Величина затрат за весь срок эксплуатации оборудования многократно превышает его начальную стоимость. Поэтому реорганизация системы техобслуживания и ремонта (ТОиР) важна для каждого предприятия настолько, что уже не ставится вопрос, надо или не надо ее осуществлять. Но остается неясным, как это сделать. Рассмотрим опыт совершенствования системы управления ТОиР на примере металлургических предприятий.
Текст: Сергей Леонов
Журнал Управление производством №1 2009
Величина затрат за весь срок эксплуатации оборудования многократно превышает его начальную стоимость. Поэтому реорганизация системы техобслуживания и ремонта (ТОиР) важна для каждого предприятия настолько, что уже не ставится вопрос, надо или не надо ее осуществлять. Но остается неясным, как это сделать. Рассмотрим опыт совершенствования системы управления ТОиР на примере металлургических предприятий.
ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»
Необходимость новых подходов к организации ТОиР оборудования на предприятии была обусловлена следующими факторами: новые экономические условия хозяйствования (переход на рыночную экономику, нарушение налаженных рыночных связей, повышенный уровень инфляции), необходимость замены изношенных, устаревших основных фондов, необходимость внедрения новых, конкурентоспособных технологий, противоречия внутри системы ТОиР (организация проведения ремонтов, планирование затрат, материальное обеспечение).
Учитывая это, на ОАО «ММК» была разработана Концепция ТОиР оборудования, целью которой было названо повышение эффективности производства. Основными положениями Концепции стали:
– вывод в дочерние общества подразделений ремонтного характера (цель: сокращение ремонтного персонала),
– переход на сочетание ТМЦ заказчика и иждивения подрядчика (цель: совершенствование системы материального обеспечения, снижение складских остатков, своевременность обеспечения ремонтов),
– реализация программы оснащения оборудования системами диагностики (цель: оперативное управление ремонтным процессом, развитие стратегического планирования),
– бюджетирование ТОиР (цель – планирование и анализ затрат на ремонты в разрезе: «услуги», «запасные части», «материалы»).
В соответствии с утвержденной Концепцией на ОАО «ММК» с 2003 года была проведена поэтапная работа по совершенствованию системы ТОиР. Начали с изучения опыта организации технического обслуживания и ремонта ведущих зарубежных предприятий и провели анализ работы служб, осуществляющих ТОиР в однородных подразделениях. Наметили концепцию развития системы технического обслуживания и ремонта, разработали проекты регламентирующих документов, реализующих концепцию системы ТО.
На втором этапе, в 2004-2005 гг. был осуществлен перевод основных производственных фондов на сервисное обслуживание с привлечением специализированных предприятий, использующих собственные запчасти и материалы. Была внедрена система диагностики оборудования на основных технологических агрегатах. Разработана методика оценки целесообразности, проведения капитального ремонта или модернизации, реконструкции, полной замены основных производственных фондов.
В процессе совершенствования системы ТОиР на ОАО «ММК» был создан центр технического обслуживания и ремонтов (ЦТОиР), находящийся в подчинении заместителя исполнительного директора по производству, техническому обслуживанию и ремонтам. Он объединил управление производства, производственно-аналитическое управление, управление технического обслуживания и ремонта механического оборудования, управление технического обслуживания и ремонта электро- и энергооборудования.
При этом необходимо отметить, что в основных цехах предприятия после выведения ремонтных служб осталась структура заместителя начальника цеха по ТОиР, в подчинении которого находятся кураторы по производственным участкам и направлениям деятельности (механо-, электро-, энерго-, гидро-, пневмооборудование), контролирующие работу по техническому обслуживанию оборудования с привлечением сервисных центров, а также ремонты, выполняемые подрядными организациями.
Деятельность ЦТОиР оборудования нормируется следующими показателями: выполнение производственной программы, простои оборудования, уровень затрат на ТО, полнота выполнения регламента ТО.
В 2005 г. на Магнитогорском металлургическом комбинате создано совместное с немецкой фирмой SMS DEMAG, ООО «Уральский инжиниринговый центр» и ООО «МеталлургЭнергоРемонт» предприятие – ЗАО «Магнитогорский сервисный центр», которое в мае 2008 г. сменило название на ЗАО «Магнитогорская Сервисная Компания». Это совместное предприятие с независимым капиталом, которое обслуживает определенные виды оборудования, в частности гидравлическое. Специалисты центра осуществляют все виды технического обслуживания и ремонтов, включая оптимальную закупку запасных частей и расходных материалов.
