Принято считать, что для внедрения технологической инновации требуется разработать финансово-экономическое обоснование, создать и спланировать выполнения пилотного проекта, найти инвесторов и ресурсы, провести испытания и сертификацию. Однако из внимания выпадает еще одна сторона модернизации, а именно модернизации управления предприятием в целом и его основы – управления производством. Для модернизации управления на промышленном предприятии также требуются инвестиции, но они другого порядка. Практика показывает, что промышленным предприятиям вполне по силам решать задачу модернизации управления без получения субсидий, долгосрочных кредитов, гарантий и иных форм внешней поддержки.
Авторы: Зотов Федор Павлович, доцент кафедры Управление качеством УГЛТУ, к.т.н.; Семенцов Алексей Борисович, ведущий консультант ООО “Школа эффективного бизнеса”, к.э.н.
В настоящее время федеральными и региональными органами власти активно проводится политика модернизации отечественной экономики и формирования инновационного партнерства государства, российской науки и бизнеса. Создана Комиссия по модернизации и технологическому развитию экономики России [1]. В регионах стартовали региональные программы по инновационному обеспечению проектов развития экономики [2]. Представляется, что на микроуровне эту политику смогут поддержать те российские промышленные предприятия, которые будут способны с одной стороны внедрять инновационные проекты, а с другой стороны модернизировать свою хозяйственно-экономическую деятельность на всем жизненном цикле продукции. В предпринимательской среде сложилось устойчивое мнение, что модернизация хозяйственно-экономической деятельности предприятий касается исключительно технологических инноваций либо компьютеризации и установления автоматизированных систем обмена информацией. Принято считать, что для внедрения технологической инновации требуется разработать финансово-экономическое обоснование, создать и спланировать выполнения пилотного проекта, найти инвесторов и ресурсы, провести испытания и сертификацию. Однако из внимания выпадает еще одна сторона модернизации, а именно модернизации управления предприятием в целом и его основы – управления производством. Для модернизации управления на промышленном предприятии также требуются инвестиции, но они другого порядка. Практика показывает, что промышленным предприятиям вполне по силам решать задачу модернизации управления без получения субсидий, долгосрочных кредитов, гарантий и иных форм внешней поддержки.
Полезно напомнить, что известная управленческая технология TQM (всеобщее управление качеством) обобщает мировой, и прежде всего европейский опыт, в области управления предприятием. На данный период TQM изложена в форме требований последней версии международного стандарта ISO 9001:2008 и предназначена для модернизации управления предприятием в области качества, которая в т.ч. включает в себя модель модернизации производственного управления [3].
Применение технологии TQM становится реальностью на предприятии, после того, как руководством предприятия принимается решение развернуть ее в систему менеджмента качества (СМК). Управление предприятием посредством СМК в краткосрочном аспекте призвано достигать предсказуемого и стабильного уровня качества выпускаемого продукта, который удовлетворит как специфицированные (установленные), так и предполагаемые (неустановленные) ожидания потребителя. Управление предприятием в долгосрочном аспекте посредством СМК призвано достигать главную стратегическую цель на основе принципа непрерывного улучшения, основанного на цикле Э. Деминга –Шухарта PDCA – Plan (планируй), Do (действуй),Check (проверяй), Action (воздействуй). С позиций TQM целенаправленная реализация каждого цикла PDCA активизирует все управленческие функции для целей решения очередной управленческой проблемы, что трактуется как шаг к достижению главной стратегической цели.
Представляется, что установленная на предприятии СМК будет полно и последовательно работать на главную стратегическую цель предприятия, если реализованы следующие стартовые условия:
Следует отметить, что эти условия требуют сознательного решения от руководства предприятия принять технологию TQM.
