О маркетинговой политике Индустриальной группы УПЭК рассказывает Роман Анатольевич Гиршфельд, директор по маркетингу и продажам ИГ УПЭК.
– Роман Анатольевич, в августе 2011 года Вы приняли решение, которое кардинально изменило Вашу жизнь. Получив прекрасное европейское образование и опыт работы в ряде ведущих зарубежных компаний, Вы вернулись в Украину и возглавили отдел маркетинга УПЭК. Что Вас сподвигло на такой серьезный шаг?
– Благодаря родителям я сумел получить очень хорошее образование и в дальнейшем приобрел интересный опыт работы в передовых европейских компаниях. Это было непросто, но я знал, что наступит время, когда я приду на работу в УПЭК, поэтому всегда интересовался делами компании. Более всего меня интересовала работа отдела маркетинга. И на определенном этапе я понял, что могу внести существенный вклад в создание этой системы в УПЭК. Поэтому летом прошлого года принял решение, что пришло время все накопленные знания и опыт внедрять и реализовывать в компании.
– Да, не секрет, что отдел маркетинга всегда был «узким местом» в компании. С чем Вы столкнулись и какие первоочередные задачи ставили?
– Стратегия Индустриальной группы УПЭК кардинально изменилась в 2007-2008 годах, и отдел маркетинга не соответствовал поставленным задачам. Когда я возглавил этот отдел, первым делом мы решили кардинально поменять подходы – собрали маркетологов, аналитиков и рекламистов всех дивизионов вместе. И назвали наше подразделение «Центр маркетинговых исследований» (ЦМИ).
Хочу отметить, что объединение коллектива сразу сказалось на результатах. Сегодня уже очевидно, что сложившаяся команда имеет высокий профессиональный уровень и умеет решать поставленные задачи, связанные с укреплением рыночных позиций. Для машиностроительной компании, которая вступила в конкурентную борьбу с мировыми лидерами, это непростая задача. Также хочу отметить, что в ЦМИ значительно повысилась исполнительность и в разы выросла лояльность к компании.
Наш центр – это подразделение, где вся поступающая информация накапливается, анализируется, и делаются выводы о целесообразности освоения того или иного продукта. Все это повышает эффективность вывода на рынок новых продуктов, что позволяет сконцентрировать усилия компании на тех продуктах, которые дадут прибыль.
– На каких принципах Вы выстраивали систему мотивации?
– Система мотивации не может делаться по шаблону: она выстраивается под решение задач, которые ставятся перед конкретным подразделением. Мы столкнулись с ситуацией, когда специалисты работали каждый со своим дивизионом. И если у них высвобождалось время от текущей работы, то система мотивации не способствовала тому, чтобы человек брал дополнительно работу.
Создав ЦМИ, мы изменили систему: сотрудники могут участвовать в проектах и выполнять работу для разных дивизионов. Я рад тому, что для многих специалистов подразделения теперь каждая минута его времени – это новая возможность. И мы также очень приветствуем креативность.
Мы внедряем новый подход в системе оплаты труда. Есть постоянная составляющая – заработная плата за выполнение текущей работы (фактически за соответствие должности). И есть два типа мотивации. Первый – это проектная мотивация: доплата за участие в проектах. Ее величина зависит, в первую очередь, от приоритетности проекта для компании. Есть сетевой график, где учитывается время, затраченное на проект; срок реализации проекта; уровень квалификации задействованного специалиста – чем выше квалификация, тем дороже ты стоишь в проекте. Качество работы оценивается по 5-балльной системе. Мотивация выплачивается при оценке 5, а также 4. Оценка 5 – это великолепный проект, здесь предусмотрена дополнительная выплата – сверхмотивация. И еще о сроках. Если человек сдает проект на день раньше, это также учитывается, как и то, если проект сдан хотя бы на день позже.
