0 комментариев

Нам есть к чему стремиться (Программа управления технической инфраструктурой ОАО «СИБУР - Русские шины»)

В 2012 году на смену программе поддержания основных фондов в холдинге разработана программа управления технической инфраструктурой - кардинально новая система, учитывающая передовые практике шинных предприятий. Заместитель генерального директора по технологии и НИОКР Штефан Прекоп рассказал о сути изменений.

"TYRES MAGAZINE", корпоративный журнал ОАО «СИБУР - Русские шины», зима 2011г. www.sibrustyre.ru/

Ирина Сергеева

 

В 2012 году на смену программе поддержания основных фондов в холдинге разработана программа управления технической инфраструктурой - кардинально новая система, учитывающая передовые практике шинных предприятий. Заместитель генерального директора по технологии и НИОКР Штефан Прекоп рассказал о сути изменений. 

- В будущем году в «СИБУРе — Русских шинах» меняется система управления основными фондами. Это косметические меры или кардинальные перемены?

— Еще полтора года назад, когда мы начали формировать единую техническую политику в рамках Компании «СИБУР — Русские шины», мы понимали, что она должна касаться и таких аспектов, как поддержание основных фондов, оснастки, инфраструктуры зданий и сооружений, промышленной безопасности. Мы понимали, что по этим параметрам наши предприятия значительно уступают зарубежным аналогам и нам придется создавать что-то принципиально новое. Во второй половине прошлого, 2010 года мы вместе с Дмитрием Михайловичем Соковым, Заместителем Генерального директора по операционной деятельности, инициировали проект по оптимизации работы ремонтных служб. Он подразумевал в том числе изменение всей системы управления инфраструктурой Компании. Директором этого проекта был назначен специалист по поддержанию основных фондов Александр Николаев. Постепенно мы разработали новую Программу управления технической инфраструктурой (ПУТИ). Это не косметические изменения, это кардинально новая система, которая учитывает лучшие мировые практики, разработанные для шинных предприятий. 

— В чем отличие этой программы от системы, которая существовала в Компании раньше?

— До недавнего времени мы говорили только о поддержании основных фондов (ПОФ). Но ПОФ — это только один аспект работы по поддержанию оборудования, зданий и технологических процессов в рабочем состоянии. Новая система — ПУТИ, которая уже касается усовершенствования общей инфраструктуры предприятий, включает в себя и систему ежедневного отслеживания состояния оборудования и потенциальных техногенных рисков. По сути, это система профилактики, которая позволит предотвратить возникновение аварий, внеплановые остановки и другие сбои в системе качества процессов и продуктов. 

— За счет чего это достижимо?

— На всех наших заводах будут созданы так называемые группы диагностики. Их мы оснастим оборудованием для недеструктивной диагностики — виброакустическими приборами, различными анализаторами, которые позволяют обнаружить потенциальные дефекты. Это позволит провести профилактический ремонт оборудования, снизив тем самым техногенные риски на производстве. Мы, конечно, никуда не денемся от плановых ремонтов, но к ним добавятся оперативные ремонты на основании сделанной диагностики. И если до недавнего времени наши ремонтные бригады работали как пожарники — тушили уже возникшее пламя,— то теперь мы сможем предотвращать такие ситуации!

Группа диагностики уже реально работает на нашем заводе в Омске, который мы целенаправленно выбрали как экспериментальную площадку. Когда мы отладим новую систему, вычислим ее плюсы и минусы, уже работающий механизм будет распространен на другие предприятия в рамках единой технической политики. Планируется, что уже в 2012 году на всех наших заводах будет работать единая система профилактического ремонта, при этом в компетенции заводов останутся оперативные и внеплановые ремонты.

Что же касается плановых средних и капитальных ремонтов, то специально для этих работ мы в рамках Холдинга создали отдельную дочернюю компанию — ООО «Технотайр», которое базируется в Ярославле и имеет филиалы в Омске и Волжском. По принципу единой системы поставщик—заказчик «Технотайр» будет оказывать услуги ремонта всем предприятиям нашего Холдинга. Учитывая, что на каждом заводе будут действовать группы диагностики оборудования и оперативных ремонтов, мы сможем эффективно планировать все ремонтные работы. Главный инженер или технический директор каждого предприятия будет формировать календарь, куда будут внесены ремонтные дни, профилактические и общезаводские остановы, а затем уже вместе с главным инженером «Технотайр» планировать подготовку к ремонтным работам в рамках утвержденного бюджета. Они будут сотрудничать по классической договорной основе, как бизнес-единицы, потому что «Технотайр» — это отдельное юридическое лицо. По сути, это сервисный центр, созданный специально для обслуживания предприятий «СИБУРа — Русских шин», но «Технотайр» имеет право оказывать услуги и сторонним предприятиям, если это происходит без ущерба для нашего Холдинга. 

