рисунок 2. Пример результатов оценки системы ТОиР производственного предприятия

Наш опыт

В 2022 году к нам обратилась за диагностикой горно-добывающая компания. У руководства было четкое понимание ситуации на рынке «если не заниматься эффективностью, то позиции по себестоимости продукции, по качеству, по производительности можно очень быстро потерять, конкуренты не дремлют. А последние годы кризисы, как ни печально, стали нормой жизни любого бизнеса…»  и существенный пласт затрат составляло содержание и ремонт оборудования, при этом уровень этих затрат был достаточно переменчивым

Чем лучше будут выстроены процессы, тем больше предсказуемости, тем точнее можно управлять затратами, инвестициями, а это также влияет на эффективность компании в целом.

С пониманием этого контекста компания осознавала необходимость глобальной трансформации системы ТОиР и ставила следующие задачи:

• повысить эффективность работы оборудования
• провести оптимизацию численности
• снизить затраты на ТОиР

На момент старта проекта, компания уже делала первые активные действия в 2019 году. Тогда пригласили западных консультантов для диагностики системы ТОиР, после чего были разработаны рекомендации и большой план трансформации, рассчитанный на 5 лет. 

На тот момент преобладала классическая планово-предупредительная система ТОиР и частично реактивная.  Компания ставила себе целью переход к системе «по состоянию» с перспективой движения в сторону предиктивно-проактивной.

Результаты проекта

С 2019 года компания активно внедряла передовые практики и инструменты в систему ТОиР с надеждой на улучшение эффективности и надежности оборудования: ежесменные инспекции оборудования, RCA – анализ, управление показателями OEE и т.д. Однако, несмотря на эти усилия, наблюдалось увеличение доли внеплановых ремонтных работ до 70%, и среднее отклонение фактических затрат от плановых составляет 98%. Почему, несмотря на стремление развивать систему ТОиР и внедрять передовые практики, компания сталкивалась со снижением операционной эффективности?

Для выявления и понимания этой проблемы команда ЭКОПСИ Консалтинг провела детальную диагностику и выявила следующие ключевые проблемы:

• Недостаточное вовлечение производственного персонала – основной рабочий процесс ТОиР не учитывает опыт и мнение производственных сотрудников, что может привести к недооценке реальных проблем и потенциальным улучшениям в процессах обслуживания и ремонта оборудования, а также к отсутствию автономного обслуживания оборудования.
• Низкое качество планирования - текущий уровень выполнения запланированных ремонтных работ варьируется от 30 до 70%, что указывает на недостаточную детализацию и точность планирования. Это приводит к недостаточному распределению ресурсов и времени для выполнения работ.
• Отсутствие навыков управления изменениями – снижение качества и скорости внедрения стратегии развития системы ТОиР связано с тем, что сотрудники не обладают достаточными навыками управления изменениями. Это приводит к сопротивлению изменениям и затрудняет их успешную реализацию.
• Не информативные статистические данные – существующие статистические данные не являются достаточно информативными или актуальными для анализа и принятия решений. Необходимо обеспечение более качественным сбором и анализом данных.
• Недостаточный уровень навыков и компетенций – уровень навыков и компетенций сотрудников не соответствует целевому уровню. Выполнение плана по профессиональному обучению находится на уровне 0-30%, что может ограничивать способность команды к эффективной работе в области ТОиР.
• Не учитывались культурные особенности компании – люди не готовы были работать по-новому и не понимали зачем. Цитата директора сервисной технической службы: «Рекомендации и план действий, которому мы следовали, был ориентирован на компанию, которая живет в культуре успеха, где ценен образ результата и его достижения, где люди живут и работают на основе философии соревнований. Именно из такой позиции мы общались с сотрудниками, ставили им долгосрочные цели, думая, что люди нас понимают. Но реальность оказалась в том, что наша компания во многом живет в культуре силы, где действуют иные механизмы. Например, нам надо было сначала отладить внутренние процессы с простыми и понятными показателями эффективности, разработать систему поощрений и наказаний, чтобы приучить людей к этим новым процессам. То есть уровень культуры, на котором находилась компания, был не готов к применению подходов и инструментов, которые мы хотели внедрить. Наше желание сделать предиктивно-проактивное обслуживание не подходило для наших реалий. Перепрыгнуть через ступень не удалось, мы осознали, что надо идти маленькими шагами. И начать с изменения мировоззрения людей.»

