Подробнее 0 комментариев

Проект по организации поточной линии на участке по ремонту клетей прокатных станов

Проект филиала РИК по организации поточной линии на участке по ремонту клетей прокатных станов, реализуемый в ДЛП, позволил минимизировать время на проведение работ, а также повысить их эффективность.

Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.

Рабочие клети являются главным узлом прокатного стана, и они всегда должны быть исправными. На каждом из пяти станов ДЛП установлено от 15 до 17 клетей. Еженедельно на одном из станов, а иногда и сразу на двух (по графику) проводятся планово-предупредительные ремонты. Исправные клети устанавливаются на станы, а подлежащие ремонту – незамедлительно поступают в мастерскую. Прокатные станы должны работать без простоев, поэтому перед ремонтниками стоит важная задача: в любое время иметь резерв исправных рабочих клетей.

Чтобы добиться ее выполнения, было решено максимально использовать возможности производственной системы. Тем более что положительный опыт применения ее подходов и методов в отделении по ремонту литейного оборудования уже есть. Ранее за счет внедрения кайзенов здесь удалось значительно сократить время ППР стана от 48 до 8 часов. Однако новые идеи в рабочих коллективах возникают постоянно, и процесс улучшений не прекращается.

На фото: Проект филиала РИК по ремонту клетей прокатных станов

Для реализации проекта организации поточной линии при ремонте клетей прокатных станов была создана рабочая группа. В ее состав вошли руководитель филиала РИК Олег Ясевич, руководитель проекта Иван Шелковников, начальник цеха энергообеспечения Алексей Филиппов, начальник ЦРОЛП Константин Шадрин, менеджер группы труда и заработной платы Ольга Пленкина, менеджер по развитию ПС в капитальном ремонте и сервисном обслуживании Дмитрий Серебренников, мастер отделения по ремонту оборудования ЛПО Андрей Ланкин, слесарь ЦРГПМ Роман Истомин.

Начали с изучения текущего состояния. В течение четырех дней участники проекта провели хронометраж, проанализировали организацию работы отделения. Выяснилось, что в ремонте задействованы семь слесарей, каждый берет в ремонт по одной клети и выполняет все операции – от разборки до полной сборки и калибровки. Таким образом, на одного рабочего было возложено множество операций. Время цикла ремонта одной клети составляло 270 минут. Причем треть времени, как оказалось, тратилась на переходы и ожидание.

По итогам хронометража разработали план мероприятий, определили сроки, назначили ответственных. Была создана схема разделения ремонтов. Параллельно проводилась работа по реализации кайзен-предложений. Цель проекта – производить ремонт шести клетей в смену силами пятерых слесарей-ремонтников. Для этого предложили весь процесс разбить на этапы: создать стол разборки, дефектовки, ремонтов подушек, коренного вала, основного корпуса и т.д. В итоге сегодня работа в отделении выстроена совершенно по-новому.

На фото: Дмитрий Серебренников демонстрирует информационный стенд, который позволяет проанализировать производственный процесс

– Каждый рабочий стал выполнять определенную операцию, – рассказывает менеджер Дмитрий Серебренников. – За счет создания поточной линии ремонтов, внедрения кайзенов, реализации разработанных мероприятий, распределения последовательности технологических операций была создана производственная ячейка. Это позволило нам минимизировать потери, повысить эффективность и сделать акцент на качество. Чтобы слесарь-ремонтник не терял квалификации и при необходимости мог произвести качественный ремонт на любой операции в потоке, принята рокировка рабочих по ремонтным зонам.

На ежедневных совещаниях идет обмен мнениями о внедряемой организации работ. В отделении размещен информационный стенд, который позволяет проанализировать производственный процесс. У каждого участника проекта есть возможность высказать свои замечания, предложить кайзен или добавить мероприятие.

В целом потери в производственном процессе удалось сократить на 80%. За смену пять слесарей-ремонтников возвращают в производство шесть изношенных клетей. Плюс задел на следующий день. В результате совместной работы время цикла ремонта одной клети сократилось до 70 минут – при условии одновременной работы ячейки в целом. Каков экономический эффект от внедрения поточной линии и изменения организации труда в отделении, удастся подсчитать после выполнения цели проекта. Работы над ним продолжаются.

Фото Эльвиры Куцырь

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”