Подробнее о СРР – стандарте работы руководителя, своеобразном «кодексе поведения» с подчиненными, способе наладить максимально эффективное взаимодействие. Помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ, строить эффективную команду, позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.
ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).
ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.
Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.
Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.
Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.
Из чего состоит стандарт работы руководителя?
В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.
Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.
Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.
Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.
Для руководителя нового типа важнее не проконтролировать своих подчиненных, а вдохновить их. Периметр нашей компании – 8 стран и 53 тысячи сотрудников. Понятно, что одни только топ-менеджеры такую команду не объединят. Здесь требуются усилия всех руководителей на всех уровнях: от президента до мастера. Объяснить людям, куда движется компания и какие у нее стратегические цели, какие задачи в связи с этим стоят перед подразделением, обсудить наиболее эффективные способы их решения – дело важное. Не менее важно, чтобы сотрудники были действительно вовлечены в процесс изменений, а не поддерживали их только по инерции и служебной необходимости. Энергичный и позитивный настрой, ощущение того, что ты здесь и сейчас можешь добиться результата и при грамотной поддержке действительно свернешь горы, – именно такую атмосферу в своей команде руководитель должен создать и поддерживать. Добиться этого не получится, если он не станет образцом для подражания. Вдохновляющий пример руководителя способен придать сотрудникам и уверенность, и силы для самых масштабных трансформаций.
ДМИТРИЙ КОЛЕСОВ, вице-президент по развитию системы управления состоянием основных фондов: «Стандарт работы руководителя определяет, как поддерживать и развивать Производственную систему. Ведь именно руководители подразделений должны выступать инициативными лидерами всех происходящих изменений, мотивируя и вовлекая в них своих подчиненных. Одна из ключевых обязанностей руководителя – объяснить людям весь процесс: как на верхнем уровне определяются цели предприятия, как из этой цели рождается задача для управления, в моем случае ремонтного, как потом ставится цель конкретному подразделению, а оттуда уже вытекает индивидуальная задача и индивидуальная оценка каждого ремонтника. Надо разговаривать с людьми, не жалеть на это времени и сил, это важное условие для создания вовлеченности в общее дело».
АНАТОЛИЙ ХЕБНЕВ, вице-президент по снабжению: «Линейные руководители часто воспринимают поведение топ-менеджеров как ролевую модель и во многом копируют ее, даже если поведение лидера не всегда и не во всем оптимально. В этом плане трудно переоценить важность стандарта руководителя для топ-менеджеров. Лучшие практики, которые в нем заложены, вкупе с готовностью руководителя критично посмотреть на себя и поменять что-то в своих подходах, содержат в себе огромный потенциал. Лично я увидел для себя много интересных и однозначно полезных приемов, которые я либо вообще не применял, либо применял мало. И да, я готов и буду меняться».
Другая важная часть стандарта: правильный руководитель всегда в деле. Он точно знает, что происходит у него в подразделении, и использует все доступные методы управления эффективностью.
Например, проводит линейный обход. Это отличный способ быть в курсе реального положения дел, видеть все своими глазами и лично общаться с людьми. Обходя производственные участки, руководитель видит, как там складывается ситуация и старается выявить/решить системные проблемы. У такого «дозора» есть своя методика. Линейный обход – это не экскурсия для высокого начальства: куда повели, то и посмотрел. Перед началом обхода руководитель всегда ставит себе конкретные задачи, они могут быть самыми разными: например, выяснить, почему в коллективе мало инициатив, или как снизить расход материалов, а возможно, у коллектива есть проблемы бытового уровня. Решению этих задач он и посвятит обход: спросит у сотрудников, в чем они видят корень проблемы; выслушает их предложения; посмотрит на доске визуализации, за какими ключевыми показателями следят в подразделении, и обратит внимание персонала на какие-либо важные нюансы. С обхода руководитель может вернуться либо с уже готовым решением, либо с представлением о том, в какую сторону стоит думать. Плюс ко всему, программа линейного обхода обязательно предусматривает беседы об эффективности и безопасности.
Григорий Федоришин, президент Группы НЛМК на линейном обходе Новолипецкого комбината: «На линейном обходе мне важно было увидеть, как люди реагируют на изменения, как они в них участвуют. Главное, что я отметил, мы все говорили на одном языке: и начальники цехов, и рабочие, и вице-президенты. Это значит, что люди вовлечены и видят: то, что мы внедряем, полезно и для них. С таким настроем можно двигаться дальше».