И есть еще один вид мотивации – за текущую работу. Поясню: ежемесячно разрабатываются и утверждаются планы работ сотрудников, а в конце месяца ставится отметка о выполнении. И если планов становится очень много, а их выполнение – 100%-ное, мы говорим о тринадцатой зарплате. Ее выплата запланирована по итогам года. И это еще один стимул к выполнению текущей работы качественно и своевременно.
Мы ввели градацию должностей: начальник отдела, консультант и аналитик. Начальник отвечает за все текущие и стратегические задачи конкретного дивизиона. Если у него высвобождается время, он может работать в проекте. А вот пул консультантов и аналитиков не прикреплен ни к одному дивизиону: они ведут текущую работу и могут участвовать в проектах.
Если говорить о вертикальной карьере, например, аналитика, то у него есть возможность роста – стать консультантом, а затем и начальником отдела. В ЦМИ также очень важна и горизонтальная карьера – когда специалист становится все более высококлассным аналитиком. Интересно, что так соответственно увеличивается и возможность повысить доход. Те же возможности и у начальников отделов, консультантов и рекламистов.
– Какие новые формы работы Вы вводите в ЦМИ?
– В первую очередь, хотелось бы сказать о «Командном договоре сотрудников Центра маркетинговых исследований». В нем прописаны цели, принципы и правила, которых придерживаются сотрудники в своей работе, их ожидания от компании. Главные принципы нашей работы – взаимопомощь, стремление к саморазвитию, справедливое распределение функций и осознание каждым своей роли в команде. Договор подписан всеми сотрудниками. Я уверен, это не формальная вещь, каждый из нас проникся этими идеями. Ведь наша цель – сформировать высокоэффективную и сплоченную команду профессионалов, команду высоких достижений.
Параллельно с работой идет непрерывный процесс обучения, где преподавателями становятся сотрудники ЦМИ. Поначалу не всем это давалось легко. Ведь необходимо определить актуальную тему, хорошо подготовиться, да еще и проявить ораторское искусство. Но известно: кто ясно мыслит – тот ясно излагает. Хороший специалист должен это уметь. И я вижу, что постепенно мы набираем обороты.
Уверен, для сотрудников такого отдела как наш креативность – важнейшее качество. Мы ввели даже такое понятие – «креативный час». Он будет проходить раз в 2 недели. Задача каждого – выйти с креативной идеей либо предложением по оптимизации существующих процессов. Мы будем группой обсуждать высказанные предложения и искать способы их реализации. Каждый может делиться идеями, размещая их на специальной доске. Также у нас есть отдельная доска с проектами. И каждый видит, кто над чем сейчас работает.
– Вы много внимания уделяете тому, чтобы создать команду. Какие качества Вы цените в сотрудниках?
– Прежде всего – это креативность, не менее важным является лояльность к компании и ее целям, к самому ЦМИ, к маркетингу и продажам. Фактически лояльность к тому, чем ты занимаешься. Это значит стремиться быть профессионалом, быть готовым работать сверхурочно, небезразлично относиться к своему делу. Также очень ценю целеустремленность и командный дух, и, естественно, работу на результат.
– Какие достижения хотелось бы отметить в первую очередь?
– В 2012 году мы уже проработали проектов на 160 млн грн. Это означает, что эту сумму они потенциально могут принести в следующем году. Постоянный рост объемов – это и есть будущее компании, ее развитие в ближайшие годы.
Хотел бы отметить, что на начальной стадии ряд проектов был отклонен. Не секрет, что иногда тратились большие деньги на освоение ряда продуктов, а должного результата компания не получала, мало того – несла дополнительные затраты. Поэтому был также проведен анализ целесообразности продолжения работы с этими продуктами.
Приведу несколько примеров проектов, в которых ЦМИ проводил анализ рынка:
Проектная работа уже дает свои результаты. Так, в следующем году запланировано производство роликосферических и электротехнических подшипников, увеличение роста по цилиндрическим подшипникам. Активно продолжаются работы по сельхозтехнике и ряду других проектов. Новая номенклатура продуктов будет осваиваться в ближайшее время. Эффектом от нашей работы станут новые продукты и их удельный вес в бизнес-плане. Безусловно, это работа большого коллектива людей: конструкторов, технологов, инженеров по применению, продавцов и не только. Но импульс дает ЦМИ.
