О том, как выстраивается эта работа и какую роль в ней играет управление изменениями, расскажут управляющий директор ТМХ по процессному планированию и отчетности Николай Кравчук и руководитель процессного офиса холдинга Лидия Ганчикова.
Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «ТМХ» за предоставление данного материала.
В крупных промышленных холдингах порядок нередко воспринимается как противоположность гибкости. Чем больше регламентов, тем меньше пространства для инициативы. Опыт ТМХ постепенно показывает иную логику: правильно выстроенное процессное управление способно не ограничивать компанию, а, наоборот, создавать устойчивую основу для развития. Сегодня выигрывают не те, у кого больше регламентов, а те, кто быстрее и точнее умеет менять свои процессы, сохраняя управляемость и качество продукта.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
За последние годы в компании формируется все более целостный процессный контур. Его задача — не усложнить систему управления, а привести разрозненные практики к единой логике работы на всем жизненном цикле продукта. О том, как выстраивается эта работа и какую роль в ней играет управление изменениями, расскажут управляющий директор ТМХ по процессному планированию и отчетности Николай Кравчук и руководитель процессного офиса холдинга Лидия Ганчикова.
Путь к процессному управлению уникален для каждой компании. В Группе ТМХ он начался с осознания необходимости систематизации работы и обеспечения ее соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2015. Именно потребность в сертификации стала отправной точкой для внедрения процессного подхода на производственных площадках.
В условиях растущей конкуренции в компании пришло понимание, что соответствия стандарту недостаточно, нужен комплексный подход, в максимальной степени учитывающий специфику отрасли и самой компании. Критически важную роль сыграла система менеджмента качества (СМК), которая заложила основу для перехода к современной процессной модели.
В Группе ТМХ именно в период активного развития СМК были заложены ключевые элементы, которые сегодня позволяют говорить о зрелости компании как управленческой структуры.
СПРАВКА
Процессное управление — это управленческий подход, при котором деятельность компании рассматривается как система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для клиента. Его ключевая задача — трансформировать разрозненные функции в управляемый поток с понятной ответственностью, измеримыми показателями и предсказуемым результатом.
Как отмечал гуру менеджмента качества Уильям Эдвардс Деминг: «Если вы не можете описать процесс, вы им не управляете».
Одновременно проявились системные ограничения. Заложенный базис процессного управления носил изначально несколько хаотичный характер и сильно зависел от уровня зрелости процессного управления в конкретной организации или на предприятии холдинга.
Описание процессов зачастую было формальным, а их реальное взаимодействие и влияние друг на друга — недостаточно проанализированы. Процессы существовали скорее как «галочка» соответствия стандарту, чем как живой, работающий инструмент управления. Регламенты начали тяжелеть, а бизнес — ускоряться. Процессы описывались раз в несколько лет, тогда как операционная реальность менялась ежеквартально. Возник разрыв между «процессом на бумаге» и «процессом в цехе». Как метко заметил один из идеологов бережливого производства Тайити Оно: «Стандарты должны быть основой для улучшений, а не памятником прошлого».
Что явилось катализатором «перерождения» процессного управления? Толчком к изменениям стали три ключевых фактора, которые стали оказывать на работу холдинга все возрастающее влияние.
Мы поняли, что настоящая сила процессного управления заключается не в документах, а в способности трансформировать организацию, делая ее более гибкой, эффективной и ориентированной на результат. Так процессное управление начало эволюционировать от «реактивного» (лечим то, что болит) к «определенному и управляемому» — когда мы заранее видим, где система дает сбой, и устраняем причины. Главный принцип: вместо «кто» — «как».
Процессный подход смещает фокус: с «кто отвечает за шаг» на «как устроен поток»; с «где регламент» на «какой результат и для кого»; с «описали процесс» на «формируем ролевую модель и измеряем результат».
И здесь важно одно: цель — не зарегламентировать действия людей, а снять рутину и противоречия, чтобы экспертиза работала там, где она нужна — в точках принятия решений. Именно движение от фрагментарного к целостному пониманию процессов должно стать главным результатом внедрения процессного управления последних лет.
Сегодня в ТМХ процессное управление все больше используется как инструмент повышения прозрачности и согласованности. Оно позволяет выявлять узкие места между процедурами/операциями, синхронизировать ответственность и повышать предсказуемость сроков исполнения процессов.
«Наша задача — не усложнить бизнесу жизнь документами, — отмечает Лидия Ганчикова. — Смысл в том, чтобы убрать лишнюю неопределенность и противоречия, которые отнимают время и ресурсы.
В настоящее время в ТМХ особое внимание уделяется развитию целостности процессной архитектуры и созданию единого репозитория моделей процессов, что позволит перейти на следующий этап зрелости процессного управления».
