Представим основные виды и форматы российских ПС и расскажем о ситуациях, когда уместно применять конкретный вид ПС.
В 2020г. эксперты «ЭКОПСИ» практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем» провели масштабное кросс-отраслевое исследование лучших практик в области развития Производственных систем (ПС). 47% респондентов отметили формализм как одну из главных проблем при внедрении ПС. Другими словами, бюрократия, отсутствие внятного понимания со стороны как руководства, так и рядовых сотрудников целей внедрения и потенциальных бизнес-преимуществ ПС не позволяют грамотно подойти к этому вопросу.
Что необходимо сделать, чтобы преодолеть бюрократию и запутанность Производственных систем? На наш взгляд, нужно заранее изучить матчасть - познакомиться со всеми существующими видами ПС и определить, какая из существующих моделей подойдет вашему бизнесу. Это сформирует понимание всех задействованных участников, поможет определить ключевые боли здесь и сейчас и поставить адекватные цели. Здесь есть нюанс, так как для подобных проектов не существует чётких регламентов, а стандартизировать можно далеко не всё. Специалисты, образующие функцию ПС, приходят в проект с разным опытом, и, соответственно, то, что они намерены вложить в эту функцию, может сильно отличаться.
Эта статья - краткое погружение в матчасть, где мы представим основные виды и форматы ПС, которые существуют сейчас в России, а также расскажем о ситуациях, когда уместно применять конкретный вид ПС.
Мы выделяем 6 видов Производственных систем. Сразу же на берегу хотим договориться с читателем о том, что каждый из видов имеет свои плюс и минусы, то есть нельзя сказать, что какая-то система правильная, а какая-то нет. Всё зависит от конкретной ситуации, так как любая ПС должна применяться в нужное время и в нужном месте. Переход с одного вида ПС на другой может быть максимально экологичным, когда все задачи в рамках исходного вида ПС выполнены, цели достигнуты, нужно двигаться дальше. А может быть связан с кризисом, когда исходный вид ПС оказался неподходящим и нужно переосмыслить цели и приоритеты. На выбор ПС принципиально влияют следующие факторы:
Здесь уместно вспомнить легендарную фразу Нила Армстронга, которую он произнёс сразу после того, как ступил на поверхность Луны: “Это один маленький шаг для человека. И огромный прыжок для всего человечества”. Специалисты, которые внедряют данную модель ПС, транслируют уверенность в том, что даже самые маленькие шаги и правильные привычки могут положительно влиять на бизнес-результаты, если сотрудники выполняют их регулярно.
Основные усилия в данном типе ПС связаны с внедрением инструментов и практик, более или менее кастомизированных для бизнеса. В любой модели, будь то lean, 6 sigm, QRM и т.п., есть фиксированный набор инструментов - именно их внедрением занимается проектная команда в этом типе ПС. Дополнить внедрение инструментов можно подходом Практики Регулярного Менеджмента (полезные привычки для эффективного управления командой), подробнее познакомиться с которым можно на сайте.
Существует достаточно известная история одного большого бизнеса, крупной американской авиакомпании, которой удалось сократить свои расходы на миллионы долларов, убрав из меню пассажиров бизнес-класса всего один элемент - оливку. Никто из пассажиров не заметил этого, а компания сэкономила значительные суммы денег, нисколько не потеряв уровень обслуживания. Один маленький шаг, а какой результат!
Основным преимуществом данной ПС является то, что люди получают конкретные алгоритмы, что нужно делать. Если алгоритмы точно соответствуют целям и задачам компании, получается неплохой результат. Конечно же, бывают случаи, когда этот стандартный набор инструментов нужно кастомизировать, а это умеют и хотят делать далеко не все. Именно с кастомизацией может быть связан кризис такого подхода. Кроме этого, опытным путём иногда выясняется, что выбранные инструменты фундаментально не подходят бизнесу, например иностранное ПО. В этом случае возникает логичный запрос на изменение модели ПС.
Эту команду ПС можно сравнить со спецназом компании, так как группа решает конкретные задачи и вызовы, с которыми сталкиваются топ-менеджеры и акционеры в текущих условиях, и часто это условия, связанные с форс-мажорными ситуациями. Это бригады быстрого реагирования, или кризис-менеджеры. Типичными примерами, когда такая модель ПС является актуальной, являются сопровождения сделок слияния и поглощения компаний, организация вахт, пандемия COVID, решение вопросов импортозамещения.
Основные усилия здесь направлены на гибкую проектную деятельность для отработки ключевых бизнес-рисков, вызовов и возможностей. Здесь всегда подразумевается плотное взаимодействие, партнёрство с профильными специалистами, которые правильно распределят ресурсы и подключат по цепочке другие функциональные команды. Это ситуативная модель, которая актуальна в кризисные моменты, периоды большой турбулентности, в условиях малой предсказуемости и невозможности долгосрочных стратегий. Интересно, что если сравнить результаты наших исследований ПС от 2020 и 2022г.г., выяснится, что в 2022г. актуальность управления рисками возросла на 33%. А следовательно, возросла и степень распространения данной модели ПС, что мы видим на практике.
