Развитие производственной системы — нелегкий труд, но все успешно развивающиеся предприятия машиностроения разных стран мира идут по этому пути. Год назад на автомобильном заводе в рамках развития Производственной системы «КАМАЗ» был успешно реализован проект «Маяк», и уже в процессе его внедрения, как и предполагалось, «маяки» засветились и на других заводах компании.
Немалых результатов по каждому из направлений, обозначенных аббревиатурой SQDCM — безопасность (S), качество (Q), дисциплина поставок (D), затраты (C), корпоративная культура (M) — удалось достичь за последние полтора года в процессе развития PSK на прессово-рамном заводе.
Повысить производительность труда оказалось возможным благодаря межфункциональным командам, специально сформированным по потокам рамы и каркаса кабины — основной продукции завода. Для равномерности загрузки и повышения эффективности работы персонала здесь сбалансированы производственные процессы, за счет чего время такта по линиям было снижено по сравнению с 2011 годом в среднем на 8%. Но для бесперебойной работы сборочная линия требует своевременной поставки комплектующих. Решить «нерешаемые» проблемы обеспечения удалось с применением методов «вытягивающего производства»: на сегодня количество деталей рамы, поставляемых по системе канбан, превышает 110 номенклатурных позиций, количество деталей, влияющих на работу первых часов конвейеров автомобильного завода, по сравнению с 2011 годом, сократилось на 70%. Как следствие, сократились простои у потребителя (таковым для ПРЗ является автомобильный завод).
Значительные результаты достигнуты и в части повышения качества. Стандартизирован учет дефектов на базе ключевых показателей качества: DPU — количество дефектов на единицу продукции, FTT — производство продукции с первого раза без доработок, APA — инспекционный контроль качества готового продукта «глазами заказчика», организовано постоянное выявление, ранжирование и решение проблем. В результате показатель APA улучшен по сравнению с 2011 годом на 48%. Общее повышение качества составило 26%.
Во многом это оказалось возможным благодаря подаче и реализации кайдзен-предложений и проектов, ставших уже неотъемлемой частью жизни завода. По сравнению с 2011 годом, количество улучшений возросло на 83%, экономический эффект от реализации — на 72%.
Увеличилась доля основного производственного персонала — тех, кто непосредственно создает ценность, а вот доля вспомогательного персонала и руководителей снизилась.
Однако главное, конечно, не разовые улучшения показателей, а построение эффективной системы управления, основанной на постоянных улучшениях. В этом помогает заводу внедряемый на ПРЗ стандарт управления процессами из места создания ценности SFM — shop floor management. Несколько лет назад руководители и не предполагали, насколько изменится культура управления. В то время как в кабинетах шли многочасовые заседания и обсуждались приблизительные данные, на производстве эта информация уже устаревала. Сейчас реализован важный этап: определены KPI — ключевые показатели эффективности процессов, оперативные совещания переведены из кабинетов на специально созданные инфоцентры в основных цехах и в бригадах, организована работа по внедренным стандартам решения проблем. Яркий пример — когда после оперативного совещания руководители завода отправляются на место возникновения проблем (главный принцип — Go&See: иди, смотри, воздействуй) и только увидев проблему своими глазами, принимают своевременные и эффективные решения. Работа с инфоцентрами и использование представленной на них информации стала привычной для наших руководителей. Директор завода использует инфоцентр для контроля выполнения поставленных задач, здесь ему намного легче увидеть отклонения и своевременно на них отреагировать. Далее по этим проблемам проводится работа в цехах и бригадах, разрабатываются оперативные сдерживающие меры и долгосрочные решения, постоянно отслеживается статус исполнения и результат.
Для выявления отклонений от стандартов PSK регулярно проводятся внутренние аудиты внедрения систем «5S» и ТРМ, по итогам в подразделения выдаются предписания с замечаниями и сроками их устранения. Результат — значительные улучшения в культуре производства и визуализации рабочих мест, в состоянии оборудования, сокращении простоев лимитирующего оборудования, исключении проблем запуска оборудования в первые часы работы. Высокую оценку этой работы на ПРЗ дали посетившие завод руководители Уралвагонзавода и НПО «Электромашина»: «Удивительно чисто, нет суеты».
Оценив новую систему управления и преимущества, которыми SFM вооружает руководителя, исполняющий обязанности директора завода Александр Рыбаков принял решение о проведении комплексных внутризаводских аудитов развития PSK по принципу Go&See. Он проводит их при участии своих заместителей и специалистов бюро развития Производственной системы (БРПС). Специалисты БРПС разработали и стандартизовали специальные чек-листы по основным направлениям оценки. Все выявленные отклонения и замечания участники аудита фиксируют, размещают на заводском инфоцентре и по результатам разбора причин отклонений организуют соответствующую работу.
Все перечисленные результаты достигнуты не просто так: руководители завода провели кропотливую работу, осваивая новые инструменты анализа и управления, изменяя модель собственного поведения, ежедневно проявляя лидерские качества. Стандартная оценка применения принципов Lean руководителями достигла на ПРЗ 52% от целевой (для сравнения, такая же оценка руководителей литейного завода дала результат только 18%).
Проведенный анализ потенциала улучшения процессов используется сейчас как в проекте корпоративного уровня «Синхронизация потока изготовления грузового автомобиля», так и в дальнейшем распространении накопленного опыта на все подразделения. Стандарт SFM внедряется еще в четырех цехах основного производства, в соответствии с Целями завода на 2012 год реализуются проекты по стандартизации ролей и ответственности, развитию персонала и другие.
Впереди еще много работы по улучшению процессов и снижению потерь, изменению системы управления производством. Но то, что уже сделано, вселяет уверенность в успехе и достижении целей, принятых заводом и «КАМАЗом».
Дания Мажитова