Важно, что при таком «подходе к обходу» перед коллективом появляется не столько начальник, сколько настоящий лидер: он говорит с людьми об одном и том же и занят поиском решений, а не поиском виноватых.
Уметь выслушать и услышать – еще одна важная часть «золотого стандарта». Жесткий начальник, требующий беспрекословного подчинения по армейскому типу, поставленных задач, скорее всего, добьется. Но ни с ресурсами, ни с мотивацией людей такие руководители обычно не считаются. Инициативы в такой команде предлагают только по неосторожности. Зачем высказывать свое мнение, если для начальника их обычно всего два: одно его, другое неправильное? А это демотивирует персонал и ведет к стагнации. В компании, которая планирует свое развитие на долгосрочную перспективу, то есть в такой, как наша, руководитель должен быть не авторитарным, а авторитетным. Инициативы и предложения, производственные проблемы, внутренние конфликты – все это нужно вовремя услышать и осмыслить, а дальше – поддержать или помочь преодолеть. При этом важно понимать: глаза у подчиненных после вашей помощи должны гореть, а не потухнуть.
Поэтому так много внимания в стандарте уделено наставничеству и обратной связи. Быть наставником для своего подчиненного не означает превратиться в его няньку или брать на себя роль контролера и всезнающего эксперта. Правильно организованное наставничество даст сотруднику средства к обучению и развитию, направит его к нужной цели и позволит ему добиться высоких результатов.
ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «СРР дает руководителю главное – гарантию положительного результата в любой сложной ситуации. Как это работает: я выстраиваю свою линию поведения с подчиненными не просто на основе личного опыта и каких-то интуитивных навыков. Я анализирую ситуацию, включаю нужный «механизм» и гарантированно получаю ожидаемый эффект. Главное, с самого начала вовлечь подчиненных в конструктивный диалог. Это эффективно. Это и дает запланированный результат. Кстати, первое, в чем проявляется полезное действие нового стандарта, – это отсутствие взаимного непонимания и сокращение дистанции между руководителем и сотрудниками. И это не тривиальное панибратство, а именно доверительный диалог: у моих подчиненных появилось точное и четкое понимание своих целей и желание их достигать, а у меня – понимание того, что им в этом мешает, и умение решать эти проблемы. В итоге ушло непонимание и недоверие. Освободились головы и руки. И наша совместная работа стала более эффективной. И безопасной».
АНДРЕЙ СОРОКИН, начальник второго доменного цеха НЛМК: «Как изменился стиль моего руководства с новым стандартом? Стала обязательной обратная связь. Каждый должен понимать, что его услышали, одобрили его мысли/действия или не одобрили, тогда обязательно с аргументами: почему так. В любом случае это необходимо проговорить. Чтобы у человека не осталось ощущения, что он сказал что-то в пустоту и там это и погибло. После вот такой обратной связи следующего «сеанса» не будет. Человек больше ничего не захочет обсуждать, даже самые важные вопросы, а это ведет к замалчиванию проблем. Это опасно. Поэтому с моей стороны стараюсь дать сотрудникам понимание и признание их компетенций, знаний и опыта, а от сотрудников жду доверия и открытости».
Как грамотно наладить обратную связь в коллективе? Стандарт работы руководителя ответит и на этот вопрос. Честно, своевременно, с уважением к человеку, без превращения обсуждения в допрос и театр одного актера. Считаться с точкой зрения подчиненного необходимо. Если в вашей команде нет случайных людей, значит каждый из них разбирается в своем деле и может не только спросит ь совета у вас, но и дать совет вам.
В коллективе нет ни одного человека, на которого можно положиться? Что-то явно пошло не так. Руководитель, вооруженный новым стандартом, понимает: рядом работают люди, самые разные по своему опыту, стилю общения и даже темпераменту. Но всех их объединяет одно: если они трудятся под вашим началом, вы должны им доверять. А от доверия один шаг до делегирования полномочий. Нет необходимости тащить все на себе в одиночку. Практика показывает, что ни к чему хорошему это не приводит. Гораздо эффективнее определиться с приоритетами и передать инициативу по решению проблем в чьи-то надежные руки. Если вы готовы поддерживать инициативного сотрудника и спокойно реагируете на то, что его решение, скорее всего, будет отличаться от вашего, значит, обучение новым стандартам работы руководителя для вас даром не прошло!
