Повышение производительности труда требует более серьезного подхода, чем применения классического метода кнута и пряника. В преддверии выхода Альманаха «Управление производством. Производительность персонала: новые подходы и опыт повышения», мы предлагаем вашему вниманию 10 способов повышения производительности труда.
В рамках подготовки шестого номера Альманаха «Управление производством», посвященного производительности персонала и методикам ее повышения, мы столкнулись с тем, что даже для мировых компаний, серьезно работающих над повышением своей эффективности и укреплением своих позиций в конкурентной борьбе, вопрос эффективности персонала зачастую не относится к числу приоритетных. Занимаясь повышением своего инновационного потенциала и совершенствованием процессов, работу с персоналом они нередко ограничивают премиями за высокие результаты и штрафами за несоблюдение графика, не слишком интересуясь причинами возникновения проблем.
Результаты ряда исследований привели к неутешительному выводу: средняя производительность персонала в большинстве стран ненамного превышает 50%, а в государствах с развивающейся экономикой находится на уровне 35-45 %. Очевидно, что назрела острая необходимость изменить сложившуюся ситуацию. Несомненно, каждое государство работает в собственных условиях, но существует ряд рекомендаций, применимых на предприятии любой отрасли любой страны. Поэтому сегодня в преддверии выхода Альманаха «Управление производством. Производительность персонала: новые подходы и опыт повышения», мы предлагаем вашему вниманию 10 способов повышения производительности труда:
Работа по повышению производительности требует дисциплины и участия всех лиц, задействованных в производственном процессе, и добиться этого можно только с участием и поддержкой топ-менеджмента. Руководству непозволительно занимать выжидательную позицию, они должны иметь к процессу повышения производительности самое непосредственное отношение. Кроме того, руководители должны работать и над повышением собственной производительности труда и быть примером для своих подчиненных. Ведь если руководство готово принять на себя дополнительные нагрузки, это смогут сделать и работники.
Без достаточного уровня навыков и знаний главный капитал любого предприятия – его сотрудники – никогда не будет эффективным. Реальное и стабильное повышение производительности труда может быть достигнуто лишь непрерывным совершенствованием навыков в выбранной сфере. В целях улучшения производительности рекомендуется обеспечить управляющих производством, начальников отделов, а также специалистов отделов изучения производственного процесса и контроля качества специализированным обучением с постоянным отслеживанием результатов. Расширьте полномочия своих работникам, дайте им возможность участвовать в принятии важных решений, учиться на собственных ошибках и учиться эти ошибки исправлять. Только так можно получить опытную и квалифицированную рабочую силу.
Обучение следует начинать среди сотрудников, занимающих руководящие должности, и лидеров мнений, которые смогут повлиять на других работников. Причем обучение должно проходить не только в области, в которой работники непосредственно задействованы. В первую очередь необходимо обучать людей коммуникационным навыкам, так как очевидно, что большинство людей не умеет слушать, а отсутствие эффективного взаимодействия не может не сказаться на производительности труда. И помните: качественное обучение – дорого, но необразованность – еще дороже!
Этот шаг важен для эффективности всего предприятия и каждого его процесса, в целом. Поиску потерь в процессах и операциях обучают в рамках концепции Бережливого производства, но для производительности труда этот фактор важен ничуть не меньше. Если ваши сотрудники будут в полной мере осознавать, из чего строится производственный процесс, какие их действия создают ценность для клиента, а какие нет, они будут больше ценить свое время и силы и стремиться повышать свою эффективность, устраняя потери в своей работе.
Первым шагом к повышению производительности труда является понимание производственного процесса, всех операций, выполняемых вашими сотрудниками. Сформируйте команду по изучению производственного процесса и разработке мер по повышению производительности труда. Назначьте квалифицированного инженера-технолога руководителем отдела, включите в команду опытных операторов и мастеров разных отделов, которые смогут продемонстрировать работникам более эффективные методы труда. При правильной организации процесса обучения освоение новых, более эффективных методов труда не занимает много времени.
Поразительно, что менеджмент зачастую не имеет представления о том, как осуществляется производство, их интересует только почасовая работа, в то время как рабочие «видят» лишь свои операции, не зная, как выглядит полный процесс и какой результат получается на выходе. При таких условиях не приходится говорить ни о высокой производительности менеджеров, ни о высокой производительности рабочих.
Вы должны отучить работников делать свою работу механически, даже если они выполняют однообразные действия. Для этого научите их «видеть» процесс от начала до конца, понимать, как любое даже самое мелкое и незначительное их действие влияет на всю компанию. Это приучит их анализировать, какие действия могут быть исключены либо, по крайней мере, сведены к минимуму для того, чтобы работать более разумно, а не более быстро или усердно.
К примеру, на одной из индийских текстильных фабрик руководство разработало программу обучения и мотивации работников к поиску более эффективных методов труда – с вручением призов, дипломов, денежных премий. В итоге показатели повышения производительности варьировались от 37% до 259%, причем наилучшие результаты показали недавно принятые сотрудники, проработавшие на производстве не более 2 месяцев. Это объясняется тем, что у них более «свежий взгляд», они быстрее заметят проблемные зоны, чем те, кто проработал на предприятии десяток лет с применением одних и тех же методов. Поэтому обращайте внимание на мнение «новичков», рассматривайте их предложения и поощряйте их активность.
