Новая старая Toyota

Все, кто прошел советскую школу, помнят: феодализм – это плохо. Феодалы, учили нас марксисты, только и делали, что закатывали пиры и эксплуатировали крестьян, а потом их уничтожила революция. Однако современная наука далеко ушла от того упрощенного понимания феодализма. Сегодня оказывается, что его элементы продолжают жить не только в социальных и политических сферах общества, но и в бизнесе. И есть компании, которые успешно этим пользуются, заставляя феодализм – ни много ни мало – работать на повышение качества и снижение издержек!

Представьте себе отношения с поставщиками, при которых между ними и производителем не существует практически никаких письменных договоренностей. Ни контрактов, ни многочисленных приложений с ценами поставки. Производитель формально не обязан закупать продукцию у этих поставщиков по их ценам, но он с радостью делает это из года в год. При этом поставщики добровольно работают над сокращением своих издержек, чтобы иметь возможность снижать отпускные цены для производителя, чтобы тот мог, в свою очередь, оставаться конкурентоспособным. Представьте себе ситуацию, при которой производитель и поставщики работают рука об руку над решением производственных проблем, одинаково искренне заинтересованные в успехе друг друга. Утопия? Вовсе нет! Такова система кэйрэцу, которую практикует японский автогигант Toyota, выстраивая отношения со своими поставщиками. Изучая ее, исследователи раз за разом приходят к двум важным выводам: с одной стороны, эта система является очевидным пережитком старых феодальных отношений в Японии, когда вассал (самурай) был пожизненно связан со своим господином тесными узами взаимного доверия и взаимопомощи. Но при этом именно кэйрэцу, несмотря на всю ее патриархальность, помогла Toyota стать тем, чем она является на сегодняшний день. И именно такая система взаимоотношений с поставщиками стала неотъемлемой частью Toyota Production System, внеся огромный вклад в высокое качество продукции автогиганта и невероятную способность компании сокращать издержки. При этом нельзя сказать, чтобы Toyota была единственной из японских фирм, которая работала по системе кэйрэцу, однако она добилась самых больших успехов в сфере ее использования. В чем же секрет Toyota?

Харакири ради господина

Однако для начала немного истории. Система кэйрэцу, которую в середине XX в. практиковали многие японские компании и которая к концу тысячелетия практически исчезла, выросла из традиционных патриархальных отношений между феодалами и их вассалами, которые сохранялись в Японии вплоть до конца XIX в. по одной простой причине – страна была фактически закрыта от влияния Запада и проникновения новых социально-экономических веяний. Традиционные отношения японских феодалов с вассалами, в свою очередь, строились на системе взаимных и совершенно добровольных обязательств. Господин (феодал), к примеру, должен был представлять интересы своего вассала на высшем уровне, делиться с ним добычей после военных походов, наделять земельными угодьями, а в нелегкие времена всячески поддерживать. Известны случаи, когда господа брали на воспитание детей своих вассалов после гибели их родителей в сражениях и предоставляли им не просто крышу над головой, но – в обязательном прядке – возможность обучения (в традиционной Японии обязательство господина учить вассала и его потомков считалось чуть ли не главным). В свою очередь, вассал обязался вставать на защиту своего господина в случае войны, почитать и уважать его интересы, а главное – делать все, чтобы господин мог «сохранить лицо» (то есть предстать в самом выгодном свете перед другими феодалами и своим собственным господином – императором). В случае если вассал видел, что какие-то его действия ведут к «потере лица» господина, он обязан был мгновенно умертвить себя, сделав то самое сэпукку (или харакири), о котором на Западе неизменно отзывались как о «варварском обычае». Для японцев же все, на чем строились подобного рода отношения, было естественно и обязательно к исполнению. Тем более что никаких договоров и других письменных свидетельств «любви и преданности» между вассалами и их господами никто никогда не заключал. Система существовала, потому что обе стороны принимали «правила игры» и готовы были следовать им в любых обстоятельствах.