При всем этом нельзя забывать о том, что главное при работе – это безопасность. На предприятиях Группы вопросам безопасности уделяется не меньше внимания, чем вопросам развития производства. Именно здесь руководителю предписаны самые жесткие стандарты поведения: личный пример, полная осведомленность о ситуации в подразделении и бескомпромиссность. Подчиненные должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все декларативно заявленное. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом. Не много даст в плане пропаганды безопасности линейный обход, если руководитель сам придет на него без полного комплекта положенных средств защиты. Есть и другие методы призвать подчиненных беречь свою жизнь и здоровье. Так, вице-президент Анатолий Хебнев принял участие в корпоративном фильме «Остановись, выбери жизнь». Он откровенно рассказал о последствиях дорожного происшествия, в которое попал несколько лет назад. Очень личная история была размещена на НЛМК-ТВ и корпоративном портале и вызвала серьезный отклик: наши сотрудники стали обмениваться своими историями, люди призывали друг друга быть осторожнее и соблюдать все правила безопасности не только на работе, но и в жизни. Это и есть пример настоящего вдохновляющего лидерства.
АЛЕКСЕЙ КОЛОМНИКОВ, технический директор НЛМК-Калуга: «Зачастую, представляя результат задачи, мы в своей голове прокрутили ее решение, как и что делать, а вот когда объясняли эту задачу, сэкономили на словах: мне же это понятно, все так просто, значит, и всем другим должно быть просто и понятно. Подчиненный сделал лучше, чем мы сказали? Промолчим, ведь в нашем понимании так и должно быть. Ошибся? Вот тут все, что думаем о нем, и выскажем. И возникает у сотрудников вопрос: зачем что-то делать лучше, если это не оценивают? А если ошибешься – накажут. Так и умирают инициатива и саморазвитие. Для меня стандарт работы руководителя – это в первую очередь правильные коммуникации, показать собеседнику не «как я умно говорю», а показать, наоборот, какой умный он, повысить его самооценку, уверенность в себе. Для этого его нужно выслушать, помочь ему заговорить, раскрыться, помочь ему самому найти правильное решение, похвалить за любые улучшения, и тогда обязательно появится удовлетворенность от работы, вовлеченность и ответственность за результат».
ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «Я стал давать меньше прямых указаний. Теперь стараюсь, чтоб человек сам в диалоге осознал проблему и нащупал вариант решения. Он так охотнее ее решает и эффективнее, потому что это его идея и его решение, а не просто приказ начальника. Моя ролевая модель – адаптивное развитие подчиненных, в котором решение проблемы основывается на мнении каждого члена коллектива, независимо от его положения на иерархической лестнице. Наконец-то удалось изменить исторически сложившийся шаблон поведения «начальник-подчиненный», где указания транслируются только сверху вниз, не адаптируясь к уровню сотрудников и теряя свою конкретность. Эффект от нового стиля управления, основанного на инструментах Производственной системы, очень заметен. Наверняка многие испытали такое же чувство, как и я. Нам рассказывали о невероятном эффекте и ярком прорыве. Но на первом этапе думаешь: где теория и где практика… Но это работает».
Понятно, что научиться работать по таким правилам – дело непростое. Активно новые стандарты для руководителей в Группе стали внедрять с прошлого года, вместе с проектом по распространению Производственной системы. Тогда правильной работе в этих рамках обучали на агломерационном производстве НЛМК и в подразделениях Стойленского ГОКа. В этом году объяснять преимущества этого «кодекса» будут на сталеплавильном производстве НЛМК, на Алтай-Коксе и на предприятиях НЛМК-Урал. В перспективе обучиться новому стандарту ведения дел должны будут все руководители на площадках – от управляющего директора до мастера. Внедрять СРР будут и в тех функциональных направлениях компании, которые напрямую не связаны с производством. Группа НЛМК всерьез намерена стать лидером по эффективности в отрасли, и стандарт должен снять многие барьеры на пути к этой большой цели.