Партнерство с SMS DEMAG позволит в дальнейшем внедрить современные системы мониторинга и диагностики. Это может быть достигнуто с помощью установки специальных систем текущего мониторинга состояния гидравлического, механического и электрического оборудования, так называемый «он-лайн мониторинг». Такой контроль позволяет существенно снизить затраты на профилактический ремонт и перейти от стратегии ремонта, основанной на сроках и аварийных остановах, к стратегии, ориентированной на фактическое состояние оборудования, предупредить случайные простои и обеспечить оптимальное для установки управление технологическим процессом.
ЗАО «Магнитогорская Сервисная Компания» осуществляет техническое обслуживание и ремонт механического оборудования, оборудования общей энергетики и электрического оборудования. Основная проблема при таком подходе к сервису – это стыковка ответственности между различными сервисными подразделениями.
На ЗАО «МСК» сформулированы перспективные направления деятельности общества: внедрение в практику ТОиР современных методов и технологий – АСУ-ТОиР (информационные технологии), экспресс-методы восстановления и применение новых видов материалов, использование современного (высокотехнологичного) ремонтного оборудования. А также освоение видов деятельности, сопутствующих основным направлениям деятельности общества, таких как изготовление ремонтной продукции машиностроения (валы, штоки, поршни, втулки, шестерни, барабаны и т. п.), ремонтной продукции электроэнергетики (электродвигатели, трансформаторы и т. п.), вентиляционных коробов, гумирование металлоизделий полимерами.
ОАО «Западно-сибирский металлургический комбинат»
До реорганизации ремонтных служб на ОАО «ЗСМК» организационная структура системы ТОиР характеризовалась как типовая (рис. 1):
Рис 1 Организационная структура ремонтных служб ОАО «ЗСМК» до реорганизации.
Каждая из технических служб включала централизованные ремонтные цеха, управление или отдел, осуществляющий методическое обеспечение и координирующие действия всей службы, и пользовалась услугами подрядных организаций с разной степенью экономической самостоятельности.
При проведении анализа функций персонала ремонтных цехов и собственного ремонтного персонала основных производственных цехов выявилось, что работники этих подразделений в равной степени заняты подготовкой и проведением профилактических, текущих и капитальных ремонтов, а работники ремонтных цехов не проводят осмотры и внутрисменное обслуживание оборудования.
На основании этого на ОАО «ЗСМК» была сформулирована концепция сервисного обслуживания оборудования:
1. Цель сервисного обслуживания:
2. Объект сервисного обслуживания: механическое, электрическое и энергетическое оборудование основных производств и цехов, обслуживаемое специализированными ремонтными цехами и выведенными в дочерние общества ремонтными службами производственных цехов, с частичным привлечением узкоспециализированных внешних подрядчиков.
3. Функции сервисного обслуживания:
4. Персонал: весь ремонтный и дежурный персонал производственных цехов переводится в создаваемые сервисные цехи по обслуживанию оборудования производств.
В ходе централизации ремонтных служб были выявлены следующие моменты.
Положительный: произошло разграничение ответственности между производственным цехом (производителем продукции и ремонтных цехом), ответственным за исправное состояние оборудования.
Отрицательный: разрушены привычные схемы взаимоотношений, увеличился документооборот, возникли разногласия между технологами и ремонтниками по причинам простоев оборудования.
В соответствии с приведенной концепцией на ОАО «ЗСМК» проведена реорганизация ремонтной службы (рис. 2):
Рис 2 Организационная структура ремонтных служб ОАО «ЗСМК» после реорганизации.
Таким образом, в рамках реорганизации ремонтных служб ОАО «ЗСМК»:
1. Выведены из состава ОАО «ЗСМК»:
– механический цех;
– литейный цех;
– цех изложниц;
– кузнечно-прессовый цех;
– ЦМК (цех металлоконструкций);
– ЦРАДО (цех ремонта аглодоменного оборудования);
– ЦРСО (цех ремонта сталеплавильного оборудования);
– ЦРПО (цех ремонта прокатного оборудования);
– МТЦ (механотехнологический цех);
– ЦСРМКО (цех по сервисному обслуживанию и ремонту металлургического кранового оборудования).
2. Созданы новые организации:
- ООО «Ремонтно-механический завод»
- ООО «Запсибмеханоремонт»
На сегодняшний день на комбинате остались функции сервисных цехов только по техническому обслуживанию оборудования и подготовки к ремонтам всех видов. Ремонты осуществляют дочерние предприятия или сторонние организации.
ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат»
В 2005 г. ремонтный и дежурный персонал четырех основных цехов ОАО «НКМК» (ЭСПЦ, РБЦ, листопрокатный и цех сортового проката) и одного вспомогательного цеха (УПП) был выведен в самостоятельное юридическое лицо – Независимую Сервисную Компанию «НСК-Новокузнецк». До марта 2008 г. включительно эта организация оказывала услуги по ремонту и содержанию оборудования ОАО «НКМК». В силу своей независимости «НСК-Новокузнецк» преследовала собственные коммерческие интересы в первую очередь, а интересы содержания оборудования – во вторую. Вследствие этого было принято решение создать дочернюю организацию ОАО «НКМК» – «НКМК Сервис». Весь персонал «НСК-Новокузнецк» перешел на работу в «НКМК Сервис».
Ранее при каждом металлургическом комбинате был механический завод, который изготавливал сменное, нестандартное, аварийное оборудование, а когда возникала такая необходимость, то и все запчасти. Сегодня ОАО «НКМК» все это покупает на стороне. В ОАО «ЗСМК» есть дочернее ООО «РМЗ» (ремонтно-механический завод), которое производит запчасти для Запсиба. Сейчас НКМК также старается максимально размещать заказы на этом предприятии, поскольку оно входит в холдин «Евраз».
Специалисты «НКМК Сервис» производят техническое обслуживание: дежурные электрики, механики, слесари осуществляют обход работающих агрегатов и профилактическое обслуживание оборудования. По определенному графику с определенной периодичностью в цехах производится текущий ремонт агрегатов. Для капитальных же ремонтов привлекаются уже специалисты подрядных организаций: «НКМК Сервис», «Новокузнецкметаллургмонтаж», «Запсибметаллургмонтаж», фирма «КБ» и др.
Сегодня рассматривается вопрос о том, чтобы отдать «НКМК Сервис» функции генерального подрядчика: чтобы эта компания привлекала для капитальных ремонтов субподрядчиков, то есть таким образом полностью отвечая и за сроки, и за качество. Сама компания будет заинтересована в хорошем проведении капитальных ремонтов, поскольку ей же потом это оборудование содержать и устранять все те «недоделки», которые возникнут в процессе эксплуатации.
При этом естественно произойдет снижение численности основных цехов, то есть увеличение производительности труда.
В ОАО «НКМК» выведен в аутсорсинг как ремонтный, так и дежурный персонал. Безусловно, положительная сторона того, что на предприятии сейчас все на аутсорсинге (и обслуживание и ремонты), то, что простои оборудования, связанные с поломками, стали достоверно фиксироваться. Соответственно появилась возможность анализировать эти поломки и разрабатывать мероприятия по снижению подобных простоев. Появилась возможность целенаправленно работать над улучшением функционирования оборудования и его состоянием.
Так как у «НКМК Сервис» есть собственный бюджет и компания старается его сохранить, она разрабатывает новые ремонтные технологии. Теперь технологи могут внедрять в оборудование те новшества, которые позволяют увеличить производство или повысить качество продукции, снизить воздействие на окружающую среду и т. д.
После того как «НКМК Сервис» взяла на себя сервисное обслуживание и все простои были выявлены, стала прослеживаться тенденция по их снижению. Потому что в работе сервисной компании разработаны ключевые показатели результативности деятельности, основные из которых – это превышение нормированной величины внеплановых простоев (внеплановый простой – это простой, связанный с отказом оборудования). Если внеплановый простой не превышает нормативно определенный уровень, сервисная компания получает переменную часть от сервисного контракта, то есть премию к основным заработанным деньгам. Если же идет превышение, соответственно, премия не выплачивается. Это стимулирует компанию к снижению внеплановых простоев.
На примере металлургических предприятиях видно, что выделение ремонтного и сервисного комплексов из состава компании целесообразно для избавления от недостатков второстепенного, вспомогательного производства и дает возможность для самостоятельного развития.
От редакции. Редакция благодарит за помощь в подготовке материала:
Вячеслава Александровича Шумилова, заместителя начальника ремонтно- эксплуатационного управления ОАО «СинТЗ»,
Вадима Евгеньевича Германова,- заместителя директора по производству ЧерМК «Северсталь»,
Вячеслава Александровича Шмелева, начальника управления капитального ремонта ОАО «ММК».
Успехов вам, дорогие коллеги, плодотворной деятельности и процветания в наступившем году!