В конце XIX в. в Японии случилась революция, страна оказалась открыта для западных влияний и идей, однако система феодальных отношений не исчезла. Она перекочевала из социальной и политической сферы в сферу экономическую, став прочным фундаментом для формирования японских мега-конгломератов дзайбацу. Изначально их было только четыре: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo и Yasuda. Центром («ядром») дзайбацу являлся тот или иной японский банк. Он играл роль феодального «господина»: помогал своим «вассалам» вести дела, кредитовал их, не допускал возможности поглощения со стороны других игроков рынка. «Вассалы» (многочисленные компании, занятые в самых разных отраслях японской экономики – от сельского хозяйства до производства электроники), в свою очередь, брали на себя обязательства служить верой и правдой своему «господину» – то есть вести дела только с одним банком и только в рамках холдинга. Конечно, особенного выбора у «вассалов» не было: банк-господин обычно владел контрольным пакетом акций принадлежащих ему компаний-вассалов. Однако, как и положено при феодальных отношениях, система подчинения в японских дзайбацу никогда и нигде не была оформлена в рамках договоров или контрактов. Все строилось на той же готовности участников принимать правила игры.

В 1945 г. все изменилось. После поражения Японии во Второй мировой войне под давлением американцев, которые были крайне агрессивно настроены против мегахолдингов и всячески продвигали идею свободной конкуренции, японские дзайбацу были распущены. Например, торговый дом Mitsui был раздроблен на 200 самостоятельных компаний, Mitsubishi – на 140 фирм. В 1947 г. вступил в силу антимонопольный закон, запрещающий создание холдингов, и американцы официально заявили, что с системой дзайбацу, основанной на «устаревших феодальных отношениях», полностью покончено. Однако и на этот раз все оказалось не так-то просто.

Вместо дзайбацу в Японии родилась новая система взаимоотношений между производителями и поставщиками – кэйрэцу. От предыдущей формы она отличалась только тем, что компания-господин не имела возможности покупать акции компаний-вассалов (тем самым не нарушался запрет на создание мегахолдингов). Однако в остальном все осталось по-прежнему – те же, основанные на честном слове, никак не оформленные документально обязательства поставщиков и производителей сотрудничать друг с другом ради взаимного блага. Впрочем, и на этом история не закончилась. Система кэйрэцу с успехом просуществовала в Японии вплоть до конца XX в., фактически возродив торговые дома Mitsubishi (к концу XX в. включил в себя Bank of Tokyo, Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Motors, Nippon Oil, Nikon, Mitsubishi Steel и другие компании), Mitsui (ему принадлежал Sakura Bank, Sony Financial, Suntory, Fuji Photo, Sony Corporation, Japan Steel и т. д.) и Sumitomo (в его состав вошли Sumitomo Bank, Mazda, Sumitomo Chemicals, NEC, Nankai Railway и другие). И только в 1990-х гг., когда в Японии началась затяжная стагнация экономики, система кэйрэцу дала сбой. Вынужденные бороться с кризисом, японские компании принялись продавать доли в уставном капитале западным гигантам. Именно так, к примеру, в японскую экономику пришли Renault, Ford, Daimler. Западные менеджеры, встав во главе японских предприятий, принялись активно бороться с кэйрэцу, которую продолжали считать «пережитком прошлого» и «феодальными отношениями». «Нам нужны четкие, прозрачные для всех участников отношения с поставщиками, основанные на договорах и политике лучших цен», – громогласно заявляли западные руководители и требовали от японцев отказаться от складывавшихся годами связей. Яркий пример такой политики – Nissan, некогда входивший в кэйрэцу, сложившегося вокруг банка Yasuda. После того как во главе Nissan встал Карлос Гон, назначенный новым акционером Renault, компания разорвала практически все взаимоотношения с ранее существовавшими поставщиками. Благодаря этому издержки Nissan в первые три года сократились на 20%. Однако после этого вновь начали расти, поскольку новые поставщики – международные конгломераты – отказались помогать компании в сложной экономической ситуации. А что же в это время происходило с Toyota и каким образом компании удалось сохранить систему кэйрэцу, когда другие японские производители отказывались от нее в массовом порядке?