По итогам проекта были сформулированы рекомендации по развитию каждого элемента ТОиР, предложено 3 стратегии развития системы и прописан план под каждый сценарий. Данные мероприятия позволили Заказчику повысить эффективность работы своего оборудования и снизить затраты на систему ТОиР в компании.  Что говорит о результатах заказчик: «Мы увидели общий срез и динамику изменений, наши узкие места и промахи, поняли, где и что надо менять, что удалось сделать за 3 года. Руководители смогли взглянуть на процессы по-другому, еще раз сфокусировали цель – в каком направлении нам надо идти. На основе диагностики дальше мы сделали реестр отклонений и программу развития на 5 лет, которая стала для нас основой для дальнейшей трансформации. 

Генеральный директор тоже доволен результатами. До начала проекта у него было много сомнений о том, в правильном ли направлении мы идем. В любом процессе есть взлеты и падения. В тот момент, мы находились в стадии падения и всем было важно увидеть и поверить в то, что глобально мы движемся в нужную сторону»

ЭКОПСИ Консалтинг предлагает два подхода к сбору данных при диагностике и оценке .уровня зрелости системы ТОиР – это позволяет нам однозначно описать ситуацию «как есть», выявить зоны роста, внешние ограничения и сильные стороны, на которые можно опираться при проведении улучшений.

• Первый подход основан на самодиагностике, которая проводится путем прохождения опроса руководителями и ответственными лицами ТОиР в организации. Этот подход позволяет компании быстро оценить свою текущую систему ТОиР и определить уровень зрелости. Анкета включает вопросы, касающиеся процессов ТОиР, управления, людей, технологий и ресурсов. Руководители могут оценить различные аспекты работы системы ТОиР и выставить им баллы или оценки в соответствии с определенными критериями. Результаты опроса позволяют компании получить общую картину текущего состояния системы ТОиР и выявить области, требующие улучшений.
• Второй подход, заключается в проведении проекта по операционной эффективности системы ТОиР. В рамках этого проекта консультанты ЭКОПСИ консалтинг проводят очные мероприятия по сбору информации о системе ТОиР, включая данные о процессах, ресурсах, структуре управления и компетенциях персонала. Команда анализирует полученную информацию и проводит сравнение с лучшими практиками. На основе анализа формируются рекомендации по улучшению системы ТОиР, включая оптимизацию процессов, внедрение новых технологий, развитие персонала и улучшение системы управления. Эти рекомендации помогают компании определить конкретные шаги для улучшения своей системы ТОиР и повышения ее эффективности.

Оба подхода имеют свои преимущества. Самодиагностика позволяет компании быстро получить общую оценку своей системы ТОиР, а проект по операционной эффективности предоставляет более подробную и всестороннюю аналитическую информацию, где особенно важным показателем является объективность и независимость оценок.

Благодаря правильному выбору проекта на предприятии получится соблюдать нужный уровень надежности оборудования, значительно реже производя капитальные ремонты за счет увеличения объемов текущих ремонтов и технического обслуживания.

Мы не утверждаем, что это простые проекты, однако помните, что единственное, что не могут купить ваши конкуренты в наш век глобализации и стандартных технологий – это процессы компании. Именно совершенствуя процессы можно стать на ступеньку выше конкурентов в долгосрочной перспективе.

Реклама. ООО "Индастри Консалтинг". https://www.ecopsy.ru/