На одной из дочерних компаний ее производственные показатели систематически и стабильно были ниже, чем в головной компании, и руководство долго пыталось разобраться, почему.
Как-то раз я изучал предприятие, состоящее из крупной головной производственной компании, содержащий в себе полный производственный цикл, и двух дочерних компаний, производящих полуфабрикат для головной компании, в которой из него производилась готовая продукция.
Эти предприятия были разделены сотнями километров.
И проблема была в том, что на одной из дочерних компаний ее производственные показатели систематически и стабильно были ниже, чем в головной компании. Руководство головной компании долго пыталось разобраться, почему. И как подтянуть дочку до уровня головной компании.
Важнейшие отслеживаемые показатели:
Дочерняя компания отставала по каждому из этих показателей.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Руководство головной компании на каждом видеосовещании по качеству спрашивало у руководства дочерней компании, почему их показатели ниже и как сделать так, чтобы они выросли до уровня головной компании, т.к. оборудование одно и то же.
Руководство дочерней компании делает ответный ход. Говорит, что вы же знаете, как достигать показателей. Так может быть ваши специалисты приедут к нам и посмотрят, что у нас не так. И скажут, что нам делать.
В целом, предложение здравое. Однако, позже я с удивлением обнаружил абсолютное нежелание кого-либо из старожилов ехать в эту командировку. Они говорили о том, что ездили они туда уже 100 раз, и ничего от этого не меняется.
В общем, в экспедицию насильно снарядили одного технолога, который разбирался в продукте, одного слесаря-ремонтника, который разбирался в оборудовании, а меня предложили, как разбирающегося в менеджменте, да и просто для поддержки с воздуха, и я охотно согласился. Отправляли туда прям с концами, без обратных билетов. Вернетесь, когда разберетесь.
Смысл сводился к тому, что дочка присылала в головную компанию полуфабрикат непойми какого качества, но думать над тем, как его потом обработать чтобы продать потребителю приходилось не им, а головной компании. И ведь обратно им его не отправишь - кому отправлять, самим себе что-ли? Это часть одного холдинга. И они его там все равно переделать никак не смогут. Хорошо устроились, в общем. Последняя рука хуже дурака.
Ситуацию осложняло еще и то, что дочерняя компания находилась в очень маленьком поселке, где с кадрами не разгуляешься, а заманивать кадры откуда-то извне – дорого.
Скорее всего, у них был неправильно выстроен KPI, но чтобы точно знать, как его выстроить правильно, мне нужно было сначала изучить, что вообще происходит на месте.
Иногда каждый смотрел свое, иногда мы смотрели что-то все вместе и обсуждали наши соображения. В общем-то, каждому из нас в глаза бросались очевидные проблемы, и каждый добавлял в свой отчет те из них, которые относились к его юрисдикции.
Расскажу про то, что было в моем отчете.
Судя по громадным запасам незавершенного производства перед одним из этапов техпроцесса, он являлся узким местом.
Длительное наблюдение за операторами недочетов в методе их работы не выявило.
Попытка руководства повысить коэффициент использования сырья состояла в том, чтобы направлять на линию даже самое низкокачественное сырье, которое в головной компании сразу же идет в отходы. А в дочерней компании решили, что в этих отходах всё равно можно что-то взять и забили оборудование таким огромным потоком, который оно уже не в состоянии переработать, что вызывает накопление запасов перед ним.
Статистика показала, что мусорного сырья в потоке было около 14%, что не только забивало оборудование балластом, но и повышало вероятность аварийного выхода из строя. Кроме этого, это негативно сказывалось и на зарплате операторов, т.к. она зависела от количественного выхода полуфабриката с другой стороны станка. Операторы жаловались, что не могут заработать столько, сколько раньше, т.к. тратят время на то, чтобы разбираться в мусорном сырье. Кроме того, у него повышенная вероятность застревания и прочих проблем.
В отчете – статистическая сводка, из которой по годам видно падение производительности сразу после решения направлять на производство всё сырье без разбора.