Свой путь

Toyota была уникальна с самого начала. Будучи японской компаний, она, конечно же, входила в состав сначала дзайбацу, а затем кэйрэцу. Однако, в отличие от других, в центре кэйрэцу Toyota стоял не банк, а автопроизводитель (именно поэтому, кстати, компания не подвергалась жестким санкциям со стороны американской администрации – ее не восприняли в качестве угрозы антимонопольному законодательству)! Уже в 1939 г. – спустя буквально два года после основания самой компании – Toyota организовала Ассоциацию поставщиков, главной задачей которой было образование. Это было вполне в духе японских традиций взаимоотношений господ и вассалов: господин брал на себя обязанность образовывать тех, кто от него зависел, а вассалы, в свою очередь, клялись всячески печься об интересах господина. Уже в первые годы работы Toyota удалось построить именно такие взаимоотношения с поставщиками, основываясь на принципах взаимного уважения и доверия. Ассоциация поставщиков, которая, по сути, довольно быстро превратилась в своеобразный «Университет имени Toyota», также сыграла огромную роль. Например, когда в 1954 г. Toyota начала внедрять принципиально новый подход к управлению складскими остатками (позднее он лег в основу знаменитого принципа «канбан»), провести его через Ассоциацию не составило для Toyota никакого труда: спустя буквально несколько месяцев поставщики были обучены работать по новой схеме, дав возможность компании в разы сократить издержки на складские помещения и логистику.

Дальше – больше. В 1970 г., когда Производственная система Toyota уже заработала на предприятиях компании, автогигант первым делом организовал так называемые независимые обучающие группы, в которые вошли представители поставщиков, а также сотрудники самой Toyota. Группы были небольшими и мобильными. Они перемещались от производственной площадки к производственной площадке, изучая на практике принципы работы TPS. Результатом должна была стать передача опыта, накопленного в Toyota, своим поставщикам. Примечательно, что в работе этих групп компания исповедовала старые добрые принципы феодального кэйрэцу: участие в обучении не было обязательным ни для кого! Поставщики даже не были должны внедрять у себя практику TPS. Однако никто из них не отказался это сделать: отсутствие давления со стороны «господина» автоматически подталкивало «вассалов» Toyota принять правила игры и сделать то, что от них негласно требовалось.

Экономический кризис начала 90-х гг., вылившийся в целое «потерянное десятилетие» для Японии, не мог не затронуть даже такую успешную и состоявшуюся на тот момент компанию, как Toyota. Однако когда японские компании в массовом порядке начали отказываться от системы кэйрэцу под влиянием западных топ-менеджеров, Toyota не поддалась всеобщей панике, а пошла, как всегда, своим путем. Этот путь позволил ей не только сохранить кэйрэцу в Японии, но в том числе облегчил проникновение компании на другие рынки. Тем самым Toyota доказала, что отношения с поставщиками, основанные больше на доверии, чем на письменных обязательствах, могут с успехом существовать и за пределами Страны восходящего солнца.

Возрождение кэйрэцу

В середине 90-х гг., когда японский экономический пузырь лопнул, продажи Toyota на территории Японии резко упали. Компанию поддерживал рост сбыта на других рынках, однако вопрос о сокращении издержек и качестве продукции встал как никогда остро. Что сделала Toyota для того, чтобы активизировать работу в этом направлении? Правильно – приняла программу по сокращению издержек. Стратегия, известная под аббревиатурой ССС21 (Construction of Cost Competiveness for the 21^st Century), была одобрена при президенте Toyota Corp Катсуаки Ватанабе. Она предполагала, как и большинство стратегий японских компаний того времени, переход на новую схему взаимоотношений с поставщиками с целью добиться сокращения издержек на 30% в течение трех ближайших лет. Однако, в отличие от тех же Mutsubishi, Mazda или Nissan, Toyota не порвала отношения с поставщиками, служившими ей верой и правдой в течение многих лет. Она провела нечто вроде конкурсного отбора, выбрав среди поставщиков тех, кто больше других преуспел во внедрении Toyota Production System, добился максимально уровня качества и активнее сокращал издержки. Эти лидеры TPS стали основными поставщиками компании, которым она доверила разработку не отдельных запчастей, а целых комплексных решений и продукции с добавленной стоимостью. Остальные поставщики не выпали из обоймы, а остались в рамках кэйрэцу, однако были переведены на обслуживание других компаний, входящих в систему. В результате с 1991 по 2011 гг. только 20 из 200 компаний, входящих в кэйрэцу Toyota, оказались исключены из системы.

