Статья из архива альманаха «Управление производством».
Текст: Сергей Пасюков, директор по реструктуризации, НЭВЗ. Фото ООО «ПК «НЭВЗ»
На протяжении всей своей восьмидесятилетней истории Новочеркасский электровозостроительный завод непрерывно работал над повышением эффективности и качества продукции. Применяемые практики менялись и эволюционировали вместе с ростом и развитием самого предприятия. О знаковых моментах в истории завода и внедрении Бережливого производства рассказывает директор по реструктуризации Сергей Александрович Пасюков.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
В 2016 году Новочеркасский электровозостроительный завод отмечает юбилей – 80 лет. Этот возраст даже для человека является заслуживающим уважения. Однако чтобы прожить его достойно, выдержать все трудности, бесконечную череду влияний внешней среды, необходимо не просто существовать, а постоянно адаптироваться, меняться, улучшаться! Наш завод – организм гораздо более многогранный, чем человек, хотя бы потому, что его численность – тысячи отдельных сотрудников, составляющих вместе единую команду, идущую к цели. И чтобы на протяжении столь почтенного возраста оставаться молодым, энергично развивающимся предприятием и лидером отрасли, требуется постоянно применять современные инструменты и методы управления, лучший российский и мировой опыт.
Именно поэтому, если посмотреть на этапы развития Производственной системы НЭВЗ-а за десятки лет, можно пронаблюдать эволюцию от Системы оперативного производственного планирования А.С. Родова к внедрению Производственной системы через Научную организацию труда, Менеджмент качества, Бережливое производство. Каждый этап нашего развития – это годы кропотливой работы сотрудников, тысячи часов напряженной выработки идей и их последующее внедрение для улучшения всех сфер деятельности.
Самое главное при этом – суметь сохранить все положительные достижения предыдущего этапа, накопленный опыт, модернизировать его, направить в новое русло одновременно устранив недочеты и отбросив все потери, все ненужное.
Как и для Завода, 2016 год для отдела по Бережливому производству также является юбилейным, но возраст немного скромнее – всего 10 лет.
Внедрение Бережливого производства на нашем Заводе началось в 2006 году с организации специализированного подразделения ЛСМОП (Лаборатория Современных Методов Организации Производства) в 2006 году. Базой для вновь созданного подразделения стали методы научной организации труда, которые были улучшены новыми инструментами бережливого производства, эффективность применения которых подтвердилась использованием в мировой практике такими предприятиями, как Toyota, John Deere, Alstom Transport и т.д.
В 2007 году было принято решение о совместном проекте нашего завода с иностранной консалтинговой компанией для адаптации международного опыта внедрения бережливого производства к условиям, во-первых, российского машиностроительного предприятия, а во-вторых, с учетом требований производимого именно нашим заводом Продукта и требований нашего Заказчика.
Итогом проекта стало увеличение производительности предприятия в целом на 46,4%. Но самое главное – это обучение и получение колоссального опыта членами рабочей группы проекта из числа сотрудников завода. В последующем они стали не просто компетентными в бережливом производстве работниками, а экспертами, способными дальше самостоятельно распространять полученные знания и опыт внутри завода.
Многие члены рабочей группы переместились вверх по карьерной лестнице: их инициативность и готовность принимать взвешенные решения была оценена руководством завода по достоинству.
В 2009 году, сразу после завершения первого совместного проекта по повышению производительности, стартовал второй проект во главе с иностранной консалтинговой компанией по улучшению уже административных бизнес-процессов: материально-технического обеспечения, качества, технологии, технического обслуживания и ремонта, планирования производства.
Глобальные изменения и улучшения Предприятия, безусловно, не всегда шли гладко и безболезненно. Ведь любое новшество на первом этапе часто воспринимается настороженно, а иногда и вызывает отторжение. Базовый инструмент бережливого производства по оптимизации рабочих мест 5С потребовал колоссальных усилий для изменения сознания рабочих, мастеров, начальников цехов, и здесь не обошлось без кадровых перестановок на всех уровнях структуры предприятия.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
В 2010 году началось полномасштабное внедрение бережливого производства в сотрудничестве с нашими французскими партнерами по бизнесу, компанией Alstom. Причем, не только на нашем заводе, но на всех предприятиях ЗАО «Трансмашхолдинг». Для реализации поставленных перед заводом задач была реорганизована ЛСМОП в отдел по Бережливому производству. На тот момент, основной отличительной особенностью при внедрении Производственной системы стало появление так называемой Дорожной карты. Этот документ, первоначально был разработан на основе практического опыта внедрения бережливого производства на заводах-производителях железнодорожной техники Alstom, и в нем пошагово описываются этапы развития всех сфер предприятия (Менеджмент, Производство, Подготовка производства, Снабжение, Качество), что позволяет отслеживать динамику развития Производственной системы в целом.