Известны случаи, когда СМК не становится полноценным движителем предприятия к поставленной стратегической цели. Это случаи, когда руководители промышленных предприятий развернув СМК, заявляют об отсутствии финансовой отдачи от модернизации управления [4]. Можно предположить, что причины упомянутых заявлений кроются в следующих источниках:
О том, что применение TQM на предприятии дает полноценную отдачу, могут свидетельствовать факты от многих источников, включая изменение отношения к менеджменту предприятия в благоприятную сторону от заинтересованных сторон, в частности:
Исследования показывают, что наибольшую популярность в последнее время получила управленческая технология, известная как “система шесть сигм” [5] Эта технология модернизации производственного управления основана на цикле DMAIC – Define (oпределение), Measure (измерение), Analyse (анализ), Improve (cовершенствование), Control (контроль). “Система шесть сигм” предлагает методологию снижения вариабельности процессов, задействованных в потоке обработки материалов, и как следствие, снижения дефектности конечного продукта.. В последнее время “систему шесть сигм” все чаще рекомендуют к применению в сочетании с инструментами другой управленческой технологией, известной как система Лин (Lean). И это интегрирование не вызывает возражений у сторонников обеих технологий.
В русском варианте система Лин стала более употребляемой как «бережливое производство». «Бережливое производство» основано на установлении непрерывного однопредметного производственного потока обрабатываемых материалов и информации [6] посредством выявления и сокращения потерь ресурсов. Эта технология сопряжена с производственным тактом, производной величиной от затрачиваемого рабочего времени и скорости конечного процесса продаж конечной продукции.
Применение «системы шести сигм» и «бережливого производства» каждой в отдельности вызвано рядом ограничений. “Система шесть сигм” непосредственно не нацелена на повышение скорости процессов. “Бережливое производство” не может добиться статистической управляемости процессов и не занимается качеством процессов. Каждая из этих технологий в отдельности не управляет финансовыми, административными и человеческими ресурсами, мониторингом и измерениями, продажами и маркетингом, управленческими функциями.
Сами по себе они не являются механизмом решения проблем в хозяйственно –экономической деятельности предприятия. Такую базу создает только технология TQM и ее стандартизированная версия – ISO 9001.
Обратимся к наблюдениям за управлением предприятием, когда в дополнение к установленной СМК принимается решение применять дополнительные управленческие технологии. Установлено, что представитель высшего руководства предприятия в области качества не участвует в этом решении. Установлено, что противопоставление TQM и “бережливого производства” стало повсеместным явлением в практике управления промышленным предприятием. Обычно на предприятии существуют отдельные организационные подразделения, одна из которых занимается модернизацией управления в области качества, включая вопросы внешней сертификации, а другая – вопросами модернизации производственной системы посредством внедрения элементов “бережливого производства”, включая проекты улучшения на основе философии концепции “кайдзен” [7]. В качестве примеров можно привести наблюдения, проведенные на предприятии ОАО «Стройдормаш» (г.Алапаевск), где создана служба качества (3 человека), параллельно ей введена штатная должность ответственного за проекты “бережливого производства” [8]. На ОАО ”Каменск-Уральский металлургический завод” (г. Каменск- Уральский) служба качества существовала отдельно от упомянутого «лин-офиса» - штатных сотрудников, отвечающих за внедрение “бережливого производства” [9]. В приведенных примерах между службами полностью отсутствовали служебный информационный обмен, а также какая бы то ни была совместная деятельность и напоминание об ожидании синергетического эффекта в достижении главной стратегической цели руководства этих предприятий. Ведущие игроки рынка услуг в области применения современных управленческих технологий, как в вопросах применения TQM (консультанты и органы по сертификации), так и в вопросах “бережливого производства” (консультанты и провайдеры ) часто молчаливо или прямо поддерживают такое разделение и изоляцию. Если взглянуть на итоговой отчет аудиторов органа по сертификации, то наличие элементов “бережливого производства” традиционно получает высокую аудиторскую оценку как сильная сторона управления предприятием. Однако, не находится ни одного отчета, который бы обращал внимание руководства аудируемых предприятий на риски снижения эффективности от организационного деления и параллельного проведения модернизации систем управления на базе TQM и “бережливого производства”. Апологеты “бережливого производства” в лице консалтинговых компаний, оказывающих услуги по внедрению “бережливого производства”, к числу которых можно отнести, например, известного провайдера Мак-Киндзи [10], прямо говорят о необходимости разделения производственной системы Лин и системы управления качеством.
