«Безопасность превыше всего» – лозунг или правило жизни?

Толково и интересно – о вовлечённости первых лиц компании в процессы изменений/улучшений.

Никого не удивлю если скажу, что лидерство важная часть внедрения изменений и что с него всё начинается, и это вроде бы очевидная вещь. Вот только при внедрении изменений и запуске, например, программы повышения эффективности или внедрения бережливого производства из очевидной вещи лидерство превращается в сложно реализуемый подход. Изменений то мы хотим, вот только сами меняться, а тем более лидировать эти изменения желающих мало. Я уже касался темы вовлечённости первых лиц компании в процессы изменений/улучшений в своей статье Заметки неэффективного менеджера, или Как провалить программу по непрерывному совершенствованию

Вновь возвращаюсь к этой теме, так как она, на мой взгляд, является краеугольным камнем при внедрении изменений. Как вы меня оцениваете, так я и буду работать и вот если руководитель, читай лидер, спрашивает с меня только выполнение объёмов производства, то я и буду на них фокусироваться, забывая про безопасность и качество.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

В своей статье Повышение производительности через нулевой травматизм я касался уже вопроса культуры лидерства в области охраны труда на примере компании ВР, которая экономя на вопросах безопасности сотрудников чуть не потеряла бизнес из-за трагедии в Мексиканском заливе в 2010 году.

История ВР демонстрирует, что погоня за сиюминутной выгодой в ущерб вопросам охраны труда может привести к большим потерям. Как говорил Уинстон Черчилль – «За безопасность нужно платить, за её отсутствие – расплачиваться».

В книге Э. Шермана «Снижение аварийности и травматизма на производстве до нуля» описывается опыт компании «DuPont». В этой компании применяются десять четких принципов, которые руководят работой компании на пути к превосходству в промышленной безопасности:

1. Будьте видимым для организации.
2. Неустанно уделяйте время людям.
3. Признавайте свою роль учителя/тренера.
4. Развивайте свои собственные навыки безопасности и передавайте их внутри компании.
5. Ведите себя и руководите так, как хотите, чтобы это делали остальные.
6. Уделяйте особое внимание собственной безопасности и безопасности других.
7. Снова и снова закрепляйте безопасность в качестве ключевой корпоративной ценности.
8. Делайте непрерывный акцент на четких ожиданиях в отношении безопасности.
9. Показывайте подлинную страсть к достижению нулевого травматизма, нулевых профессиональных заболеваний и инцидентов.
10. Поощряйте и признавайте достижения.

Я эти принципы оформил в рамочку, даже в две. Одну подарил директору филиала, а вторую повесил у себя в кабинете. И когда моя мотивация снижалась, в силу разных причин, я перечитывал эти принципы, и мотивация на совершенствование культуры в области охраны труда возвращалась. 

Лидерство в области охраны труда или как у Эндрю Шермана ощущаемое лидерство, на мой взгляд несёт ключевое значение в формировании превосходства в промышленной безопасности. Можно сколько угодно говорить лозунгами «Безопасность превыше всего», действия руководителя показывают настоящие его приоритеты! Вот пример из жизни: однажды, в одной компании, мне довелось участвовать в инициативе по разработке системы оценки приверженности руководителей вопросам охраны труда. Совещания, встречи, промежуточные отчётные презентации на высоком уровне и всё такое. Как только завершили разработку, представили и передали инструмент оценки в рутину – всё! Больше никакого внимания к этому со стороны руководства не наблюдалось. Возможно, инструмент не совершенный, но тогда зачем его принимать, отправили бы на дальнейшую проработку. Что касается принципа первого – «будьте видимым для организации», то руководителю порой отойти от рабочего стола сложно – совещание за совещанием, отчёт за отчётом. И самое иногда смешное, что организовываются совещания по подготовке к отчёту. На мой взгляд, люди просто теряют время. Питер Друкер на эту тему выразился так: «Секрет японцев в том, что они не делают доклады о работе, они работают». Вот бы нам так научиться.

Вот ещё один пример из моей практики, доказывающий что внедрить новый инструмент без вовлечения высшего руководства очень не просто. В одной из компаний, где я на тот момент был руководителем по развитию производственной системы, очень не просто продвигался метод анализа корневой причины с помощью структурированного подхода (самое распространённое название в мире – формат решения проблем А3). Люди не видели в нём полезность, считали, что это лишня трата времени, не удобные шаблоны и тому подобное. Как только большой руководитель департамента качества в штаб-квартире стал требовать проведения расследования любых инцидентов по качеству в такой форме, люди стали разбираться и просить меня помочь им освоить этот метод. Моё личное убеждение, если руководитель привержен не на словах, а на деле, сотрудники будут вовлекаться и копировать модель поведения руководителя и следовать его требованиям. И ещё, не мало важно при внедрении культуры безопасности или бережливого производства в целом (я эти вещи вообще не разделяю) для руководителя высокого уровня, я имею ввиду генеральных директоров, собственников в идеале, мыслить и действовать в соответствии с политикой, которую они провозгласили. Хороший пример приведён в телеграм канале Кайдзен Института – Кто видел отчет 5Почему или A3 от высшего руководства, касающийся проблем управления? Ответ: НИКТО! Это говорит нам кое-что очень важное: руководители думают, что все проблемы создают люди ниже их, и именно им нужно выполнять работу по решению проблем». 

И такое в своей практике я тоже встречаю – люди наверху внедряют решения из благих побуждений сэкономить деньги компании, покупая, например комплектующие впрок с большим дисконтом. Тем самым они создают проблемы на производстве с хранением, излишним перемещением из-за отсутствия места и т.п., а как итог потеря товарного вида или выход сроков годности приводят к большим потерям для компании. Однажды, во время обхода генерального директора завода и посещения им одного из производственных подразделений, состоялась интересная беседа. На вопрос от генерального о проблемах, рабочий пожаловался на качество мётел для пола. Они были ужасного качества и очень «жидкие» – три тростинки. На это коммерческий директор заявил, что они сэкономили в три раза на закупке этого, так называемого инвентаря. Генеральный попросил показать, как рабочий использует «инструмент» для пола, и работник связал в один пучок три метлы и продемонстрировал то, как он подметает пол с помощью усовершенствованного инвентаря. На коммерческого директора было больно смотреть. И если бы не вовлечённый лидер, работники так бы и мучались и костерили в курилках руководство за их нерадивый подход в управлении и экономии на «туалетной бумаге».

Лидеры – это те, кто влияет на команду и на то, как она работает. Все, что говорят лидеры, воспринимается командой как цели и задачи. Лидеры должны отдавать себе отчет в том, что они говорят и что делают. Если вы, как лидер, говорите, что «безопасность важна», но ослабляете соблюдение протоколов при усилении давления, какое сообщение вы посылаете? Поведение рядовых сотрудников зависит от поведения лидеров. И последствия того, что сообщение не соответствует выполнению, могут быть фатальными.

Будьте изменением, которое вы хотели бы видеть в мире.
Махатма Ганди