– Поделитесь, пожалуйста, планами.
– В первую очередь, усиливать команду, повышать взаимодействие между специалистами и подразделениями. Маркетологи более тесно будут сотрудничать с продавцами и рекламистами и, что очень важно, с инженерами по применению в дивизионах и конструкторами в инженерных центрах. Мы будем активно принимать участие в проектах, в том числе – по внедрению новых продуктов. Будет усиливаться штат продавцов. В отделах продаж будет выстраиваться система, подобная той, которая работает в ЦМИ, но адаптированная под продавцов. И мы начали проводить так называемые продукт-тренинги для менеджеров по продажам.
– Какова, на Ваш взгляд, сегодня ситуация в компании и какие перспективы?
– УПЭК в своем роде уникальная компания, она выросла на базе заводов советского периода, которые уже на рубеже 90-х годов отставали в техническом уровне продуктов. В течение последних 5 лет осваивались продукты, которые изменят на ближайшие 10-20 лет лицо Индустриальной группы и позволят УПЭК успешно конкурировать на глобальных рынках. Это непростой период в жизни нашей компании. Все корпорации, которые заняли достойное место на рынке, проходили такой этап.
В Индустриальной группе УПЭК сегодня выстроена правильная система проектного менеджмента. В компании много настоящих профессионалов. На предприятиях идут значительные преобразования производственных процессов, продолжается техперевооружение. Есть видение развития и стратегические проекты на предприятиях и в каждом дивизионе. На мой взгляд, мы сегодня имеем большой потенциал, и уже в ближайшие годы нас ожидает значительное укрепление позиций на внутреннем и экспортных рынках.
Александр Яценко, начальник отдела рекламы:
Последние полгода наша компания уверенно идет к системе интегрированного маркетинга, где объединение маркетологов и рекламистов в единое подразделение – только первый шаг. «Сквозная» система, пронизывающая все другие подразделения предприятия, – это не только повышение эффективности, прибыльности, но и часто вопрос выживания в сложнейших современных условиях.
Говоря о близких мне темах, хочу отметить, что сейчас мы выстраиваем систему синтетических рекламных компаний; различные варианты кросс-маркетинга (в том числе внутрифирменного); порядок совместного участия в выставках и многие другие совместные проекты.
Конечно, сегодня эти варианты продвижения еще не отработаны идеально, но уже видно, что система заработала, начала давать результат и ощутимую выгоду. Например, за этот год мы существенно уменьшили издержки на рекламу – более чем на 50% (при этом повысив степень и качество рекламного воздействия), изменили подходы к фирменному стилю, осовременили его, начали принимать участие в крупнейших мировых выставках.
Сегодня идет работа по подготовке англоязычной презентационной продукции, ряда промосайтов, запланированы работы по редизайну фирменного сайта и т.п. В общем, работы много, работа интересная.
Нашему центру всего-то полгода. Есть еще некоторые сложности, характерные для переходного периода, есть куда улучшаться. Например отмечу, что, на мой взгляд, степень коммуникаций с некоторыми подразделениями пока недостаточна. А ведь сама суть интегрированного маркетинга состоит в том, чтобы деятельность всех наших подразделений собрать в единое целое и поставить на службу интересам клиентов. Есть еще некоторая забюрократизированность. И мы сейчас плотно работаем, чтобы унифицировать документы, уменьшить их количество. Тем самым освобождая свои творческие ресурсы, чтобы больше заниматься поиском новых эффективных подходов и решений.
Должен отметить, что важнейшую роль в интеграции маркетинга играет Роман Гиршфельд. Именно он всеми силами старается ускорить эти процессы. А наш коллектив только «за», потому что это интересно, здорово, приносит реальную пользу для компании и за этим подходом – будущее.