Речь идет о том, чтобы в перспективе обеспечить единое описание сквозных процессов, повысить согласованность регламентов и ИТ‑контуров и дать аналитикам и бизнесу общую точку опоры для изменений, а также снизить трудозатраты на предпроектное обследование в рамках проектной деятельности.
При этом в ТМХ подчеркивают: это зона непрерывного развития, а не отдельный проект с жесткой датой завершения.
К инструментам и процессной архитектуре компания подходит эволюционно, стараясь не подменять смысл формальными моделями.
Сегодня процессное управление в ТМХ опирается на несколько базовых принципов.
Неслучайно один из ключевых архитекторов современного процессного подхода Майкл Хаммер подчеркивал: «Компании должны перестать автоматизировать существующие процессы — им нужно их переосмысливать». Только так целью автоматизации будет не сама автоматизация, а улучшенные и оптимизированные процессы, которые повысят общую эффективность компании в целом. Так в фокусе ТМХ постепенно оказалось управление изменениями как неотъемлемая часть процессного подхода.
«Без честного понимания базы, «как есть», очень легко переоценить ожидания от состояния «как будет», — подчеркивает Николай Кравчук. — Поэтому мы постепенно закрепляем культуру изменений: сначала диагностика процесса и проектирование образа результата, и лишь затем внедрение изменений, реализуемое посредством проектного управления с прозрачной коммуникацией, касающейся грядущих изменений и мотивацией проектных команд».
Управление изменениями — это систематический подход к переходу организации от текущего состояния к желаемому, минимизирующий негативные последствия и максимизирующий вероятность успешной реализации изменений. В ТМХ осознали, что управление изменениями — это не отдельный проект, а неотъемлемая часть трансформации компании. Любое изменение процесса требует осознанного управления, чтобы обеспечить его плавное внедрение и достижение запланированных результатов.
По мере развития процессной модели стало очевидно: даже качественно спроектированные процессы не внедряются автоматически. Любое изменение затрагивает привычные роли и вызывает естественное сопротивление.
Когда мы говорим об управлении изменениями, то понимаем, что необходим комплексный подход к подготовке, поддержке и внедрению организационных трансформаций, сочетающий процессное и проектное управление с управлением рисками и целеполаганием.
В условиях огромного потока идей по улучшению и рациональному распределению ресурсов остро возросла потребность в понимании того, что уже сделано, что из этого принесло результат и как теперь отбирать следующие инициативы. Разработка функциональных требований без учета существующих процессов была недостаточной. Предпроектное обследование должно было начинаться со «снимка текущего состояния» до начала изменений, чтобы затем сравнить его с полученным результатом. Только на разнице этих двух состояний можно было понять, что удалось реализовать, что нет и какие реальные преимущества были получены.
Был сделан вывод, ставший ключевым: у каждого проекта должен быть функциональный заказчик, четко понимающий, какие процессы он хочет улучшить и какого эффекта ожидает — качественного или количественного. Для эффективного управления изменениями мы сосредоточились на четкой коммуникации целей и задач внедряемых изменений, а также на вовлечении ключевых сотрудников в проектирование и тестирование новых процессов. Мы стремились обеспечить прозрачность изменений и предоставить сотрудникам возможность задавать вопросы и высказывать свои опасения.
Практика показала: ключевые риски трансформации лежат не столько в моделях процессов, сколько в человеческом факторе.
Любое изменение затрагивает привычные роли, поэтому в ТМХ делают ставку на раннее вовлечение сотрудников. Будущие участники процессов все чаще подключаются к обследованию и пилотированию решений.
«Когда люди участвуют в проектировании, они гораздо спокойнее воспринимают изменения», — отмечает Николай Кравчук.
Наш опыт показал одну простую, но фундаментальную истину: в современной компании любое изменение процесса на 100% влечет за собой изменение в информационных системах и данных. Бизнес-аналитик сегодня не просто рисует схемы. Это специалист, который должен понимать архитектуру потоков данных и иметь компетенции в управлении ими. Без этого выстраивать процессы в цифровом мире просто невозможно. Нужна система, которая позволит смоделировать и зафиксировать, что именно в наших действиях, ИТ-системах и процедурах мы собираемся изменить.
С точки зрения инструментария мы движемся по двум параллельным траекториям. Первая касается сути процесса. Все они имеют прямое отражение в ИТ-системах. Фактически цифровой след действия пользователя в учетной системе — это и есть процесс, поэтому, меняя одно, мы неминуемо меняем другое. Вторая траектория — специализированная. Для моделирования и построения иерархии процессов нам нужен был корпоративный стандарт. Мы выбрали программное обеспечение российского производства для моделирования бизнес-процессов и оптимизации системы управления. Сейчас Процессный офис ТМХ ведет работу по внедрению централизованного инструмента, с помощью которого бизнес-аналитики и ИТ-блок на основе построенных моделей могут принимать обоснованные решения и концептуальные модели изменений.
