Практический пример работы команды специалистов с применением методологии 12 шагов решения проблемы.
Авторы:
|
Илья Панов, руководитель по развитию производственной системы ПК «Балтика» филиала «Балтика-Новосибирск» |
Жданов Павел, лидер команды (Team leader) в цехе розлива ПК «Балтика» филиала «Балтика-Новосибирск» |
С чего начинается решение проблемы? Если мы действительно хотим докопаться до сути и решить проблему раз и навсегда, то мы должны качественно исследовать феномен. Что это значит? Факты! Опираясь на факты, мы строим фундамент решения проблемы. Другими словами, когда мы описываем проблему, выстраиваем ход ее решения, каждая гипотеза должна быть подтверждена фактами и проведенными экспериментами. Но на практике я всегда сталкиваюсь с таким явлением, как острое желание человека сразу перейти к действиям, не выявив истинную корневую причину. Перебороть это желание и наработать навык глубокого анализа и совершенствования процессов помогает двенадцатиступенчатая методика решения проблем.
Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Кейс-марафон: решаем реальные проблемы производства».
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
Зри в корень
Козьма Прутков
Первичное восприятие проблемы, как правило, отличается от финальной причины возникновения. Переход к решению без разбора может привести к рецидиву, появлению хронической проблемы. Это как с лечением заболевания у человека: можно подавить таблетками симптомы и получить ложное восприятие о том, что болезнь ушла. Учитывая все это, я вижу очень действенным метод описания проблемы и подтверждение гипотез фактами, т. е. правильно поставленный диагноз приводит к правильному лечению и разработке превентивных мер.
В этой статье я хочу поделиться практическим примером работы команды специалистов с применением методологии 12 шагов решения проблемы. Проблемы, возникающей на оборудовании цеха розлива и мешающей эффективно работать операторам на линии. Для нас это был первый опыт применения данного инструмента, и работая с этой методологией на практике, мы получали новые знания, создавая базу для обучения следующих команд.
Первым шагом для нас стал выбор команды. Люди – самый ценный актив и правильные люди с правильными навыками, дополняющие экспертность друг друга, могут свернуть горы. Это мое личное мнение, подтвержденное на практике не один раз. Для структуризации действий и шагов, предпринимаемых командой, был составлен первоначальный план проекта.
На данном этапе команда проекта, проанализировала ОЕЕ (Overall Equipment Efficiency – Общая Эффективность Оборудования) и разложила на основные виды потерь. С помощью такого анализа было определено, что значительный вклад в потери ОЕЕ вносят малые остановки, связанные с термоусадочной машиной.
Переходя к третьему шагу методологии, команда взялась за описание проблемы. В этом хорошо помог инструмент производственной системы 5W+1H (от англ. What – Что; Where – Где; When – Когда; Who – Кто; Which – Какой; How – Как). Прошу не путать с 5 Почему – известным методом поиска корневой причины. Методология описания проблемы или феномена, на деле оказывается не так проста, как может показаться изначально. Чтобы качественно описать проблему команде пришлось постараться. Во время продвижения и поиска ответов на каждый из вопросов проводилось множество исследований. Другими словами, каждый вопрос – это отдельный анализ. В некоторых случаях уже на этом этапе можно понять, в чем проблема, и решить ее. Структурированное, детальное описание, дополненное фактами и реальными подтверждениями, значительно сокращает время на поиск корневой причины. Как правило, первоначальное восприятие проблемы значительно отличается от описания после применения метода 5W+1H.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Для того чтобы понять, как возникает феномен, рабочая группа поработала над описанием процесса. В результате было определено 8 ключевых точек процесса на данном узле. Для каждой точки был описан функционал и ее назначение. В результате описания схемы и этапов процесса был определен феномен проблемы. Команда проекта определила, что при движении потока, бутылки упираются во флажки деления (средний и крайний со стороны оператора). Узел машины устроен так, что флажки не имеют регулировок и отклоняются в стороны с небольшим углом независимо друг от друга под давлением потока бутылок. В данной точке происходит хаотичное подпирание бутылок флажками, несмотря на то что рядность потока при движении в узел деления соблюдается. В дополнение к описанию этапов, команда проекта провела 4М анализ (от англ. Machine – Машина; Man – Люди; Material – Материал; Method - Метод). По результатам аналитики в таком разрезе, по четырем составляющим, команда пришла к выводу, что большую часть отклонений имеет оборудование, а также отсутствие стандартизации по некоторым процессам.
Этот не менее важный, чем предыдущие, раздел для решения проблемы позволил нам найти критическую точку процесса и оказать на нее влияние. Команда проекта составила схему процесса с разбивкой на системы на подсистемы.
