Часто ли руководители компаний задумываются о зависимости их эффективности и производительности от уровня развития системы охраны труда?
Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Производительность труда: лучший опыт российских предприятий»
«Средства, выделяемые на профилактику несчастных случаев всегда меньше средств, выделяемых на устранение их последствий». Цитата из книги «Охрана труда» Игоря Петрова
Во многих компаниях пропагандируют культуру охраны труда и через лозунги «Безопасность превыше всего» или «Люди – самый ценный актив» демонстрируют приверженность этой культуре. Бывает так, что лозунги-то есть, но первое, что волнует руководство и акционеров, так это прибыль. Начальство расставляет приоритеты: первое – «Безопасность», второе – «Качество» и только на третьем месте – «Эффективность». Но это только слова. На деле же первым двум аспектам уделяется минимальная часть времени и лозунги остаются только лозунгами, люди не видят подтверждения слов в делах руководства. Яркий тому пример – крупная международная компания по добычи нефти. Многие помнят аварию в мексиканском заливе, когда в результате взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon («Глубоководный горизонт») погибли и пострадали десятки людей. Последовавший после аварии разлив нефти стал крупнейшим в истории США и превратил аварию в одну из крупнейших техногенных катастроф по негативному влиянию на экологическую обстановку.
В момент взрыва на установке Deepwater Horizon (рисунок 1,2) погибло 11 человек и пострадало 17 из 126 человек, находившихся на борту. Самое печальное, на мой взгляд, это то, что утром высшее руководство прибыло на станцию праздновать 7 лет без травм! Отсюда вопрос – является ли отсутствие травм на производстве признаком наличия охраны труда в компании?
Рисунок 1. Вид станции в 11 утра
Рисунок 2. Вид станции в 9:56 вечера
По результатам расследования главной причиной названо стремление BP сократить расходы по разработке скважины, ради этого пренебрегли рядом норм по безопасности.
«В BP имелся классический недостаток лидерства... Вопросы охраны труда отошли на второй план по сравнению с большими доходами, которые можно получить на шельфе. Нет сомнения, что на этой платформе не было культуры охраны труда». Сопредседатель Национальной комиссии США Уильям Рейли
К началу мая 2010 года рыночная стоимость компании BP снизилась на 43 миллиарда долларов США из-за снижения на 12% стоимости акций. По другим данным, снижение стоимости акций составило до 40%. В 2016 году общая сумма затрат компании на устранение последствий аварии превысила $ 56 млрд. (История на википедии).
Эта история наглядно демонстрирует, что погоня за сиюминутной выгодой в ущерб вопросам охраны труда может привести к большим потерям. Как говорил Уинстон Черчилль – «За безопасность нужно платить, за её отсутствие – расплачиваться».
Возвращаясь к зависимости производительности от уровня развития культуры охраны труда в компании, необходимо понять текущее состояние. Оценить такую зависимость нам поможет кривая Брэдли, которая представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Кривая Брэдли
На рисунке видно, что самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность на первом этапе, где управление отсутствует. Люди сами решают, как им действовать, основываясь на своем опыте. Этот этап ещё называют «патологический» или «реактивный». Уровень организации охраны труда на этом этапе соответствует принципу: «НЕ пойман – не вор» или «Нельзя выносить сор из избы».
На втором этапе безопасность становится важным элементом организации. Управление в виде надзора. Появляется обучение, процедуры, наказания. На этом уровне применяется расследование инцидентов и принимаются меры по их недопущению, работают системы для контроля опасностей и рисков. Этот этап «ответный, статистический» или «надзорный».
Третий этап – «предупреждающий» или «независимый», когда безопасное поведение людей определяется их собственным сознанием, заботой о своем здоровье и безопасности. Его принцип: «Мы выявляем и работаем над проблемами, которые еще встречаются»
Четвертый этап и самый высокий уровень развития культуры охраны труда – «побуждающий» («взаимозависимый»), прогрессивный, где применяется командная организация работы. Безопасное поведение основано на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. На этом уровне работает принцип: «Безопасность – это наша культура, способ работать и думать».
Нужно понимать, что перепрыгнуть с четвёртого на первый уровень на получится. Нужно пройти каждый уровень развития от начала и до конца. Здесь мы вступаем в область сознания людей, традиций и привычек.
Только изменив отношение людей к безопасности, их мысли и ценности, можно ожидать изменения поведения, и корректировки опасных действий.
Многие производственные системы включают в перечень своих приоритетов безопасность на производстве и компания Carlsberg не здесь исключение. В конце 2018 года наша производственная система получила собственное название – Carlsberg Excellence. На рисунке 4 представлена общая структура нашей системы.
Рисунок 4. Модель Carlsberg Excellence
В нашем «домике» Carlsberg Excellence колонна «Охрана Труда, здоровье и экология» занимает почётное центральное место. Далее на примере филиала компании «Балтика» в Новосибирске я расскажу о том, что мы делали в 2018 году и как мы продолжаем по сей день совершенствоваться в области безопасности на производстве.
Carlsberg Group и её часть - компания «Балтика», - разработали дорожную карту достижения нулевого травматизма, представленную на рисунке 5. Ориентируясь на эту карту, мы начали свой путь к нулевому травматизму.
Рисунок 5. Дорога к нулевому травматизму
Первое с чего мы начали - это реорганизация подходов в области безопасности на производстве. Мы организовали управляющий комитет колонны по охране труда, который состоит из четырёх групп. Первая группа – «Идентификация опасностей и управление рисками», задачами этой группы стали:
Вторая группа – «Анализ и расследование микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов». Для этой группы также был определён маршрут:
Третья рабочая группа – «Компетенции, культура и поведение». Задачи у нее одни из самых сложных, так как речь здесь идёт об изменении культуры и поведения людей, что очень не просто. Маршрут этой группы следующий:
Четвёртая группа – «LOTO». Это аббревиатура от английского названия системы блокировок оборудования - Lock Out Tag Out (Блокируй – Маркируй). Основной задачей группы является внедрение системы блокировок оборудования при ремонте и обслуживании оборудования. И конечно, как и все остальные направления, эта группа имеет свой маршрут:
Основной инструмент, через который мы меняем культуру в нашей организации, это поведенческий аудит безопасности или по-простому, как мы уже привыкли его назвать в нашей компании – ПАБ. На одном из филиалов даже есть слоган на агитационном плакате – «Пора по ПАБам». И так что же за зверь такой, этот ПАБ? Поведенческий аудит безопасности - это в первую очередь диалог о безопасности с сотрудниками, совершающими опасное действие или создающими опасное условие. Опасное действие – небезопасное действие работника, которое может привести к травме (пренебрежение правилами безопасности).
Опасное условие – условие, не связанное с действием работников, которое может привести к травме, если его не исправить.
В совокупности это всё называется опасными ситуациями, которые мы должны выявлять и устранять.
Почему важен инструмент поведенческих аудитов безопасности (ПАБ)? На этот вопрос отвечает пирамида Хайнриха, представленная на рисунке 6.
Рисунок 6. Пирамида Хайнриха
Когда нарушаются правила безопасности, то совершаются опасные действия. Совсем необязательно, что каждое такое действие приведет к травматическим последствиям. Но когда такие действия повторяются регулярно, статистика неумолима. Люди будут травмироваться в пропорциях сопоставимых с пирамидой происшествий Хайнриха. Чем больше опасных действий, тем больше травм. И наоборот.
На тридцать тысяч опасных действий приходится три тысячи микротравм, таких как порезы, ушибы, требующие однократного медицинского обслуживания. Триста регистрируемых травм это травмы, потребовавшие лечения, перевода на легкий труд. Тридцать травм, повлекших потерю трудоспособности и один тяжелый случай, вызвавший смерть или приведший к инвалидности. В основе этой пирамиды находятся опасные действия. Чтобы управлять безопасностью, нужно управлять действиями людей. Как этого достичь?
Можно ужесточить наказание. Метод устрашения эффективен, если удается контролировать каждый шаг подчиненных. Если такого контроля нет, то результат мы видим каждый день на наших дорогах. Наказания за нарушения ПДД ужесточаются, но количество нарушений и ДТП не уменьшается. Каждый нарушитель уверен в своей безнаказанности. Можно достичь такой мотивации, как в компании «Дюпон», в которой установили принцип «Работать безопасно или не работать вовсе». Можно установить дополнительные ограждения, блокировки, знаки безопасности, но их могут снять, отключить, перестать обращать внимание. Система обеспечения безопасности должна перейти на новый уровень. Если предпринимать усилия и снижать количество опасных действий, то можно избежать травм, в результате которых происходит потеря трудоспособности и смерть. Последовательность наших действий в изменении культуры, приводит к тому, что люди приспосабливаются к новым реалиям, меняются.
Перейти на этот новый уровень нам помогает поведенческий аудит безопасности. Это процесс наблюдения, выполняемый руководителем или работником, с целью выявления и корректировки опасных ситуаций, сопровождающийся обязательным проведением беседы о положительных аспектах наблюдения, о возможных последствиях опасных действий и о других аспектах безопасности. Если сотрудник ограничился только наблюдением и беседа не была проведена, этот процесс не может классифицироваться как проведенный поведенческий аудит безопасности (ПАБ). Поведенческий Аудит Безопасности не является инструментом поиска нарушителей с целью их последующего наказания. И это одно из ограничений на первом этапе для руководителей с чисто психологической точки зрения. На начальных этапах первое желание руководителей – «найти и расстрелять». Однако при таком подходе сложно будет сдвинуться в сторону изменения культуры безопасности.
На рисунке 7 представлена схема по которой мы в нашей компании проводим аудиты безопасности.
Рисунок 7. Блок схема проведения ПАБ
Чего мы хотим добиться, внедряя этот инструмент? Какие выгоды он нам даст?
Поведенческий аудит безопасности в первую очередь нацелен на немедленное исправление опасного поведения, немедленную поддержку безопасного поведения и поощрение тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности. Одной из самых ключевых задач инструмента является выявление и исправление причин отклонения поведения работника, которые могут привести к травмам. Данный подход позволяет выявлять слабые стороны системы менеджмента ОТ и ПБ на регламентирующем, организационном и квалификационном уровнях. С помощью ПАБ мы оцениваем эффективность деятельности по обеспечению безопасности, разрабатываем корректирующие меры, тем самым обеспечивая постоянное повышение культуры безопасности за счет развития навыков постоянного наблюдения на рабочем месте.
Первое что мы сделали – провели обучение почти всего персонала и обучение продолжается на постоянной основе с учетом ротации кадров. Каждое обучение начиналось с просмотра фильма о безопасности на производстве по стихотворению Дона Меррелла «Я мог бы жизнь тогда спасти» (рисунок 8). Задача этого фильма – задеть за живое,заставить пересмотреть свои взгляды на повседневную рутину, помочь людям стать вовлечёнными в вопросы охраны труда и перейти на новый, более совершенный уровень развития культуры безопасности на производстве.
Рисунок 8. Обучение персонала
После обучения сотрудники получили индивидуальные блокноты для фиксации наблюдений и проведённых аудитов безопасности. В каждом подразделении выбраны сотрудники, в зону ответственности которых включены задачи по продвижению этого инструмента. Примеры блокнотов представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Примеры блокнотов для фиксации ПАБ
Мы применяем два типа блокнотов: один – для руководителей, специалистов и служащих (синий), второй тип – для работников, у которых нет доступа к электронной почте (жёлтый). В подразделениях разместили специальные ящики для сбора карточек от работников. Ответственные обеспечивают сбор и анализ отчётов с разработкой контрмер. Ежедневно, на утренних планёрках, которые мы называем СУР – Система Управления Результативностью, обсуждается статус по охране труда, включая ПАБ. Таким образом мы демонстрируем персоналу приверженность принципу «Безопасность превыше всего». За один год нам удалось вовлечь большое количество сотрудников в вопросы охраны труда и количество проводимых наблюдений и диалогов о безопасности увеличилось в разы (рисунок 10).
Рисунок 10. Динамика проведения ПАБ, шт
Проводя аналитику поведенческий аудитов, мы рассчитываем коэффициенты опасных ситуаций, которые помогают нам понять, на каком уровне кривой Брэдли мы находимся. Эти коэффициенты мы отражаем на нашем «барометре безопасности» (рисунок 11), так же, как и динамику по категориям наблюдений, для формирования правильных корректирующих действий (рисунок 12).
Рисунок 11. Барометр безопасности
Рисунок 12. Динамика по категориям наблюдений
Диалоги о безопасности или поведенческие аудиты – это хороший метод, который помогает менять культуру в организации. Однако это не единственный инструмент в арсенале нашей колонны по охране труда. Рассмотрим ещё несколько способов улучшения системы безопасности на производстве.
Организации, которые задумываются о развитии их культуры охраны труда, со временем приходят к формированию своих жизненно важных правил. Для каждой организации они индивидуальны и могут зависеть от специфики деятельности. У кого-то их 10, у кого-то 8, а у нас их пять. В некоторых компаниях эти правила называют Жизненно Важными Правилами, в нашей они называются Life Saving Rules, что дословно переводится как Правила Сохраняющие Жизнь. Почему организации выбирают эти правила и почему их разное количество? Потому что с каждым из этих правил у компании связан тяжёлый или смертельный несчастный случай. Это простые способы, позволяющие во время работы исключить серьезную угрозу для жизни и здоровья сотрудников, а так же значительно сократить травматизм на рабочем месте.
Следуя по пути к нулевому травматизму, совет директоров компании Carlsberg разработал ряд простых правил, которые могут быть реализованы «здесь и сейчас», чтобы предотвратить смертельные случаи. Вот наши правила, сохраняющие жизнь:
ПРАВИЛО №1. Всегда следуйте правилам Безопасности Дорожного Движения;
ПРАВИЛО №2. Всегда следуйте процедуре lockout/tagout(LOTO, Блокируй\Маркируй);
ПРАВИЛО №3. Никогда не обходите защитные устройства и\или барьеры машин;
ПРАВИЛО №4. При работе на высоте, всегда используйте СИЗ (Средства Индивидуальной Защиты);
ПРАВИЛО №5. Всегда соблюдайте процедуру входа в замкнутое пространство.