Кризис этой модели ПС может быть связан с чрезмерной ситуативностью, когда за конкретными небольшими проектами теряется фокус на общей идее, общей цели, общей стратегии. Если компания затрудняется ответить на вопрос «А к чему большому мы стремимся?» - время переходить на другую модель.
Есть соблазн назвать данный тип ПС командой мечтателей, так как в задачу сотрудников здесь входит постановка целей, которых, как кажется на первый взгляд, достичь невозможно. К этой модели компании часто приходят, когда они ушли в бюрократию и излишне погрузились в нюансы операционной деятельности, и по этой причине потеряли фокус на целях. Применение данной модели ПС позволяет всех встряхнуть и освежить взгляд. Например, можно поставить цель снизить себестоимость в 2 раза.
Основные усилия здесь направлены на аналитику имеющегося потенциала по бизнес-показателям, на проектную деятельность по их улучшению и на сравнение с бенчмарками по конкретной отрасли. Как правило, изначально создаётся дерево драйверов, где проектная команда разбирается, из чего состоит бизнес-показатель, как можно на него повлиять, каков уровень потенциала в краткосрочной и долгосрочной перспективе, какие проекты и инициативы необходимы. Установка или цель формируется топ-менеджерами, далее начинается работа в командах, когда все отправляются на поиск узких мест и пытаются разобраться, что нужно сделать, чтобы добиться поставленной амбициозной цели. Выявление узких мест и их устранение в итоге приводит к тому, что по всей цепочке повышается производительность.
На одном из проектов мы столкнулись с ситуацией, когда на крупном производстве специалисты тратили около 3 часов на дорогу в автопарк, бенчмарки указали на неэффективность работы транспорта. Была поставлена задача - сократить автопарк на 25%. Благодаря автоматизации некоторых процедур, небольших изменений в инфраструктуре, банально добавлению выездов и въездов в автопарк получилось добиться нужного результата и выполнить задачу.
Данная модель ПС максимально ориентирована на практичные видимые результаты, в этом её большое преимущество. Кризис этого подхода может быть связан с тем, что не всегда получается найти хорошее решение. В какой-то момент эта модель просто исчерпывает себя, команда сделала всё, что могла сделать. Тогда становится понятно, что нужно действовать шире - менять системы или культуру, а не только инициировать проекты по достижению каких-то конкретных показателей.
Данная модель ПС подразумевает большое разнообразие подходов, так как трансформация может происходить в совершенно разных направлениях. В настоящее время наиболее типичные проекты трансформаций - это цифровая трансформация и внедрение клиентоориентированного подхода. Также можно выделить внедрение человекоцентричного подхода, то есть построение компании, которая будет ориентирована на интересы человека, создание мощного HR-бренда, чтобы привлекать лучших специалистов, что особенно актуально сейчас в условиях дефицита кадров. Ключевое здесь то, что все проекты в рамках данного вида ПС нацелены на изменение того, как компания в целом привыкла работать. Это затрагивает как компетенции основных сотрудников, так и процессы, технологии и инструменты.
- Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, - ответил Кот.
- Да мне почти всё равно, - начала Алиса.
- Тогда всё равно, куда идти, - сказал Кот.Льюис Кэрролл
Алиса в Стране Чудес
Проектные команды здесь формируют образ будущего, какой компания должна стать. По сути это проект управления изменениями, а направление этих изменений связано со стратегическими решениями, куда необходимо прийти и что даст этот кардинальный прорыв в будущем. Работа в рамках данной ПС подразумевает создание дорожной карты от той точки, где компания находится сейчас, к точке, куда она должна прийти. На этом пути компания пройдет определенные фазы трансформации, проведёт несколько пилотных проектов и проанализирует их результаты, сформирует команду агентов изменений, которые помогут провести эту трансформацию.
Кризис данной модели ПС может быть связан с тем, что задача оказалась неподъемной. В теории идея изменений была хороша, но в случае конкретного бизнеса нереализуема. Например, крайне сложно реализовать проект цифровой трансформации на предприятии, где не у всех есть компьютеры и доступ в интернет. Этот кризис происходит очень болезненно, поскольку зачастую трансформационные проекты связаны с большими финансовыми и трудовыми затратами. Когда случается подобный содержательный тупик проекта, необходимо пересмотреть путь, сбавить темп и переосмыслить цели.
В научной среде есть такое понятие, как хранитель эталона, например, в области единиц величин или массы. Это учёные, которые несут ответственность за правильное хранение и применение эталона. Можно сказать, что сотрудники команды, которая использует эту модель ПС, тоже являются держателями эталона.