При более детальном рассмотрении систем и подсистем рабочая группа выявила отклонение от базового состояния флажков деления потоков бутылок. Также было определено, что при текущем положении датчиков замедления и остановки потока требуется подстройка при каждой смене формата. Анализ рабочей точки подтвердил, что ее состояние является одной из причин застревания бутылок в потоке. Правильным и логичным на следующем шаге для нас стало восстановление базового состояния в первую очередь критической точки системы.
Чтобы следовать дальше по пути решения проблемы к искоренению нашего феномена до нуля, необходимо восстановить систему и подсистемы до базового состояния. Это позволяет понять, насколько оборудование справляется с текущей задачей, подходящая ли конструкция узлов и элементов и не вызывает ли она проблем с потоком движения бутылок. Дополнительно, базовое состояние системы деления потоков было модернизировано. Тем самым команда улучшила работу критической точки, снизив степень трения бутылки о делитель и повысив срок службы скользящего покрытия.
Улучшения, реализованные на данном этапе, позволили улучшить работу узла и исключить не приносящие ценность подстройки оборудования после переналадок. На данном этапе нам было недостаточно этих решений для глобального снижения застреваний бутылок, и команда сделала седьмой шаг, следуя методологии.
Убедившись, что все части данного узла имеют базовое состояние, системы работают в соответствии с заданными им параметрами, а настройки и регулировки стандартизированы, мы пришли к выводу, что флажки деления нуждаются в модернизации. Производителем оборудования данная машина и, соответственно, узел деления, изначально был рассчитаны на два типа сорта – «ТРИ ВОЛНЫ» и 2,5 литра. Далее при появлении разных типов сортов данный узел просто перестал справляться с поставленной задачей. Ориентируясь на современный вариант решения данной проблемы заводом изготовителем, мы решили похожим способом модернизировать флажки деления. Разработанное решение техническими специалистами команды представлено на Рисунке 1.
| Было | Стало |
|---|---|
 |
 |
Рис. 1. Улучшение узла деления потока
Техническая команда проекта провела ряд улучшений на узле деления потоков:
В завершении доработки узла технические специалисты установили стойки на флажки деления, провели монтаж к валу, который приводит в движение флажки с помощью электродвигателя. Данное решение позволило, полностью исключить застревание бутылок на входе в ручьи деления.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Для обеспечения безопасных условий труда операторы изучают инструкцию по технике безопасности, также при работе руководствуются картой рисков данного оборудования, визуализацией перепада высот и выступающих частей.
За исследуемый период риск оступиться при подъеме-спуске на подиум составлял примерно 415 раз в неделю. Это равно количеству вмешательств оператора в оборудование при застревании бутылки. Устранив аномалию с застреваниями, мы сократили риск возникновения несчастного случая практически до нуля.
На этом этапе перед командой стояла задача проверить результаты реализованных мероприятий. В стандартном виде мы снимали видео работы узла, фиксировали застревание или отсутствие таковых в листах наблюдений с помощью техников-технологов, работающих на термоусадочной машине. Новым для нас стало применение методологии пяти вопросов для определения ноля дефектов.
Эти вопросы позволили нам сравнить эффективность работы узла до реализации мероприятий и после. На этом этапе результат нас удовлетворил, наши действия привели к увеличению эффективности работы узла с 44 до 84%.
Первым делом во время стандартизации мы взялись за качественное техническое обслуживание и правильный контроль узла и его параметров. На этом шаге мы так же применили новый для нас на тот момент инструмент – QM-матрицу (матрица качественного технического обслуживания).
На втором этапе стандартизации команда применила метод центролайнинг – один из методов стандартизации переналадки оборудования. В рамках этого метода на оборудовании были обозначены точки настроек на каждом делителе, разработана карта настроек термоусадочной машины, установлена линейка для настройки оборудования с точностью до миллиметра. Все эти действия позволяют оператору, работающему на оборудовании и выполняющему переналадку с формата на формат, исключить подстройки. Другими словами, с помощью этого метода оператор выставляет все настройки во время переналадки и запускает машину на новом формате без дополнительных подстроек, и это позволяет снизить время выхода из переналадки, что в итоге повышает ОЕЕ (общую эффективность оборудования).
Разработав стандарты качества технического обслуживания и настроек термоусадочного автомата, мы добрались до двенадцатого шага методологии 12-ти ступенчатого решения проблемы. На этом этапе мы закрыли проект, подготовив и презентовав всю работу руководству завода. Также на этом этапе мы подготовили дальнейшие шаги по масштабированию реализованных решений на подобное оборудование на филиале и за его пределами в рамках распространения лучших практик. Более того, вся работа, проделанная командой проекта, стала для нас учебным пособием для будущих проектов. И мы уже на стадии завершения начали второй проект по устранению хронических проблем на автомате этикетирования.
В результате прохождения всех шагов команда получила отличный опыт по решению проблем, участники пополнили свой багаж знаний новыми инструментами и методами, которые в будущем помогут решать хронические проблемы на новом, более качественном уровне.
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
