Положительные процессы внедрения в повседневную практику передовых инструментов эффективного управления бизнесом не всегда приносят желаемые результаты. Необоснованное и преждевременное разочарование в универсальности и высокой полезности внедрения передового зарубежного опыта в большинстве случаев вытекает из недостаточно глубокого понимания сущности применяемых методов и весьма поверхностного представления об арсенале и способах подбора нужных инструментов для достижения желаемого результата.
Палкин С.В., первый заместитель начальника Центра технического аудита ОАО «РЖД», вице-президент НП «ОПЖТ», доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмент» Московского государственного университета путей сообщения (МИИТ)
Чрезмерная поспешность, всепроникающая «кампанейщина», бездарная и безудержная гонка попасть в некое число сомнительных лидеров по применению зарубежных систем управления также заканчивается пустым фразерством. Понятно, что всякое мало осознанное стремление к очередным модным нововведениям без проведения необходимых структурных, социальных и целого ряда других важных системных изменений обречено на неудачу. Мало того, такой подход дискредитирует распространение в отечественном бизнесе внедрение признанных в мировой практике методов эффективного управления, является источником мифов о чрезмерном влиянии неких национальных особенностей.
Указанные недостатки, к сожалению, не обошли стороной и весьма важный процесс внедрения, казалось бы, понятного по названию, но не простого по содержанию и чрезвычайно необходимого для обеспечения высокой конкурентоспособности и долгосрочной успешности бизнеса метода бережливого производства.
Указанный метод весьма слабо распространен в отечественном бизнесе, а практика показывает, что там, где декларируется его внедрение, зачастую встречается вольное толкование сущности бережливого производства, необоснованное сравнение его с другими, весьма устаревшими формами, которые применялись ранее, в другой экономической системе.
Прежде всего, это достаточно частое сравнение метода бережливого производства с научной организацией труда (НОТ). Иногда встречаются сравнения и со слабо мотивированным движением прежних рационализаторов и изобретателей. Имеются примеры отождествления по целям с централизованными заданиями по экономии ресурсов, с борьбой за повышение производительности и снижение себестоимости, с соревнованием за достижение высоких показателей в экономии ресурсов и т.д.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Не отрицая наличия в системе бережливого производства близких из вышеуказанных по смыслу целей, а также наличия в его системе целого арсенала инструментов, позволяющих отчасти реализовать некоторые из перечисленных задач, следует отметить, что такое ограниченное понимание целей и методов бережливого производства является основной причиной низкой результативности попыток его внедрения.
Главное, что требуется для внедрения подлинного бережливого производства, это понимание того, что подлежит внедрению не отдельно взятый инструмент или способ, а целая философия новых представлений об эффективном управлении бизнесом. И тогда следует согласиться с тем, что издержки на производство продукции и обращение капитала в бизнесе играют более важную роль, чем усеченное понятие себестоимость, а соревнование, как искусственное порождение, весьма неподходящий инструмент для достижения превосходства в жесткой конкурентной борьбе.
На основе этой новой философии приходит понимание того, что в рыночных условиях необходимы совсем иные акценты в производстве продукции. Прежде всего, продукция должна представлять ценность для потребителя и потребитель стремится к оплате лишь тех издержек, которые эту ценность формируют. Другие, побочные издержки производителя мало интересуют потребителя, и он стремится к уклонению от их оплаты.
Поэтому актуальным является только самый оптимальный путь в карте потока создания ценности. Указанный поток содержит в себе лишь самые важные процессы производства. Сами процессы без акцентов на их ключевые признаки не могут отвечать требованиям бережливого производства.
Сложно говорить о процессном методе управления без ландшафта процессов в целом или без наделения каждого из процессов нормированными ресурсами, определения владельца процесса со строго целевой задачей, установления системы ключевых показателей оценки результатов. Без этого все существующие процессы на предприятии не могут быть достаточно эффективными.
Даже такое простое понимание философии бережливого производства требует серьезных системных преобразований производственных отношений. А это значит, что научная организация труда и рационализация должны из системы сомнительных показателей и пустой фразеологии на основе недостаточно обоснованного и принудительного изменения норм расхода ресурсов преобразоваться в систему постоянных улучшений на основе инновационного развития. От показателей мнимой творческой активности необходим переход к активной мотивации на основе оценки успешности постоянного совершенствования технологических операций.
Отсюда вытекает, что для роста производительности эффективнее более широкое внедрение наукоемких технологий, чем простое физическое увеличение объемов продукции. Снижение издержек в бережливом производстве достигается не только и не столько за счет простого снижения норм расхода материальных ресурсов, а в значительной степени является следствием ускорения процессов создания ценности для потребителя.
Ведь бережливое производство – это, прежде всего, скорость! Скорость процессов производства и обращения капитала. Для увеличения скорости необходимо научиться ценить время, находить потери и так называемые «временные ловушки», то есть ловушки времени. Практика показывает, что 95% времени исполнения «заказа» для большинства процессов это время ожидания. Основная задача бережливого производства – найти все потери времени и их минимизировать, так как медленные процессы – это недопустимо дорогостоящие процессы, и для обеспечения успешности в условиях конкуренции от них следует постоянно избавляться.
Бережливое производство как философия управления процессами преследует три основных цели. Первая цель – это оптимизация (минимизация) потерь времени в процессах создания ценности для потребителя. Ее достижение характеризуется показателем эффективности технологического цикла. Эффективность цикла процесса – это основной показатель бережливого производства, который представляет собой отношение времени создания добавленной ценности к суммарному времени выполнения заказа.
В существующих условиях весьма условно можно принять, что если это соотношение превышает 25%, то можно говорить о результативности внедрения бережливого производства. Но это вовсе не означает, что указанной эффективности цикла достаточно для конкурентной успешности бизнеса или для его оптимальной эффективности в конкретных условиях.
Практика показывает, что на 20% производственных участков ресурсы производства находятся зачастую в режиме ожидания для использования. Под ресурсами в бережливом производстве понимаются не только материалы, оборудование, энергетические ресурсы, но и трудовые ресурсы, производственная инфраструктура, а главный ресурс – это время. Оптимизация времени процессов – важнейшая задача бережливого производства.
Второй целью бережливого производства является обеспечение максимального соответствия масштабов производства потребностям рынка, то есть реальным, гарантированным заказам потребителей. Отсюда вытекает целый ряд задач по оптимизации запасов ресурсов, включая незавершенное производство, по достижению максимальной гибкости технологии для своевременного реагирования на изменение рыночного спроса. Важно добиться оптимизации внутренних запасов в виде незавершенного производства для обеспечения непрерывности производства, обеспечить оптимальное количество оборудования с использованием его на режимах, близких к пределам его максимальной производительности. Словом необходимо исключить (минимизировать) внутрипроизводственные потери, не подтвержденные реальным текущим спросом конечного продукта на рынке.
Третьей целью, которая достигается при условии реализации двух первых целей, является уменьшение издержек и повышение качества. Важно понимать, что снижение затрат и экономия ресурсов как конечная цель достигается не простым прямым сокращением расхода материалов, что зачастую приводит к снижению качества продукции, а в большей мере вытекает из результатов ускорения процессов и оптимизации запасов, улучшения использования оборудования. Только в условиях бережливого производства удается при оптимизации затрат обеспечить требуемое или более высокое качество продукции.
Основным источником снижения затрат являются скрытые потери не только в процессах производства, но и в процессах обращения капитала. Применительно к бережливому производству известное соотношение можно трактовать следующим образом: 80% потерь времени в процессах производства возникают из-за проблем на 20% технологических операций. Регулярный анализ скорости процессов на основе диаграммы Паретто обеспечит постоянное выявление проблемных участков производства, а применение необходимых инструментов обеспечивает устранение выявленных потерь, а значит, и снижение затрат.