Активное использование цифровых решений подводит нас к теме искусственного интеллекта. Будущее, безусловно, за генеративными моделями. У нас уже сейчас есть корпоративная языковая модель, которая отлично справляется с рутиной, например сравнивает две редакции регламента и точно указывает на отличия. Это позволяет сотрудникам фокусироваться на сути. Однако для самого анализа процессов, для обеспечения целостности и связанности действий, для корректного разнесения ответственности между ролями ключевой фигурой пока остается бизнес-аналитик. Его компетенция незаменима.
За годы работы было сформулировано несколько простых, но железных правил, которые отвечают на вопрос: «Стоит ли начинать оптимизацию процесса и когда пора остановиться?»
Если мы находимся внутри этих ограничений, значит, у нас есть потенциал для улучшений. Если нет — сначала нужно навести порядок в основах.
Но процессное управление подразумевает не только тактическую оптимизацию. Оно все чаще становится основой для стратегических решений. Самый яркий пример — это выявление системных разрывов.
Например, в рамках работы над жизненным циклом продукции мы осознали острую необходимость в людях, обладающих новой, ранее не существовавшей у нас компетенцией, — менеджерах по продукту. Это не проект-менеджер, который отвечает за реализацию проекта в срок, а человек, который сопровождает продукт на протяжении всего его жизненного цикла — десятки лет. Он должен кристаллизовать в себе уникальный набор качеств: быть хорошим инженером (конструктором или технологом), обладать способностями предпринимателя для работы с массой различных контрагентов и понимать ожидания заказчика.
Осознание этой потребности — прямое следствие процессного анализа. Это уже стратегический шаг, влияющий на организационный дизайн и кадровую политику. Теперь нам предстоит не просто переписать регламенты, а сформировать с нуля новую компетенцию и создать для таких уникальных специалистов условия, чтобы им было интересно оставаться в компании.
При этом часть процессов в ТМХ можно уже считать зрелыми, не требующими вмешательств или изменений. Среди них процессы, связанные с финансовым и коммерческим блоками, материальнотехническим обеспечением, учетом кадров. Дело не в том, что мы их лучше всего проработали, а в самой природе этих функций. Они по определению работают с регламентами, отчетами и строгими нормативами, а потому были автоматизированы в первую очередь. Высокая степень автоматизации прежде всего минимизирует отклонения и делает процессы стабильными.
При этом важно чувствовать пульс рынка и свою позицию на нем. Участие наших лидеров изменений в отраслевых конференциях и конкурсах — постоянная практика. Так, ТМХ завоевал призовое место в престижном конкурсе «BPM-проект года — 2025» с проектом «Трансформация модели управления бизнес-процессами качества», подтвердил статус лидера по внедрению инноваций с применением инструментов процессного управления.
Сегодня мы видим два взаимосвязанных направления, без которых невозможно вывести внедрение изменений на новый уровень.
Первый — это целеполагание и мотивация. Каждый сотрудник, которого касаются изменения, должен понимать, зачем мы это делаем и что лично для него несет конкретное изменение. Станет ли его работа менее рутинной, сможет ли он больше заработать? Он должен видеть свою выгоду.
Второй — это коммуникация. В большой компании любое изменение, инициированное сверху, затрагивает сотни и тысячи людей. Если мы не информируем людей своевременно и честно, они сами начинают придумывать самые страшные риски. Страх перед неизвестностью — главный барьер. Наша задача — заменить его пониманием и вовлечением.
Сотрудники должны осознать, что стабильные и хорошо автоматизированные процессы освобождают от рутинной, изматывающей работы. Человек перестает быть «винтиком», который должен иметь три головы и десять рук, чтобы справляться с лавиной не связанных между собой задач. В идеальной модели он остается в процессе в одной, но ключевой роли — в точке принятия решений, там, где нужны ответственность и экспертиза. Вся освобожденная от рутины умственная энергия может быть направлена на созидательную деятельность, творчество и развитие.
Таким образом, процессное управление не имеет своей целью зарегламентировать всех и вся. Это инструмент, который позволяет рационально использовать самый ценный ресурс компании — человеческий капитал. Освобождая людей от рутины, мы даем им возможность расти, творить и приносить компании максимальную пользу.
Именно в этом балансе — между системностью и гибкостью — в ТМХ видят основу дальнейшего развития.
Текст и фото предоставлены редакцией журнала «Вектор ТМХ»