— В группу «Технотайр» вошли специалисты с ваших заводов или это принципиально новые в Холдинге люди?

— Туда вошли лучшие специалисты с наших заводов. Однако руководство «Технотайр» имеет право при необходимости привлекать и других специалистов — ведь в каждом городе, на каждом предприятии своя специфика, и для решения возникших вопросов может понадобиться привлечение людей, в постоянном присутствии которых в штате «Технотайр» нет необходимости. 

— С какой целью вы вынесли средние и капитальные ремонты из компетенции заводов?

— Завод не должен отвлекаться от своей основной задачи — выпуска качественной продукции по установленной себестоимости. Кроме того, новая система поможет нам повысить профессионализм, качество ремонтных работ и сократить их сроки. И, что немаловажно, мы сможем использовать свой персонал более эффективно: достигать нужного эффекта меньшими силами. 

— ПУТИ предполагает новую систему планирования: вместо годового горизонта вводится трехлетний. Какова цель этих изменений?

— У нас есть целый ряд долгосрочных проектов, которые необходимо разделить на несколько этапов. Раньше у нас была проблема с продолжительностью проектов ПОФ: заканчивается год — заканчиваются запланированные средства, и 1 января снова нужно было искать ресурсы на то, чтобы продолжать уже начатые работы. В итоге было немало проблем, которые решены в новой системе. Сейчас у нас уже согласован документ ПУТИ-2012/2015. Соответственно, мы уже понимаем, какие ключевые проекты ожидают нас в 2012 году, 2013 и т. д. Это очень удобно: мы заранее знаем ключевые направления и на какие ресурсы можем рассчитывать. По такому же принципу работают многие зарубежные компании. Это неудивительно: ведь долгосрочное планирование — это не только удобно, но и эффективно. При этом мы допускаем, что планы могут измениться, поэтому готовы к тому, что бюджеты на 2013 и 2014 годы могут отличаться от ранее запланированных на 10–15%. 

— Вы говорите о том, что у каждого завода есть свой бизнес-план, свой бюджет. Как проходит формирование этих документов в части ПУТИ?

— Примерно половина запланированных средств в рамках ПУТИ выделяется на мероприятия по поддержанию основных фондов, так называемые проекты без экономического эффекта. Причем объем денежных средств для каждого завода определяется по итогам диагностических проверок, амортизации оборудований и тоннажа продукции, с учетом загрузки имеющихся на предприятии производственных мощностей. Но есть и вторая часть нашей программы — мероприятия с экономическим эффектом. Эта группа, в свою очередь, делится еще на две подгруппы: небольшие инвестпроекты, которые в краткосрочном горизонте себя окупят, и мероприятия по сокращению затрат — Cost saving (управление расходами, регулирование издержек), которые окупаются в краткосрочной перспективе, в течение двух лет. Однако, даже когда мы планируем реализацию мелких инвестпроектов, это не значит, что мы через ПУТИ финансируем, к примеру, покупку новой резиносмесительной линии за 300 млн рублей. Каждое такое решение — это классический инвестиционный проект, который должен соответствовать долгосрочной стратегии Компании, быть соответствующим образом подготовлен и согласован на всех уровнях. Любые проекты, в том числе и инвестиции, должны быть четко мотивированы. При этом важно понимать, что, если экономический эффект недостаточен или не согласован на всех уровнях, решение об инвестициях или замене части рабочего оборудования не будет принято.

Заводы должны понимать: чтобы средства на мероприятия были выделены в полном объеме, им необходимо провести «защиту» эффективности проекта. При подготовке ПУТИ-2012/2015 мы много и тесно работали с техническими блоками заводов, и каждый технический директор или главный инженер предприятия провел полную «защиту» своей программы управления технической инфраструктурой. 

— А кто изучает экономический эффект от инвестпроектов?

— С одной стороны, это входит в компетенцию главного инженера и подотчетных ему отделов развития, которые есть на всех наших заводах. С другой стороны, в Корпоративном центре есть департамент, который дополнительно проводит постинвестиционный мониторинг, чтобы мы все были уверены, что решение о вложении средств было верным. 

