Оценивание степени развития различных направлений деятельности предприятий – это обычная практика. Совсем другое дело – это общая оценка всех составляющих в целом. Предприятия можно оценивать по выполнению самой главной задачи любого бизнеса – получению прибыли, и это ясно всем, но как оценить степень приложения усилий для достижения максимально возможного результата? Ведь, попадая на производственный участок, сходу сложно оценить, как он работает – хорошо или плохо, достаточно ли много усилий прилагается для улучшения и т.д. Для этого используются аудиты целевой модели предприятия (ЦМП). Первый такой аудит недавно прошел на Днепровском металлургическом комбинате.
Аудиты такого рода проводятся на основных предприятиях горно-металлургического комплекса Украины регулярно. Изюминка таких проверок – то, что проводят их не консалтинговые фирмы, а сотрудники самих предприятий. Так, на ПАО «ДМК» аудит проводили представители ЧАО «Авдеевский коксохимический завод» и ПАО «Запорожсталь». Группа аудиторов состояла из компетентных специалистов по всем аудируемым направлениям, например, охрану труда и промышленную безопасность на комбинате оценивал начальник отдела линейного контроля соответствующей дирекции ПАО «Запорожсталь». Гости по окончании проверки по своему направлению давали рекомендации начальникам цехов, но это не означает, что руководителей не проверяли, их также оценивали по всем направлениям. Стоит отметить, что подготовиться к такому аудиту локально невозможно, так как цех, в котором он будет проведен, определяется утром в день проведения аудита. Смысл такого подхода в том, что развиваться должны все, а не специально подготовленные цеха. Итак, стать первопроходцами на комбинате выпало прокатному и конвертерному цехам.
Анализ безопасности выполнения работ (АБВР), кардинальные правила, молнии по ОТ и ПБ и все, что касается самого важного для комбината направления аудита, проверяли не только формально, но и прикладным способом. Оценивались также качество и регулярность проведения инструктажей, знания персонала как привычной системы нарядов-допусков, так и новых направлений.
Качество в последнее время приобретает все большее значение для комбината, теперь при улучшении этого показателя появилась возможность осваивать новые рынки сбыта, которые ранее казались недосягаемыми. Аудиторы оценивали уровни несоответствующей и принятой с первого предъявления продукции, а также уровень брака. Тщательно была проверена и работа коллектива комбината с отклонениями по качеству, возникающими в процессе производства продукции.
Разделение оборудования на категории по степени приоритетности, закрепление за персоналом и фиксация состояния – вот первые шаги к повышению надежности оборудования. Далее следует регулярность проведения диагностики, выявление, систематизация и определение первопричин наиболее часто возникающих поломок. Кроме этого, оценивалось все, что относится к простоям оборудования, даже внешний уход.
По данному направлению оценивали компетентность и ораторские навыки линейных руководителей, систематичность и всесторонний охват подаваемой информации, визуализацию и доступность в понимании данных, контакт с аудиторией и умение выступающих расположить к себе, а также общие регламентируемые аспекты. Это направление аудиторы оценили достаточно высокими баллами.
Пожалуй, самая сложная и продолжительная часть аудита. Она охватывает построение путеводителей по потерям, систему подачи предложений, команды непрерывного совершенствования, ключевые показатели эффективности и систему 5С. Красной нитью оценки этого направления была вовлеченность сотрудников комбината. Проверяли, знают ли металлурги о суммах денежных вознаграждений за участие в инструментах системы непрерывного совершенствования, правильно ли руководители определили факторы, влияющие на ключевые показатели эффективности, и как их распределили между персоналом. Половина оценки по данному направлению состоит из результативности цехов, то есть, насколько фактически улучшились показатели. Здесь аудиторы достойно оценили проделанную работу, однако указали и на недостатки, над которыми необходимо работать. Что касается функционирования системы 5С, то на сортопрокатном стане аудит прошел на двух участках – подготовки производства и на самом стане. Здесь специалисты достаточно высоко оценили состояние производственных площадок, и в целом баллы были на уровне с внутрикомбинатовскими. В конвертерном цехе аудиторы оценивали шлаковую эстакаду, шихтовый двор, миксерное и конвертерное отделения. Эти участки получили весьма низкую оценку. Среди основных замечаний были замусоренность и отсутствие контроля со стороны руководителей за развитием системы 5С. В целом по комбинату была отмечена низкая степень взаимодействия между основными структурными подразделениями и ремонтными службами.
На конец второго дня аудита было назначено совещание с участием генерального директора комбината. Целью таких совещаний по окончании аудита является всеобщее обсуждение результатов и достижение консенсуса в определении первоочередных направлений дальнейших улучшений. На совещании присутствовали директора по направлениям, начальники структурных подразделений и сотрудники причастных служб. Совещание проходило в формате: доклад по направлению – обсуждение. Докладчики, невзирая на достаточно молодой состав, доносили основные посылы уверенно и по существу, директора же, в свою очередь, выслушивали выступающих внимательно и с пониманием серьезности информации. В целом совещание прошло конструктивно, хотя обсуждения некоторых вопросов вызывали жаркие споры. Присутствовавшие на совещании с особой скрупулезностью относились к обсуждаемым темам, так как критике подвергались плоды трудов многих сотрудников комбината. Тем не менее, совещание прошло плодотворно, по его итогам был выработан единый подход к дальнейшему развитию комбината, а оценить эффективность принятых решений можно будет после следующего аудита, сравнив оценки по направлениям и общую оценку комбината.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