С основными же поставщиками Toyota начала строить еще более прочные отношения, при этом столь же неформализованные, как и ранее. Компания не стала заключать новые договоры и контракты, прописывая обновленные обязанности поставщиков. Вместо этого представители этих «передовых вассалов» вошли в группы планирования качества, которые начали повсеместно создаваться в Toyota начиная с 200-х гг. Задачей групп было запланировать качество продукции еще на этапе разработки, а не после того, как производство уже стартовало. Представители компаний-поставщиков участвовали в работе этих групп, поскольку именно они должны были предлагать идеи по усовершенствованию существующих запчастей или кардинально новые инженерные решения. Инженеры, дизайнеры и рабочие самой Toyota, также входившие в группы планирования качества, обсуждали предложения поставщиков в течение нескольких недель. Затем вносили свои коррективы, предложения дорабатывались и снова обсуждались. Такой цикл позволил Toyota сократить срок внедрения новинок в производство с трех лет до 6-12 месяцев. При этом компания могла быть уверена: если новая продукция запущена в производство, никаких «неприятных сюрпризов» быть не может, ибо качество, количество и все возможные издержки, связанные с производством, были запланированы еще на этапе разработки. Таким образом появились, к примеру, инновационная тормозная система, созданная для Toyota Voxy совместными усилиями автогиганта и одного из ее основных поставщиков Advics. Совместная разработка тормозной системы вылилась не только в улучшение качества тормозов, повышение уровня их безопасности, но и в сокращение издержек Toyota на производство всей тормозной системы на 30%. Аналогичная история успеха связана и с моделью Corolla Fielder, где система управления водительским креслом разрабатывалась инженерами Toyota совместно с инженерами Boshuku – компании, входящей в кэйрэцу автогиганта. Участие поставщика в группе планирования качества позволило Toyota сократить время вывода новинки на рынок до трех месяцев, повысить качество системы управления водительским креслом, а также сократить издержки на ее производство на 26%.

Кроме того, Toyota взяла за правило проводить совместные совещания (obeya) с участием топ-менеджеров компаний-поставщиков, входящих в ее кэйрэцу. Такого рода встречи дали возможность автогиганту более четко согласовывать стратегию своего развития с основными поставщиками и оперативнее транслировать в эти компании ключевые задачи, связанные с управлением качеством и издержками. Еще одна инициатива Toyota в рамках стратегии CCC21 – годовые программы стажировок на заводах компании. В нее приглашаются инженеры с компаний-поставщиков, входящих в кэйрэцу. Причем не только из числа основных, с которыми Toyota работает наиболее плотно, но и из тех, кто не попал в ряды этих счастливчиков. Таким образом, автогигант всегда оставляет для своих «вассалов» шанс улучшить свое положение, давая возможность получить образование непосредственно на производстве. В результате всех этих инициатив стратегия ССС21 позволила Toyota сократить издержки не на запланированные 30%, а на 45%. А общая экономия ресурсов достигла к 2006 г. $10 млрд. И все это – благодаря тому, что Toyota не последовала примеру своих японских коллег и не разорвала отношения с поставщиками, а принялась, напротив, укреплять систему кэйрэцу.

