Трудно достичь высокой производительности, когда оборудование постоянно барахлит или выходит из строя. Нельзя гарантировать в этом случае и качество продукции. Значит, надо добиваться надежной работы машин и механизмов. О том, как решается эта задача, рассказывает заместитель начальника Производства динамных сталей (ПДС) НЛМК Сергей Ивлиев. ПДС – одно из первых подразделений комбината, где начала действовать разработанная Компанией система повышения эффективности производства (СПЭП).
Корпоративный журнал «Компания НЛМК», 2009г.
Трудно достичь высокой производительности, когда оборудование постоянно барахлит или выходит из строя. Нельзя гарантировать в этом случае и качество продукции. Значит, надо добиваться надежной работы машин и механизмов. О том, как решается эта задача, рассказывает заместитель начальника Производства динамных сталей (ПДС) НЛМК Сергей Ивлиев. ПДС – одно из первых подразделений комбината, где начала действовать разработанная Компанией система повышения эффективности производства (СПЭП).
В свое время я проходил стажировку на предприятиях Duferco Group (Дюферко) и не раз для себя отмечал, как много внимания уделяется там повышению надежности оборудования. И не мудрено. Как правило, если агрегат работает исправно, то, значит, и производительно, что в свою очередь благоприятно сказывается на росте прибыли предприятия. В чем я имел возможность убедиться, что называется, воочию. Поэтому, думается, нет ничего удивительного в том, что ПДС оказалось в числе первых подразделений, где начали внедрять систему повышения эффективности производства (СПЭП), которая, разумеется, включает в себя и мероприятия по сокращению внеплановых простоев оборудования. Сегодня можно подвести некоторые итоги этой работы, проделанной нами совместно с Управлением повышения эффективности производства (УПЭП).
Создан новый механизм анализа внеплановых простоев, основанный на широко известной в мире концепции «why-why» (почему-почему). Суть его заключается в том, что в случае незапланированного простоя какого-либо агрегата, соответствующие службы должны теперь устанавливать и фиксировать в информационной системе не только причину собственно остановки агрегата (первое почему), но и причину поломки или выхода из строя конкретного узла (второе почему). Количество этих «почему» зависит от сложности поломки. Тут следует иметь в виду, что, не выяснив причину «болезни» (поломки агрегата), невозможно поставить диагноз (предпринять предупреждающие меры) и застраховаться от повторения подобного в дальнейшем. Прежде анализ случившегося простоя, как правило, завершался на первом этапе – определение причины остановки агрегата. Ее фиксировали в информационной системе, например, неисправность электрооборудования, гидравлики, а, устранив неисправность, делали об этом запись в агрегатном журнале. Однако чтобы агрегат и впредь работал исправно, недостаточно просто устранить неисправность – необходимо принять меры по улучшению качества запасных частей, обслуживания и ремонтов и, что немаловажно, сформировать у персонала бережное хозяйское отношения к оборудованию, на котором он трудится.
Для разработки четкого алгоритма мероприятий, направленных на предотвращение поломок и простоев, необходимо вести ретроспективный анализ всех причин простоев за определенный период времени, скажем, за месяц. Это позволит выявить «болевые точки» – наиболее частые причины поломок и, значит, направить основные усилия на устранение связанных с ними проблем. Тут нужна определенная методика. И она есть. В частности, совместно со специалистами УПЭП разработаны классификаторы – перечни неисправностей и простоев агрегатов. С их помощью можно проводить углубленный анализ причин простоев, что в свою очередь дает возможность оперативно принимать меры, направленные не только на сиюминутное исправление ситуации, но и на повышение надежности работы агрегата в целом.
Есть ли отдача от этой работы? Приведу лишь один пример. В апреле 2009 года мы смогли на ранней стадии выявить причину роста внеплановых перевалок рабочих валков на непрерывном 4-клетевом cтане 1400 из-за дефекта, который именуется «волчки». Так мы называем отпечатки на полосе от поврежденной поверхности рабочих валков стана. Этот дефект был причиной не только ухудшения качества продукции, но и повышенного расхода дорогостоящих рабочих валков, и увеличения внеплановых простоев. Досконально вникнув в проблему, как говорится, докопавшись до ее истоков, мы затем реализовали ряд мероприятий по улучшению ситуации. Результат не заставил себя ждать: уже в мае количество внеплановых перевалок снизилось в 8 раз, сократились простои стана, более того, стало меньше требоваться металла, направляемого на дрессировку для устранения этого дефекта.
Анализируя причины поломок агрегатов, мы расширили применение диагностических методов оценки надежности оборудования, которые позволяют не только определять уровень надежности технического устройства и предупреждать его выход из строя, но и корректировать регламент технического обслуживания и замены узлов. Так, разбираясь с причинами выхода из строя подшипников узлов вентиляторов горизонтального охлаждения полосы одного из агрегатов непрерывного отжига, мы сделали вывод, что необходимо оценить уровень их вибрационных характеристик, поскольку по повышению вибрации и температуры можно прогнозировать момент выхода из строя данных узлов. Все подшипники, установленные в АНО и агрегате непрерывного горячего цинкования №2, мы условно разделили на три группы: с повышенными, средними и низкими показателями вибрации. На основании этих данных и производилась балансировка колес вентиляторов, валов, клиноременных шкивов, центровка подшипниковых опор. Кроме того, подана заявка в отдел диагностики Ремонтного производства для включения АНО и АНГЦ-2 в список агрегатов для постоянного измерения вибрационных характеристик и температуры подшипников узлов вентиляторов горизонтального охлаждения полосы.
Внедрение СПЭП в Производство динамной стали потребовало нового подхода и к стимулированию труда. В частности, пересмотрено положение об оплате труда и премировании рабочих ПДС за производство проката на стане 1400. Поводом послужил тот факт, что, как выяснилось, разница в продолжительности поиска неисправностей на стане между персоналом служб (механики, электрики, гидравлики и т.д.) и прокатчиками была далеко не всегда оправдана. Новое положение привело нормы простоев для служб и технологов к единому знаменателю. Теперь неважно, по чьей вине стоял агрегат. Зато для всех без исключения важно, чтобы он работал. И если раньше причину простоя стана по вине, например технологов, устраняли только технологи, то теперь им на помощь приходит персонал всех служб, и наоборот. Фактически действует принцип комплексной бригады, где один за всех и все за одного и каждый заинтересован в конечном результате.
В целом, с момента внедрения в ПДС новой системы отмечено увеличение фактического времени работы стана 1400. Его внеплановые простои в 2009 году сократились более чем на 30% по сравнению с 2008 годом. То есть, эффективность СПЭП несомненна. Поэтому принято решение с января 2010 распространить этот опыт и на остальные агрегаты ПДС.
Подытоживая сказанное, еще раз подчеркну, что СПЭП позволяет систематизировать простои оборудования, получить ответ на вопрос, почему одинаковые агрегаты работают по-разному, выявить наиболее характерные недостатки узлов, сложившиеся за годы проведения ремонтов. И, разумеется, делать соответствующие выводы. Можно сказать, что СПЭП – это личный органайзер каждого начальника цеха или производства. Система содержит ежесменную, ежесуточную картину состояния каждого агрегата, которая «подсказывает», что нужно сделать для повышения его надежности и оптимизации сроков его технического обслуживания. Иными словами, СПЭП помогает повысить качество принимаемых управленческих решений, уберегает от множества ошибок, чреватых потерей времени и темпов.