— Поддаются ли утвержденные бюджеты корректировке?

— В рамках ПУТИ-2012 принципиально изменился подход к экономии средств на поддержание основных фондов. Эта программа исключает ситуацию, когда завод может отказаться от проведения запланированных и утвержденных мероприятий для краткосрочной экономии средств, выделенных на текущий ремонт, запчастей и т.д. Заводы обязаны не просто потратить средства, они должны поддерживать основные фонды в наилучшем состоянии. Экономия средств желательна, но возможна только за счет более эффективных или менее затратных решений конкретных задач. К примеру, закупка комплектующих или сырья надлежащего качества по более низким ценам.

Мы не исключаем и обратную ситуацию: заводам могут понадобиться средства сверх уже запланированного бюджета. Как бы хорошо ни работала система профилактики, возможны незапланированные ситуации, в том числе вызванные внезапными рыночными изменениями, на которые необходимо оперативно отреагировать. Заводы могут ходатайствовать об использовании дополнительного бюджета. Кроме того, они могут пересмотреть внутренние приоритеты и в упрощенном виде пройти процедуру согласования будущих профилактических и ремонтных мероприятий. Однако еще раз подчеркну: чтобы претендовать на дополнительные средства, нужно доказать, что это в конечном итоге выгодно для Компании. 

— Насколько я понимаю, важная часть ПУТИ-2012 — унификация технической оснастки заводов Холдинга. Расскажите об этом подробнее.

— Наша цель к 2013 году прийти к тому, чтобы мы могли, к примеру, взять пресс-форму с Ярославского завода, привезти ее на «Кордиант-Восток» в Омске и по единой технологии выпустить покрышку, идентичную тем, какие выпускают в Ярославле. Это очень непростая работа — на всех наших заводах стоит разное оборудование, и нам было необходимо найти технологическое решение, которое позволило бы перейти на единую систему. Тем не менее многое уже получилось. Мы создали единый справочник сырья и материалов для всех предприятий Холдинга, теперь мы работаем над унификацией запчастей. К примеру, мы стремимся к тому, чтобы заготовка, червячные, экструзионные машины на всех заводах были одного типа или чтобы они допускали возможность интеграции с другими типами оборудования. Мы начали работать над созданием виртуального склада запчастей: каждый завод будет иметь к нему доступ, сможет отследить, какие запчасти есть в распоряжении того или иного предприятия Холдинга, какие запчасти он может обменять и т. д. Это поможет нам сэкономить значительные средства на ремонте. 

— До какой степени будет распространяться унификация оборудования?

— Было бы идеально, если бы мы смогли создать единую систему обеспечения ключевым оборудованием. Я понимаю, что это не вопрос ближайшего будущего. Главное, чтобы самое дорогостоящее оборудование было одной спецификации. 

— А каков ожидаемый экономический эффект от унификации оборудования?

— Трудно сказать. Только на поддержание основных фондов мы в этом году потратили 1,8 млрд рублей. При условии унификации оборудования мы только на запчастях можем сэкономить около 200 млн рублей из этой суммы. С другой стороны, унификация ключевого оборудования на наших заводах стоила бы минимум 12 млрд рублей. Поэтому это нужно делать поэтапно, в течение длительного времени. Это многолетний марафон. 

— Понимаю, что сейчас пока рано об этом говорить, но все-таки как, по-вашему, Программа управлений технической инфраструктурой повлияет на Компанию в целом?

— Сугубо положительно, так как она не позволит повторить некоторые прежние ошибки. Например, она не позволит использовать выделенные средства в неправильном направлении и поможет эффективно планировать ремонты, предотвращать поломки и аварии и через профилактику избежать техногенных рисков. А это значит, что качество работы вырастет, повысится выработка и за те же деньги мы сможем получить больший экономический эффект. Например, сегодня спрос на наши легковые брендированные шины превышает производственные мощности. Самое простое и самое дорогостоящее решение — инвестировать в новые производственные мощности. Но можно выстроить процессы таким образом, чтобы на имеющемся оборудовании с теми же людьми мы могли сделать больше продукции и сделать это качественно.

Наша мечта — выйти на показатели использования оборудования, которые соответствуют мировым стандартам. На лучших в мире предприятиях оборудование используется в среднем на 90–92%. Мы бы хотели достигнуть 88%. А сейчас мы используем свои производственные мощности на 86%. Символически это отражено в названии новой программы ПУТИ — пути к лучшему.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство