Липецкдоравтоцентр: Как повысить производительность труда за 10 шагов

В борьбу за увеличение производительности труда включились практически все предприятия страны. Не стали исключением и представители дорожной отрасли. Так, за прошлый год специалисты ОГУП «Липецкдоравтоцентр» совместно с работниками «Федерального центра компетенций в сфере производительности труда» обеспечили рост этого показателя более чем на 30%. В своей статье генеральный директор предприятия Алексей Игоревич Рубахин представляет 10-шаговый подход к выведению компании из кризиса и повышению производительности труда, который с успехом могут применить и промышленные компании.

Предприятие дорожной отрасли ОГУП «Липецкдоравтоцентр» выполняет основную функцию по содержанию и ремонту автомобильных дорог региона. В своем составе имеет головное предприятие, 7 филиалов, расположенных на территории всей Липецкой области, 8 асфальтобетонных заводов, дорожно-строительную лабораторию, автотранспортный цех, обеспеченность техникой – 685 единиц, при персонале более 1000 чел.

Доля рынка на территории региона в 2018 году в среднем составляла 91% по содержанию и 65% по ремонту дорог. При этом показатель рентабельности по выручке компании за 2018г. не превышал 0,001%, при референтном значении 3-3,5% по отрасли в стране на 31.12.18г. Основные конкуренты достигали в среднем показателей до 4,5%.

Такое низкое значение рентабельности по выручке ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2018г. былосвязано с рядом факторов:

• низкая производительность труда при устройстве асфальтобетонного покрытия в среднем 225-250 т/смена;
• длительные сроки исполнения контрактов;
• низкие расценки в проектно-сметной документации;
• высокий уровень запасов 450,6 млн руб., вследствие низкой оборачиваемости товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
• низкий норматив накладных расходов при высоком уровне фактических.

Анализ рисков за 2018 год показал:

1. Высок риск захода сильных игроков и изменения баланса сил: у конкурентов высокая производительность, т.к. они занимаются только одним видом деятельности – ремонтом дорог. Кроме того, они собирают работников на строительный сезон 6 месяцев, при этом имея собственный постоянный штат сотрудников до 50 человек. Соответственно у них очень низкие накладные расходы и высокие показатели производительности труда по году.
2. Низкие показатели рентабельности связаны с отсутствием регионального центра ценообразования. Не учитывается фактический рост стоимости ГСМ, материалов и энергоресурсов.
3. Риски несоблюдения сроков доставки базовых материалов по производству асфальта.
4. Низкий показатель производительности труда вследствие отсутствия системы планирования ремонтов и выстраивания логистических потоков поставки сырья,  материалов на объекты.

Данные риски значительно влияют на показатели финансово-хозяйственной деятельности компании, поэтому был проведен анализ лучших мировых практик и решений для их нивелирования:

1. Цифровизация автомобильных дорог и планирование работ через IT-приложение (опыт Германии);
2. Опыт организации дорожного хозяйство Финляндии, в части «собственника» автомобильной дороги, то есть каждая автомобильная дорога должна иметь четко определенного владельца, законодательную базу (в рамках которой осуществлялось ее строительство), четко определенный источник финансирования и подрядчика;
3. Регулирование расценок в проектно-сметной документации внутренним центром ценообразования и выпуском сборника цен по основным материалам ежеквартально (опыт Российских регионов);
4. Лучшие практики по производительности труда при укладке асфальтобетонной смеси – США, Германия, Китай (800-1000тн/смена), Россия (400-800тн/смена).

По итогам анализа рисков и лучших мировых практик были проанализированы  корневые причины, влияющие на ключевые показатели эффективности предприятия, и определены возможности применения новых решений для увеличения показателя рентабельности и производительности труда.

Ключевой проблемой оказалась низкая производительность ремонтных работ при укладке асфальтобетонной смеси на ремонтных объектах 225-250 тн/смена, которая не позволяет достичь среднерыночных показателей производительности и рентабельности (определено с использованием диаграммы Исикавы и метода 5 «Почему?»).

Основные причины:

• не обеспечивается выпуск асфальтобетонной смеси под цикл укладки асфальта на объекте с учетом времени доставки (отсутствие логистического центра);
• не выстроены логистические потоки под перевозку асфальтобетонной смеси;
• недостаток собственных ресурсов, длительные простои техники под загрузку материалом (простои техники до 2 часов);
• отсутствие помесячного оптимального производственного плана;
• одновременный запуск 16 ремонтных объектов (средний показатель производительности 225-250т/смена);
• нехватка мощностей АБЗ под обеспечение производительности 400-500 т/смену ремонтных бригад на ремонтных объектах;
• несбалансированность персонала по подразделениям и отсутствие системы централизации основных функций (бухгалтерия, производственное планирование, система лимитирования);
• большие сроки выхода дорожно-строительной техники и комбинированных дорожных машин из ремонта, по причине выхода из строя двигателей (от 2-х до 4-х недель).

Показатели эффективности работы компании свидетельствуют о том, что система управления логистическими потоками и производством ремонтных работ была не выстроена в 2018г. должным образом.

Ключевыми факторами повышения конкурентоспособности компании и сохранения доли рынка в 2019г. явились:

• централизация основных функций в головном подразделении, создание логистического центра, введение IT-системы контроля сроков ремонта техники;
• повышение производительности труда, за счет сокращения сроков ремонта, организации комплексных ремонтных бригад и выстраивания логистических потоков поставки материалов на объекты;
• снижение расходов, за счет управления системой лимитирования по основным статьям затрат – себестоимость, управленческие и прочие расходы.

Соответственно основной целью в 2019г. являлось – обеспечить рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,4% и повыситьгодовуюпроизводительность труда на 30% при ремонте автомобильных дорог.

Для достижения поставленной цели был разработан и применен системный поэтапный подход, состоящий из 10 ключевых шагов.

Ремонтный цех для проведения ППР, ТО автотранспорта предприятия

Склад хранения ТМЦ с организованным адресным хранением

10 ШАГОВ, КАК ВЫВЕСТИ ПРЕДПРИЯТИЕ ИЗ КРИЗИСА И ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и определение референтного уровня по показателям ликвидности и рентабельности предприятия;
2. Моделирование и прогнозирование финансово-экономической деятельности предприятия для определения разрыва (факт за период – референтный уровень);
3. SWOT-анализ и заполнение финансово-экономической модели с выделением ключевых статей затрат: себестоимость, управленческие расходы, прочие расходы;
4. По финансовой модели определяем показатели на 2019г. (дополнительно проводится прогнозирование на 3 года в рамках стратегического цикла);
5. Вводим систему ключевых показателей эффективности и лимиты постатейно, поквартально/помесячно по основным статьям затрат;
6. В каждой из статей затрат выделяем ТОП-5 подстатей, под которые определяем рычаги воздействия;
7. Формируем кроссфункциональные команды по ключевым направлениям в соответствии с рычагами воздействия;
8. Формируем программу с разработкой мероприятий быстрых и системных улучшений (проектное управление) по принципу: мероприятие – срок – ответственный – результат;
9. По системным (долгосрочным) мероприятиям, требующим инвестиционных вливаний, рассчитываем период окупаемости;
10. Реализация мероприятий и контроль лимитов (контроль исполнения через стандартные совещания).

В рамках реализации мероприятий были внедрены ключевые решения:

Решение 1. Выстроена система планирования ремонта и содержания автомобильных дорог:

• реализованы стратегические направления развития компании с увеличением на 20% эффективности управления затратами предприятия;
• приоритезированы объекты ремонта по срокам исполнения;
• централизованы функции управления в головном подразделении;
• планирование работ ведется с использованием интерактивной онлайн карты на базе платформы Yandex (внедрен опыт лучших практик);
• обеспечение сырьем (битум), для исключения срывов поставок разрабатывается инвестиционный проект по организации собственных битумных хранилищ;
• организован склад с адресным хранением, повысив оборачиваемость ТМЦ на 28%.

Решение 2.Увеличена производительность проводимых работ на объектах:

• организован логистический центр (отказ от сторонних перевозчиков до 20%);
• перераспределены логистические потоки (снижение ожидания загрузки асфальта автотранспортом с 2 часов до 15 мин) с выпуском асфальтобетонной смеси под цикл производства не менее 400т/смену;
• созданы 9 мобильных бригад под укладку асфальтобетонного покрытия;
• реализованы крупные проекты по организации и запуску цеха по капитальному ремонту двигателей дорожно-строительной техники и цеха для проведения ППР, ТО всего автотранспорта предприятия;
• приоритезация техники в ремонт осуществляется через IT-приложение, что увеличило скорость выхода ее на линию из ремонта с 12 до 6 ед.

Реализация решений организована по принципу проектного управления через кросс-функциональные команды, состоящие как из руководящего состава, так и из рабочего персонала, обеспечивая вовлеченность на всех уровнях. Для этого был разработан и внедрен стандарт наставничества предприятия. Укрупненный план реализации мероприятий с достигнутыми результатами представлен в таблице 1.

Также в рамках реализации проектов особое внимание было уделено переподготовке топ-менеджмента компании и рабочего персонала для формирования новой культуры производства. Применен принцип тянущей системы по проектам, параллельно с внедрением «цепочки помощи», что дало возможность значительно сократить сроки реализации проектов. Помимо выстраивания основных бизнес-процессов были реализованы 8 проектов быстрых улучшений с экономическим эффектом 11,4 млн руб.:

• Цех капитального ремонта двигателей ДСТ: ожидаемый эффект - 3 млн.руб/год;
• Цех для проведения ППР, ТО техники: ожидаемый эффект - 1,5 млн.руб/год;
• Организация шиномонтажа: ожидаемый эффект - 0,2 млн.руб/год;
• Организация склада с адресным хранением: ожидаемый эффект - 2,2 млн.руб/год;
• Модернизация погрузчика отвал-бабочка: ожидаемый эффект - 0,5 млн.руб/год;
• Оптимизация загрузки КДМ ПСС: ожидаемый эффект - 0,2 млн.руб/год;
• Изготовление бункеров под ПСС: ожидаемый эффект - 1,8 млн.руб/год;
• Снижение расходов на ГСМ: ожидаемый эффект - 2 млн.руб/год.

Одним из ключевых реализованных проектов стал проект по организации потока ремонта двигателей дорожно-строительной техники (Рис. 6). Основной проблемой являлось нахождение в ремонте 44 двигателей комбинированных дорожных машин, что требовало дополнительных затрат на привлечение наемных перевозчиков. Также срывались сроки доставки асфальта к месту проведения работ и значительно падала производительность труда на объектах. В течение трех недель был реализован проект по потоку ремонта собственными силами двигателей дорожно-строительной техники с организацией моторного цеха, что позволило в течение трех месяцев сократить на 30% количество двигателей в ремонте. Рациональная организация работ по ремонту двигателей позволила увеличить скорость выхода на линию транспорта, количество перевезенных грузов более чем на 20% и соответственно повысить производительность укладки асфальта на объектах.

По итогам реализации мероприятий компания ОГУП «Липецкдоравтоцентр» за 2019г. достигла следующих показателей эффективности по отношению к 2018 г. (Рисунок 1 - 5), сохранив надежные позиции по содержанию и ремонту региональных автомобильных дорог:

• рост годовой производительности труда на 31,8% с 1,54 млн руб/чел до 2,03 млн руб/чел;
• рост выручки на 26% с 1,88 млрд. руб. до 2,36 млрд. руб.;
• рост рентабельности по выручке с 0,001% до 0,43%;
• рост чистой прибыли с 0,016 млнруб. до 10,3 млн. руб.;
• снижение запасов на 21,8% с 450,6 млн. руб. до 352,5 млн. руб.

Таблица 1. План реализации мероприятий

Рисунок 1. Основные показатели по годовой производительности труда

Рисунок 2. Основные показатели по выручке и чистой прибыли

Рисунок 3. Основные показатели по запасам и дебиторской задолженности

Рисунок 4. Рентабельность по выручке и себестоимости

Рисунок 5. Основной показательприроста объема выполненных работ по ремонту автомобильных дорог Национального проекта «Безопасные и качественные автомобильные дороги»

Рисунок 6. Пример результатов проекта по потоку ремонта двигателей дорожно-строительной техники