Ежегодно Дорожная карта корректировалась совместно уже с российскими экспертами по бережливому производству, а ее требования постепенно ужесточались и адаптировались под российское законодательство.
Каждые 6-12 месяцев проводится Аудит по Дорожной карте с оценкой достигнутых результатов каждого завода ЗАО «Трансмашхолдинг», в результате чего определяются победители в развитии Производственной системы. Из 9 проведенных на сегодняшний день Аудитов, Новочеркасский электровозостроительный завод 4 раза занимал первое место в общем рейтинге заводов по итогам внедрения Производственной системы ТМХ.
На сегодняшний день практически все посетители, как приезжающие почерпнуть полезный для себя опыт НЭВЗ-а из российских компаний, так и зарубежные гости, отмечают большой прогресс в организации удобных, безопасных, эргономичных рабочих мест. Это не только приятно слышать и видеть, но позволяет сократить производственные риски по охране труда, значительно увеличить мотивацию сотрудников по долгосрочному совместному сотрудничеству и снизить текучесть кадров.
Оптимизация материальных потоков позволила сократить сотни километров излишних перемещений людей и транспорта.
Через детальный анализ производственных процессов с использованием Карт потока создания ценности выявились многие проблемы, которые до этого были не так заметны, но тратили драгоценное производственное время, и как итог – задерживали выпуск готовой продукции: излишние запасы на складах, излишние запасы заготовок на производственных участках, время на комплектование, ожидание крана, длительное время на переналадку оборудования и т.д. Сокращенное время, снижение объема замороженных денежных средств, снижение материалоемкости позволило повысить конкурентные преимущества наших электровозов на рынке и создать прочный фундамент для противостояния экономическим изменениям и кризисам извне.
Внедрение таких инструментов решения проблем, как Анализ Парето, диаграмма Ишикава, QRQC, позволило не только ускорить ликвидацию негативных последствий различных проблем (в области производства, качества, охраны труда и т.п.), но самое главное – разрабатывать предупреждающие действия, устраняющие саму коренную причину их возникновения, то есть не допускать повторения ошибок в будущем. Сейчас это кажется логичным и простым, но чтобы изменить отношение персонала с подхода «тушим пожар» на «думаем на перспективу», потребовались десятки практических тренингов, инициатива исполнителей, целеустремленность руководства.
Изменения затронули не только цеха, склады, отделы. Была проделана работа и по улучшению верхнего уровня управления Предприятием. Например, использование такого инструмента как Хосин Канри (Х-Матрица) позволило однозначно связать стратегические цели завода с оперативными задачами дирекций, подразделений. Таким образом, были созданы единый вектор развития и условия приложения сил всех сотрудников предприятия для достижения действительно важных и актуальных целей Предприятия, а также система постоянного мониторинга через Ключевые показатели эффективности для анализа правильности и своевременности достижения результата и, в случае необходимости, разработки и выполнения корректирующих действий.
Большую роль в выявлении и решении общезаводских проблем и задач играют молодые специалисты. С целью вовлечения молодых сотрудников и поддержания высокого уровня мотивации и инициативы с 2006 года в НЭВЗ проводятся Молодежные научно-практические конференции. Десятки интересных тем были не только проанализированы, но и внедрены рабочими группами при поддержке всех причастных служб и подразделений. При этом достигнутый экономический эффект только по этому направлению на сегодняшний день уже составил порядка 100 млн рублей.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Процесс внедрения Производственной системы на основе инструментов Бережливого производства охватил полностью все цеха, подразделения, сотрудников всех возрастных категорий и специальностей. И не ограничился стенами родного предприятия: был организован обмен опытом как с российскими предприятиями-лидерами, так и с зарубежными заводами. Это позволило расширить кругозор наших специалистов, ознакомиться с лучшими практиками и адаптировать их для внедрения на НЭВЗ-е.
Развитие нашего предприятия происходит стремительно, ускоряя темп в ногу со временем, а часто и опережая его. Такое движение требует подъема на новые ступени своего развития, являющиеся логическим продолжением многолетней работы по совершенствованию производственной системы для безусловного удовлетворения требований своих заказчиков