В этом и было принципиальное различие в подходах двух заводов.
Если не отправлять 14% низкокачественного сырья на производство, а сразу отправлять это в отходы, это снизит показатель «коэффициент использования сырья» на 2,5%, но тут следует определить, какой из показателей важнее. Возможно, следует мириться с этим падением, зато выиграть в производительности «узкого места».
Визуально запасы занимали около 40% площади всего производственного цеха. Дочерняя компания, правда, ожидала установить потом еще одну единицу оборудования, и я даже планировку рисовал, куда ее поставить. Только вот действительно ли была необходимость в этой инвестиции?
Ну а разница в коэффициенте использования сырья в пользу головной компании, судя по статистике, была в наибольшей степени вызвана изначально более качественным сырьем на входе.
Также на производительность влияли выявленные недостатки дисциплины. Дополнительно рекомендовал:
Все рекомендации "по месту" посмотреть за дисциплиной (люди играют в телефоне) воспринимались в штыки (да что ты наговариваешь, это наша лучшая смена).
На складе главного механика почти совсем нет никаких запчастей, а также сама система заказа запчастей выполнена наиболее непрозрачным и неудобным способом (согласование всех закупок через головную компанию, а также нет обратной связи по срокам, если не запрашивать ее очень настойчиво). О том, что ремонтировать оборудование вообще нечем, мне говорил сам слесарь-наладчик, который и ползал там подо всеми этими станками весь в грязи.
Чуть позже я узнал, почему это было устроено подобным образом. Дело было в том, что когда случались крупные поломки и требовались дорогостоящие запчасти, которые не были заранее закуплены, то дочерняя компания просила выслать их со склада главного механика головной компании. Бесплатно, конечно же, мы же, по сути, одна компания! Ну а как иначе, ведь если запчасти сейчас заказывать, то доставку ждать дней так 45. На складе головной компании запчасти всегда в наличии.
А в итоге-то что? В итоге "смотрите, как мы мало расходуем на ремонт, какие у нас хорошие показатели".
Рекомендуется: совместно со слесарями-наладчиками сформировать перечень минимального запаса запчастей (некоторые и них могут быть очень дорогостоящими, зато это снижает риски аварийных остановок). Утвердить его у главного механика и у директора. Возможно согласование со специалистами из головной компании. После утверждения списка его копия должна быть у главного механика и у наладчиков.
Выяснить, что из данного списка есть в наличии, что уже заказано, и находится в состоянии доставки. Всё остальное немедленно заказать. Визуализировать запасы запчастей с точкой перезаказа.
Упростить доступ наладчикам к запасам, чтобы они могли осматривать визуальную систему и оперативно напоминать механику о том, какие позиции нуждаются в перезаказе. Это же позволит и директору осматривать состояние запасов запчастей на складе.
Рекомендуется упростить цепочку согласований при закупке запчастей, что снизит сроки ожидания запчастей, а также снизит количество ошибок и путаницы в покупке.
Кардинально разный подход к планово-предупредительным ремонтам. Линия в головной компании останавливаются на ППР стабильно раз в неделю. Линия в дочерней компании останавливаются на ППР стихийно, когда это совершенно вынужденная мера, примерно раз в месяц.
Предлагается поставить эксперимент: объявить месяц или 2 месяца – ППР стабильно каждую неделю и отследить, как это отразится на статистике простоев, а также на качестве.
Ожидается, что суммарное снижение простоев и перепадов в качестве окажется больше, чем суммарная длительность добавляемых ППР.
Выборочная проверка ОТК не позволяет убирать весь брак из отправляемого полуфабриката. Ситуацию усугубляет еще и то, что оператор станка не видит, какого качества полуфабрикат укладывается в стопку на выходе. Этот процесс находится вне поля зрения оператора станка, поэтому рекомендуется как можно быстрее установить зеркала, либо сделать еще лучше: установить систему видеокамер и монитор перед глазами оператора станка. Это значительно удобнее зеркала.