При установлении методов работы и стандартов эффективности определяется время на выполнение операций. К этому вопросу также необходимо подойти с большим вниманием. Бесполезно определять временные рамки на основании прошлого опыта или производительности одного оператора в одном из отделов, или на основании среднего времени изготовления одного изделия. Такой подход не будет отражать реальную картину.
Временные рамки для каждой операции должны устанавливаться только после внедрения определенной методики. В их установлении нет смысла без учета того, каким образом осуществляется производство. Выберите оптимальный метод работы, стандартизируйте его, проанализируйте, сколько времени ваши работники тратят на выполнение операции, постоянно ищите способы сократить это время – но ни в коем случае не в ущерб качеству или безопасности. Внедрение разумных методик и упрощение труда непременно ведет к более высокой эффективности.
Добившись позитивных результатов повышения производительности труда, главное, не останавливаться на достигнутом. Важен постоянный контроль производительности. Если вы обнаруживаете, что работники не выходят на необходимый уровень производительности, вместо того, чтобы наказывать их, уделите время поиску причин. Возможно, в новом методе обнаружены изъяны или первоначальный расчет необходимого времени был неверным? Или используемое оборудование стало работать со сбоями, вызывая задержки? Своевременно и разумно реагируя на полученные данные, вы сможете более эффективно организовать работу ваших сотрудников, а ведение статистики производительности поможет делать более надежные прогнозы.
Проанализируйте насколько сбалансирован процесс: рассчитайте время такта, оцените, насколько рационально распределяются ресурсы (в том числе трудовые). Результат оказывает серьезное влияние на производительность. Упростить контроль распределения ресурсов можно при помощи графических средств: составьте таблицу навыков и квалификаций работников и задач, которые необходимо выполнить; не забудьте указать и временные рамки. Это поможет вам отобрать и рационально распределить кадры.
Ход производственного процесса должен постоянно контролироваться обученными сотрудниками для своевременного обнаружения проблем и минимизаци их негативного эффекта. Руководители отделов должны уметь предвидеть проблемы заранее и принимать соответствующие меры. Помогает здесь практика и накопленный опыт. Более того, важно, чтобы руководители имели возможность для реагирования на внеплановые ситуации, поэтому обязательно выделяйте время на решение непредвиденных трудностей в течение каждого рабочего дня.
Совершенствование методик, ускорение темпов производства, оптимизация численности сотрудников, несомненно, важны и положительно влияют на производительность, но ни одна из этих целей не стоит снижения качества. Качество является одной из важных составляющих Общей эффективности персонала, поэтому его показатели должны быть определены и находиться под постоянным контролем. Качество должно выражаться конкретными количественными показателями, только так его можно измерять и отслеживать. При необходимости пересмотрите существующие системы контроля качества и обучите им своих сотрудников.
«Качественное обучение – дорого, но необразованность – еще дороже»
Отсутствие персонала, прогулы, уклонение от своих обязанностей на рабочем месте – одна из основных причин снижения производительности. Многие организации пытаются решить данную проблему, предлагая бонус за посещаемость и строго штрафуя прогульщиков, но, как показывает опыт, эти меры не решают проблему. Необходим более глубокий анализ причин: что вызывает такое поведение? Как повысить лояльность сотрудников? Если увольнение не приносит заметных результатов, а новые сотрудники демонстрируют то же поведение, что и прошлые, то проблема с большой вероятностью кроется не в работниках, а в руководстве – например, в большой дистанции между ними. В таком случае можно сформировать команды по повышению производительности и снижению текучести рабочей силы в рамках отделов. В них должны войти лидеры мнений – самые активные и уважаемые работники. Пусть они играют роль посредников между работниками и руководством. Не бойтесь идти им навстречу, в конце концов, именно руководители несут ответственность за создание благоприятных условий труда.
Каким бы банальным ни был этот совет, опыт свидетельствует о том, что напомнить о нем иногда очень необходимо. Нередки случаи, когда обвиняя работников в низкой производительности труда, руководство игнорирует объективные причины: инструменты не были подготовлены для работы, оборудование вышло из строя, материалы по ошибке были направлены в другой отдел и многое другое. Обеспечьте гладкость и слаженность процессов, предоставьте сотрудникам все необходимые ресурсы и только после этого требуйте высокой производительности.
Как вы можете видеть, многие рекомендации относятся не только к производительности труда, но к производительности в целом. Проблема в том, что применяя эти рекомендации для повышения эффективности процессов или оборудования, про своих сотрудников руководство забывает, полагая, что премий за хорошую работу и большего количества контролеров в цехах, строго следящих за выполнением нормы, достаточно. Но какие бы суммы вы ни обещали «самым производительным», какими бы штрафами ни грозили за невыполнение задача – если вы не создали объективно необходимые условия для достижения высокой производительности труда, ваши работники не смогут достичь желаемого результата.
Перевод – Наталья Коношенко, Деловой портал «Управление производством»
Оригинал статьи: Roger Thomas, «10 Steps to Improve Productivity»
Иллюстрации: http://connieragengreen.com