По мнению авторов, такое разделение является серьезной управленческой ошибкой, и самое главное, приговором всей программе модернизации производственного управления.
Не секрет, что многие проекты по внедрению “бережливого производства”, “cистемы 6 сигм”, всеобщей оптимизации производства и других cовременных технологий не имеют развития на российских предприятиях. Часть из них остановлены, как, например, «лин-офис» на ОАО ”Каменск-Уральский металлургический завод” (г. Каменск- Уральский), и об этом проекте уже нет никаких официальных сведений [9].
Другая часть проектов существуют формально, как например, на ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» (г.Пермь) [11]. C другой стороны, есть свидетельства, что ОАО “ПМЗ-Авиадвигатель” продолжает совершенствовать СМК, доведя ее до уровня требований от ОАО «Газпром» и получив одобрение о соответствии требований CТО 9001 Газпром. Представляется, что эта тенденция не является исключительно специфической российской особенностью. Достаточно таких примеров и на предприятиях в Европе, Америке и Азии. В большей части останов проектов можно объяснить некоторой конкретной ситуацией на конкретном предприятии с уникальным контекстом, в котором реализовывались эти проекты. Любой проект организационных и технологических преобразований поджидает достаточно рисков и опасностей. Многое определяется суммой общеорганизационных факторов, их сочетанием в конкретный момент на том или ином предприятии. Представляется, что в самих основах “бережливого производства” заложены принципы, которые предъявляют особые требования к управлению предприятиями. Эти принципы, часто игнорируются или внедряются половинчато. Со временем они перестают работать и в сочетании с иными дополняющими обстоятельствами, приводят к фактическому останову проектов. Имеются ввиду принципы, которые делают “бережливое производство” уникальной системой улучшения производительности, себестоимости и качества. Следует отметить, что большая часть принципов сочетается с принципами, заложенными в технологии TQM . Рассмотрим для примера 2 из них, а именно: принцип стандартизированной работы и принцип непрерывного улучшения.
Реализация принципа стандартизированной работы. Принцип стандартизированной работы описывает один из краеугольных камней ‘бережливого производства”. Термин «стандартизированная работа» передает идею действий людей, регулируемых добровольно принятыми нормами и выполняемыми в соответствии с предписаниями.
Реализация на предприятии принципа стандартизированной работы предполагает наличие определенной инфраструктуры и определенных компетенций. Под инфраструктурой следует понимать систему документационного обеспечения управления производством, а под компетенциями - людей, которые инициируют разработку верификацию, распространение, актуализацию стандартов по предприятию. Малые и многие средние предприятия такой инфраструктурой в большинстве случаев не обладают. Проект “бережливого производства” не предусматривает ресурсов по созданию такой инфраструктуры и компетенций, предполагая, что на предприятии они обязаны существовать. Технология TQM предусматривает реализацию этого принципа стандартизации посредством исполнения требований в процедуре управления документацией, как одного важнейших общесистемных требований.
Реализация принципа непрерывного улучшения. Принцип непрерывного улучшения является не просто частью технологии “бережливого производства”, прежде всего он является руководящим постулатом и даже смыслом всего управления «по-японски». Если удается реализовать принцип непрерывного улучшения, то специфика и организационные особенности с управлением на предприятии, перестают быть сдерживающим фактором достижения главной стратегической цели. Известно, что Корпорация Тойота совершенствуется уже в течение более 60ти лет [6] . Принцип непрерывного улучшения предполагает его реализацию внутренними ресурсами предприятия. Технология TQM предусматривает инструмент реализации непрерывного улучшения в СМК посредством запуска механизма внутренних аудитов.