Работа по данной модели может быть актуальна, например, когда необходимо сформировать систему управления подрядчиками или внешними контрагентами, в случаях, когда их много, создать стандарты управления рисками или когда необходимо развить культуру лидерства в компании. Использование этой модели также позволяет сформулировать понимание, какие направления деятельности являются для компании ключевыми, от чего зависит максимальный эффект и где находятся главные проблемные зоны.
Проектная команда здесь выводит существующие в компании стандарты по всем основным процессам на принципиально новый уровень, создаёт эталонные шаблоны с точки зрения поведения и процессов. Далее системы управления и требования к специалистам выстраиваются исходя из нового шаблона.
Описание этих эталонных процессов и требований к различным элементам деятельности компании, последовательное внедрение этих шаблонов, приведение всех процессов и предприятий в соответствие с эталонной моделью и является основной частью работы. Часто для этого создаются чек-листы на соответствие, оценки по уровню зрелости и т.п.
Кризис данной модели может быть связан с ситуацией чрезмерной бюрократизации процессов - отчёты ради отчётов, чек-листы ради чек-листов. Сотрудники начинают манипулировать показателями, а сами показатели отрываются от реальности. Как правило, это означает, что настало время для органического перехода к другому типу ПС.
Основной фокус внимания в данной модели ПС - это убрать все лишнее и сфокусироваться на том, что действительно важно. Другими словами, задача в работе здесь состоит в том, чтобы создать оптимально работающий механизм основной операционной деятельности . Как правило, всё это упирается в правильные вопросы планирования и регулирования деятельности, именно с точки зрения поддержания текущей работы. Результатом можно считать достижение максимальной эффективности в основном процессе на базе автоматизации, оптимизации и мониторинга. Проект может включать в себя такие этапы, как правильно отлаженный процесс планирования, кросс-функциональные коммуникации.
В какой момент данная модель сталкивается с кризисом? Типичным барьером на пути ее внедрения является автоматизация технологических процессов. Когда многое происходит в режиме ручного управления, сложно говорить о реальном планировании и взаимосвязи всех переделов, эта модель изначально требует зрелого уровня учёта и менеджмента. Иногда инвестиции слишком большие, чтобы это сделать. Если же получилось выстроить эффективное управление основным процессом (MES системы и т.п.), то может прийти понимание, что проблемы теперь лежат в другой плоскости и нужно работать с второстепенными факторами (HR, закупки, ремонты и т.п.).
Таким образом, Производственная система - это гибкая, подвижная структура, которая постоянно развивается и растёт вместе с компанией и которую на регулярной основе нужно переосмыслять.
Хорошо, когда миграция с одной модели ПС на другую происходит эволюционно, например, когда удалось добиться всех целей и задач, которые ставились при внедрении конкретной модели ПС. В этом случае смена ПС является абсолютно адекватным шагом, так как соответствует текущим запросам компании. Желаемые результаты достигнуты и нужно двигаться куда-то дальше. Ситуации, когда смена модели происходит потому, что выбранная модель оказалась неподходящей, могут быть довольно болезненными, так как временные и финансовые затраты не принесли результатов.
Иногда смена ПС связана с субъективными причинами, например, со сменой руководителя службы. Приходит новый человек, заряженный на позитивные изменения, который стремится внедрить инновационные подходы и наладить все процессы. Здесь, конечно же, хочется вспомнить анекдот про три конверта и нового начальника :)
Как правило, компании выбирают одну центральную модель ПС и одну-две дополнительных. Существуют стандартные схемы парности. Например, по классике правильным набором считается модель 1 “Инструменты и философия” и модель 6 “Система планирование операционной деятельности”, когда внедряются новые привычки и инструменты и контролируется корректность их внедрения. Или модель 3 “Амбициозное целеполагание” и модель 5 “Стандарты ключевой деятельности”, когда, с одной стороны, есть внятный фокус на результате, а с другой - задаётся планка качества процесса. К классической паре также можно отнести модель 2 “Команда Problem Solving” и модель 5 “Стандарты ключевой деятельности”, когда совмещается локальное решение проблем и более долгосрочные инвестиции в создание стандартов. С трансформацией (модель 4) сложно что-то совмещать, так как это сам по себе всегда масштабный проект.
Когда мы даём рекомендации конкретному бизнесу о выборе ПС, мы проводим диагностику, анализируем потенциал, формируем концепцию и создаём план внедрения. Во время диагностики мы обращаем внимание на такие факторы, как текущие приоритеты компании, понимание, что мы хотим от ПС и что мы можем достичь, то есть готовность как людей, так и системы управления и инфраструктуры. Важным фактором также является объем инвестиций, который компания может выделить на проект - в первую очередь речь про время руководителей и ключевых экспертов. Кроме этого нужно иметь в виду, от чего люди уже устали, какие попытки развития ПС были уже раньше в компании.
Реклама АО «ЭКОПСИ» ИНН 7710434132 ОГРН 1027710002759