«Эта стратегия Toyota укрепить отношения с поставщиками в духе традиционной японской системы «вассал-господин» – то есть в первую очередь за счет образования и неформальных связей, взаимных обязательств и заботе о взаимном благополучии – оказалась на удивление эффективной в XX в., – рассуждает Катсуки Аоки, эксперт по TPS при Университете Мейдзи (Япония). – Более того, она отлично сработала не только в привычной культурной среде, но и на Западе. К примеру, в 1992 г. Toyota с той же целью укрепления неформальных связей создала Центр поддержки поставщиков Toyota на территории США. Основной задачей Центра было распространение практики TPS в Америке. В 1997 г. была учреждена Ассоциация производителей Toyota-Европа. В нее вошли около 70 компаний, которые с 2000-х гг. участвуют в группах планирования качества наряду с японскими поставщиками Toyota. Инженеры из Европы и США также принимают участие в программах стажировки на предприятиях автогиганта. И все это – без подписания каких-либо официальных документов! Toyota до сих пор составляет контракты с поставщиками таким образом, что в них не указаны ни сроки, ни цены поставки. Обычно в них идет речь лишь о намерении обеих сторон соблюдать интересы друг друга и работать на взаимное процветание».

Универсальные законы

Другие эксперты отмечают: система кэйрэцу, которую использует сегодня Toyota в отношении своих поставщиков, даже ближе к феодальной схеме «господин-вассал», нежели существовавшая в Японии в начале XX в. система дзайбацу. Отчасти это объясняется патриархальностью культуры Страны восходящего солнца, но не только (если бы дело было только в культурных традициях Японии, Toyota не смогла бы строить отношения с поставщиками по той же схеме за ее пределами). Второе возможное объяснение – взаимовыгодная основа подобных взаимоотношений. «Кэйрэцу, по крайней мере, в том виде, в котором его практикует Toyota, выгодна и поставщикам, и производителю, – объясняет Томас Таро Леннерфортс, специалист в области промышленного менеджмента Университета Уппасалы (Швеция). – Такая система дает снижение издержек: производитель застрахован от появления неожиданных издержек, возникающих в ситуации, когда обе стороны не могут и не хотят работать сообща над выявлением и устранением корневых проблем. Во-вторых, такая система позволяет существенно повысить качество: работая рука об руку с поставщиком, производитель получает более качественный продукт в более сжатые сроки. И только таким образом на самом деле возможна реализация концепции «точно в срок». В-третьих, система кэйрэцу дает возможность для более глубоких и полезных инноваций в производстве. Наконец – и для японцев это одна из важнейших черт кэйрэцу – эта система приносит anshin (буквально «спокойствие разума»). На практике anshin означает, что ни поставщики, ни производители не тратят энергию и силы на подозрительность, попытки уличить друг друга в бесчестности, а могут сфокусироваться исключительно на укреплении своего благосостояния и благосостояния контрагента».

Как ни странно, но попытки внедрить похожую модель отношений можно заметить и у западных компаний. К примеру, шведская корпорация Scania учредила Университет поставщиков Scania, стремясь обучить их принципам производственной системы и привязать их на многолетнее сотрудничество, объясняя, что только так можно добиться качества продукции и снижения издержек. Однако никому еще не удавалось зайти на этом пути так же далеко, как Toyota. «Возможно, потому, что руководство компании изначально обладало достаточной мудростью, чтобы не отказываться от своего культурного наследия в попытке угнаться за модными тенденциями, а строило бизнес на универсальных законах взаимопомощи, честности и взаимной выгоды, – считает Катсуки Аоки. – И сегодня, в XXI в., стало очевидно, что эти законы востребованы как никогда ранее».

Найди пять отличий!

Кэйрэцу жил, жив и будет жить!

Почему японская система взаимоотношений оказалась столь долговечной?

Сокращение издержек. Производитель застрахован от появления неожиданных издержек, возникающих в ситуации, когда обе стороны не могут и не хотят работать сообща над выявлением и устранением корневых проблем.

Повышение качества. Работая рука об руку с поставщиком, производитель получает более качественный продукт в более сжатые сроки. Таким образом, возможна реализация концепции «точно в срок».

Инновации в производстве. Производитель получает возможность сократить срок внедрения инноваций и издержки, с ними связанные.

Anshin (буквально «спокойствие разума»). Ни поставщики, ни производители не тратят энергию и силы на подозрительность, попытки уличить друг друга в бесчестности, а могут сфокусироваться исключительно на укреплении своего благосостояния и благосостояния контрагента.