Возможность добровольной сертификации управления предприятия часто рассматривается как фактор, дискредитирующий идеи TQM. Многие руководители предприятий, применяя TQM, подчеркивают, что делают это ради сертификации. Следует обратить внимание на две причины. Первая причина – объективная. Технология TQM предусматривает возможность подтвердить наличие системы менеджмента качества сертификатом и эта особенность TQM стала популярной. Вторая причина носит субъективный характер и состоит в том, что многие руководители отождествляют наличие СМК и соответствующего сертификата с полным отсутствием дефектности в производимой им продукции. Видя наличие сертификата у своего контрагента и зная, что он при этом не идеален, такие руководители говорят: «Эта сертификация – фикция! Если сертификат ничего не подтверждает то мне такой сертификат не нужен!». Разумеется, что ни наличие сертификата, ни его отсутствие не является 100%-ым свидетельством работающей системы менеджмента. Однако ценен не столько сертификат, сколько сам сертификационный процесс. Получение минимум один раз в год объективной оценки своей СМК без политического лавирования и сглаживания гарантирует, что предприятие результативно поддерживает управление в рамках системы. Модернизация управления начинает давать отдачу. Независимая оценка применения TQM со стороны органа по сертификации является важным сопутствующим моментом в модернизации управления предприятием. Следует отметить, что аналогичные попытки создания внешней оценки результативности применения технологий “бережливого производства” и “cистемы шести сигм” большого распространения не получили*.
Наблюдения за практикой применения управленческих технологий позволили выделить несколько объединяющих факторов.
Во-первых, все управленческие технологии призваны активизировать возложенные на руководителей функции. В основе активизации лежит запуск внутреннего “часового механизма” основанного на ритме. В одних случаях он называется циклом, в других - тактом.
Во-вторых, в качестве философии ведения хозяйственно-экономической деятельности упомянутые в статье управленческие технологии предлагают придерживаться одинаковых управленческих принципов.
Представляется, что преимуществом совместного применения управленческих технологий будет усиление эффектов, полученных от применения каждого из них.
Известно, что такая категория, как синергетический эффект приводит к тому, что «один + один становится больше двух». В интегрированном применении управленческих технологий заключено наглядное развитие этого тезиса. Имеется в виду, что их объединение в единую управленческую систему даст взаимное усиление каждого применения. Такая интеграция станет сильным аргументом сторонников модернизации управления российскими промышленными предприятиями.
1. Web-сайт Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России: [сайт]. URL: http://i-russia.ru/sessions/ (дата обращения: 25.07.2010).
2. Указ Губернатора Свердловской области от 04.02.2010 г. № 80‑УГ
«О Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики Свердловской области»: [сайт]. URL: http://amisharin.ru/work/order/pg1/106/ / (дата обращения: 25.07.2010).
3. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования: [сайт].URL: www.iso.ch. (дата обращения: 23.09.2009).
4. А.О. Несиоловский. Об интеграции концепции "Бережливое производство" и стандартов ISO серии 9000 // Методы менеджмента качества. – 2010. - №2. – С.9-10.
5. Шесть сигм в России: [сайт]. URL:http://www.six-sigma.ru/page_79/ (дата обращения: 15.06.2010).
6. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота. -2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 584 с.
7. Имаи М. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.
8. Web-сайт ОАО «Стройдормаш»: [сайт]. URL: sdm@sdm.ur.ru (дата обращения: 25.07.2010).
9.Web-сайт ОАО “Каменск-уральский металлургический комбинат”: [сайт]. URL: http://www.kumz.ru/sertifikati (дата обращения: 25.07.2010).
10. Web-сайт московского офиса McKinsey&Company”: [сайт]. URL: http://www.mckinsey.com/locations/moscow/index.aspx” (дата обращения 15.06.2010)
11. Web-сайт ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» ”: [сайт]. URL: http://www.avid.ru/pr/news/933/ ] (дата обращения: 25.07.2010).
* Примечание авт. Одно время в России орган по сертификации и надзору SGS Vostok Limited в лице департамента сертификации систем и услуг предлагал такой сервис, связанный с независимой оценкой обоснованности проектов 6 сигм, а также независимой оценкой их результатов после реализации.