Остальные перепады качества рекомендуется снижать более регулярными ППР. Когда станок не налаживают и не чистят целый месяц там, где его нужно чистить раз в неделю, его точность снижается. Форсунки забиваются, ножи затупляются.
Позже понадобится проверить, как это сказалось на статистике рекламаций. Если это всё-таки вызовет небольшое падение итоговой производительности, то следует решить, что на данном этапе важнее.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Мы изучили всё, что могли, и пришли к генеральному директору дочерней компании, чтобы изложить итоги. Рассказали всё, что увидели, он нас выслушал и поблагодарил. Более подробная информация будет когда мы вернемся к себе и напишем отчеты. Их мы все в итоге обсудим на совещании по скайпу.
Главному механику я несколько раз говорил про запчасти, и в итоге он заказал один насос, которых в их оборудовании стоит по 2 на каждую единицу оборудования, и если выйдет из строя хотя бы один, то выйдет из строя вся единица. Он заказал его в тот день, когда я там был. По всем остальным запчастям он продолжал отрицать наличие проблемы...
В итоге мы уехали домой, обсуждая увиденное и написали каждый по отчету, а далее нас ждало совещание.
На совещании собралась вся верхушка дочерней компании и вся верхушка головной компании. Отчеты были разосланы всем действующим лицам заранее.
На итоговом совещании представители дочерней компании отвергали каждый пункт каждого из трех отчетов. Буквально каждый до единого. Находили совершенно разные аргументы. Изворачивались как могли. Меняли тему, выдвигали встречные обвинения.
– ППР у вас всего раз в месяц, а у нас раз в неделю.
– Это потому, что у вас же выше производительность, и чтобы вас догонять, наши ППР должны быть реже.
– Это снижает и качество!
– Эти станки приехали от вас и я помню, какие они были грязные на момент прибытия! У меня даже фотографии сохранились!
– Причем тут это?
– У вас совершенно нет запаса запчастей
– Запчасти заказаны. А всякие мелочи – это не проблема.
– (тут я не смог сказать, что если слесарь мне говорит, что у него совершенно ничего нет, то я скорее поверю слесарю, т.к. сказать такое значит подставить этого слесаря) Запчасти были заказаны в тот день, когда я вам об этом сказал. И надо настроить систему минимальных запасов
– Да все необходимые запчасти у нас есть
– У вас в производство идет много мусорного сырья, которое в головной компании сразу идет в отходы.
– У нас же ниже коэффициент использования сырья, и мы должны его повышать
– У вас и сырье хуже, на это надо сделать поправку
Руководители головного офиса активно участвовали в диалоге, но самый главный не очень участвовал. В итоге представители дочерней компании так и не согласились вообще ни с чем. И я был довольно удивлен таким отношением. Но теперь я понял, почему никто не хотел ехать в эту командировку.
В итоге руководитель по производству из головной компании сказал: "Я вам специально сказал не покупать обратных билетов пока не разберетесь до конца. И я вижу, что с вами не соглашаются. Вы почему оттуда уехали, до конца не договорившись?".
И тут у меня чуть челюсть на стол не упала. Я вообще на пару секунд дар речи потерял от такого высказывания. Совещание было решено закончить позже, а сейчас – прерваться.
Все начальники, вышедшие из кабинета, были возмущены и едины во мнении, что диалог шел совершенно не конструктивно.
Позже я встретился с главным один на один и снова инициировал диалог на эту тему. Что, дескать, разве вы не видите, что они всеми силами увиливают от конструктива? А всё для чего? Чтобы сказать: ну вы же сами не знаете, что у нас не так. Присылали специалистов, они нам ничего не сказали. Следовательно, наши показатели и не могут стать как у вас. Значит, наши показатели нормальны.
На это он ответил, что он уже тоже поговорил с разными начальниками и пришел к такому же выводу. И в итоге они решили... снова поехать на дочернюю компанию, но уже офицерским составом. Туда поедет вся верхушка головной компании чтобы еще раз всё самим посмотреть.
На это я уже не нашелся, что сказать.