Немного подробнее я хочу рассказать о правиле № 2. «Всегда следуйте процедуре LOTO». Как я описывал выше, внедрение этой процедуры лежит на плечах одной из рабочих групп нашей колонны безопасности труда.
Термином lockout tagout (LOTO) обозначают систему обеспечения безопасности, которая гарантирует надлежащее отключение опасных машин и источников энергии и исключает их внезапное включение перед входом в опасную зону и началом работ по техническому обслуживанию. Определение звучит коротко и понятно, а вот на практике нам пришлось потрудится.
Во-первых, надо понимать – зачем нам такие сложности, замки, блокираторы и т.п.?
Каждый год тысячи рабочих погибают или получают серьезные травмы во время выполнения ремонтных работ или технического обслуживания оборудования. Причиной большинства таких происшествий является неконтролируемый выброс энергии. Применяя систему блокировок, мы получаем следующие выгоды:
Перед внедрением системы на нашем филиале мы заручились поддержкой коллег из другого бизнеса – организовали экскурсию на завод, где уже несколько лет эта система успешно работает. Затем мы наняли консультанта, который провёл обучение для наших сотрудников, ещё один консультант проделал совместно с нашими сотрудниками оценку текущего состояния и оценку потребности в блокировках. Команды в подразделениях завода провели оценку рисков. Пример карты рисков, которые размещаются на оборудовании, представлен на рисунке 13. Оценка и карта рисков помогает персоналу хорошо ориентироваться в опасностях, присутствующих на машине и видах энергии в точках её блокировки.
Рисунок 13. Пример карты рисков
Командой завода были определены безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания, в соответствии с которыми применяются те или иные методы блокировок (рисунок 14).
Рисунок 14. Безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания
Мы учли такой важный вопрос, как коммуникации и разработали алгоритмы взаимодействия для каждого вида блокировок – одиночный, групповой, групповой с подрядчиками, алгоритм разблокировки (рисунок 15).
Рисунок 15. Пример алгоритма взаимодействия при блокировках
Во всех подразделениях для всех единиц оборудования мы разработали процедуры блокировок, с помощью которых любой сотрудник может понять, что, когда и как блокировать. Всему персоналу, задействованному в работе с оборудованием, мы выдали индивидуальные замки на случай внепланового вмешательства в оборудование. На всех участках в подразделениях организовали LOTO посты с журналами регистрации блокировок (рисунок 16).
Рисунок 16. Пример поста и журнала блокировок
Сейчас, в компании Carlsberg в целом и на филиале «Балтика-Новосибирск» в частности, LOTO стало рутиной в хорошем смысле этого слова. Все подразделения филиала взяли на вооружении этот инструмент, так как для нас слоган «Безопасность превыше всего» это образ жизни. Проверка соблюдения процедур LOTO включена в стандартный график подтверждения результативности процессов и все внутренние аудиты подтверждают, что мы неуклонно следуем всем процедурам блокировки во время обслуживания оборудования.
Рисунок 17. Примеры блокировок оборудования
В дополнение ко всем инструментам хочу поделится ещё одним улучшением или визуальным управлениям в области охраны труда, которое мы также позаимствовали, как лучшую практику. Конечно, мы и до этого проводили оценку рисков. Более того, мы сделали карту с опасными факторами и потенциальными рисками на филиале и разместили её в доступном для всех месте. Проводили вводные инструктажи для посетителей возле этого стенда. И всё-таки мы её дополнили ещё одним важным улучшением – визуализацией опасных работ, проводимых в подразделениях завода в текущие сутки с полным описанием в виде копии наряда на работы. Пример представлен на рисунке 17. В ящик с наименованием подразделения размещается копия наряда, а на карте цветным магнитом отмечается место, где проходит тот или иной вид опасных работ. Например, красный - это огневые виды работ.
Рисунок 18. Карта опасных факторов филиала
Все описанные выше инструменты могут так и остаться только инструментами, а слоганы про безопасность - лишь лозунгами. В начале статьи я упоминал выдержку из отчёта о расследовании о том, как Уильям Рейли писал о недостатке лидерства в вопросах безопасности в компании ВР. Без лидерства во всех его проявлениях, сложно освоить путь к нулевому травматизму. Учитывая это, на нашем филиале колонну по охране труда возглавляет директор филиала, под её чутким руководством, мы старательно развиваем и совершенствуем все наши аспекты безопасности на производстве. По результатам всей нашей работы команда завода была отмечена наградой в области охраны труда на уровне всей группы компаний Carlsberg (рисунок 19).
Рисунок 19. Признание заслуг филиала в области ОТ
И конечно, производительность всей нашей команды подтверждается стабильным достижением всех ключевых показателей эффективности завода.
Рисунок 20. Динамика по ключевым показателям эффективности завода