Дария Васильева, директор по маркетингу железнодорожного дивизиона:
Идея единого центра маркетинговых исследований и объединения маркетологов, аналитиков и рекламистов разных направлений мне кажется достаточно перспективной. Уже сейчас очевидны положительные моменты: мы все стали ближе, гораздо лучше представляем работу друг друга, а главное – деятельность компании в целом и ее подразделений. ЦМИ более эффективно справляется с задачами, поскольку есть возможность подключить опыт и знания всех сотрудников для их решения.
Сейчас помимо работы по своему основному направлению мы выполняем проекты по исследованию рынков для разных подразделений ИГ УПЭК. Причем в разных проектах мы можем работать с разными людьми – участниками проектов. Это также очень важно, потому что таким образом мы еще и учимся друг у друга. Вижу, что в профессиональном плане мы серьезно продвинулись.
Бабкова Ольга, директор по маркетингу автомобильного дивизиона:
В компании работаю уже семь лет и сейчас могу точно сказать, что стало намного интереснее и динамичнее. За последний год поменялось все: подход к маркетингу, структура и принципы работы отдела, изменилось и отношение в компании к этому подразделению, как, собственно, и наше отношение к тому, что мы делаем.
Очень серьезные и положительные новшества в ЦМИ – это построение системы обучения и мотивации. Также укрепились взаимоотношения между сотрудниками, формируется среда, в которой можно постоянно находиться в профессиональном общении. Благодаря обучению и постоянному общению с коллегами абсолютно поменялась глубина наших исследований, появились новые грани анализа. Причем уже сейчас мы можем оценить результаты такой работы, так как все новые знания сразу находят свое применение на практике. И мы все реально стали на ступеньку выше в профессиональном плане.
Важно, что появилась возможность подключаться к различным новым проектам. Благодаря тому, что мы сталкиваемся с новыми направлениями, рынками, которые имеют свою специфику, динамику и требуют других подходов, значительно расширяется наш маркетинговый инструментарий. Участие в проектах дает возможность не только обогатиться новыми знаниями, но и получить дополнительное вознаграждение за свою работу. Кроме того, система мотивации построена таким образом, чтобы маркетолог был заинтересован не только в написании хорошего проекта, а и в выводе нового продукта на рынок. Иначе говоря, он получает часть вознаграждения за проект и часть, допустим, при получении опытной партии образцов.
Наталья Акименко, директор по маркетингу электротехнического дивизиона:
В свое время я слышала достаточно много отзывов о компании и о том, как она развивается. Плюс, конечно, информация о подходах к маркетингу, о структуре и принципах работы отдела и, непосредственно о его руководителе, обладающем европейским опытом и глубокими знаниями маркетинга. Это основное, что мотивировало меня прийти сюда. Давно хотела получить опыт такого уровня и работать с таким человеком как Роман Гиршфельд.
Почему мне кажется это важным? Потому что я работала во многих компаниях, но ни в одной из них, с моей точки зрения, маркетинг не выполнял своих функций, а стратегического маркетинга как такового вообще не было. Иначе говоря, были некоторые локальные задачи, для решения которых не требовалось много знаний и умений. Первое время, безусловно, было нелегко из-за нехватки технических знаний, связанных с машиностроительной специализацией компании. Но здесь ценно то, что есть возможность узнавать новое и учиться. За 2 месяца работы в отделе я узнала гораздо больше как специалист, как профессионал, чем за последние несколько лет. Кроме того, мне нравится, что наш руководитель большое внимание уделяет развитию персонала. Я имею ввиду и тренинги, и самообразование, когда мы проводим внутренние семинары.
В основе наших профессиональных взаимоотношений лежит концепция open space. То есть открытость пространства тут не только в организации рабочего пространства, а в первую очередь, – это информационная открытость, что дает нам возможность эффективно взаимодействовать друг с другом и успешно справляться с поставленными задачами.