Бережливое производство предусматривает внедрение новых принципов управления на основе постоянного уточнения реальной ценности продукта, непрерывной оптимизации потока создания ценности, обеспечения самой непрерывности потока создания ценности, формирования условий для «вытягивания» продукта потребителем. Без системы постоянных улучшений и системы мотивации к совершенству (продукта и процессов его создания) не может быть результативного бережливого производства.
Ценность для потребителя с течением времени изменяется, и система управления должна быть настроена на своевременное реагирование производства в соответствии с новыми запросами потребителя. Для этого требуется создать не только систему мониторинга удовлетворенности потребителя, но и систему исследования его ожиданий по улучшению продукта или оказываемых услуг.
Карта потока создания ценности является первым и самым важным шагом при внедрении бережливого производства. Именно в этом формализованном виде можно понять реальную ценность, создаваемую для потребителя, а также оценить наличие и результативность процессов создания указанной ценности.
Без ландшафта процессов и выделения в нем ключевых и критичных процессов сложно оценить необходимость и результативность всей многосложной иерархии системы процессного управления. Поэтому процессное управление является той необходимой почвой, на которой можно вырастить философию бережливого производства. Без процессного управления говорить о бережливом производстве бессмысленно.
Для внедрения бережливого производства необходимо, прежде всего, обеспечить требуемую приверженность высшего руководства и собственников предприятия. Другими словами, обеспечить их лидерство в этом процессе, а также лидерство всех руководителей по всей иерархии управления. Это достигается целым рядом методов, начиная от простого обучения до разработки и реализации конкретных проектов с явной экономической выгодой и получение конкретных результатов.
Следующим важным шагом в процессе внедрения бережливого производства является создание инфраструктуры бережливого производства, которая представляет собой систему конкретных целей, структурированных и выраженных в конкретных показателях работы по всей иерархии производственных процессов, включая управление. Формирование инфраструктуры бережливого производства требует профессионального анализа, на основе которого определяются конкретные задачи и показатели бережливого производства. Наиболее совершенная инфраструктура бережливого производства представляет собой целую систему взаимосвязанных целей, выстроенных по всей иерархии создания ценности для потребителя. Помимо показателей, для инфраструктуры бережливого производства большое значение имеет система постоянного внимания к проблемам совершенствования процессов.
Без регулярных оценок результатов по выявлению и ликвидации потерь, замедляющих процессы, без анализа фактического достижения намеченных показателей трудно представить достижение необходимой результативности от применения инструментов бережливого производства.
Внедрение бережливого производства предусматривает и создание системы специальной мотивации персонала и руководителей. Без поощрения их результативных действий в реализации задач бережливого производства, вознаграждения за достигнутые результаты и соответствующего признания добиться широкого участия работников в реализации целей бережливого производства весьма сомнительно.
Практика показывает, что более половины всех улучшений реализуется по предложениям персонала, не состоящего в функциональных командах по внедрению бережливого производства. Такой уровень активности персонала является необходимым результатом внедрения бережливого производства. Ведь уникальность бережливого производства заключается в том, что после его внедрения вся система начинает функционировать в основном за счет активного участия мотивированного персонала. Из опыта известны примеры, когда в течение года каждый работник подает по два–три предложения, направленных на устранение потерь и совершенствование технологических операций.
Анализ потока создания ценности, оценка результативности процессов, обнаружение и идентификация потерь, определение наиболее подходящего инструмента для оптимизации показателя эффективности цикла целесообразно осуществлять на основе создания межфункциональных команд. На практике такие команды создаются внутренними распорядительными документами без специального их структурного обособления. В распорядительном документе устанавливаются цели, сроки и необходимые результаты по итогам работы. В состав таких команд должны войти не только работники, непосредственно участвующие или обеспечивающие непрерывность процесса создания ценности, но и другие работники, которые испытывают на себе результаты этих процессов. Работа указанных команд строится на периодической основе, а главным методом является мозговой штурм на решение небольшой задачи улучшения или снижения потерь, определения инструмента, контроль его внедрения и оценка результативности принятого решения, оптимизация процессов выявления и устранения потерь. Указанным командам поручается и рассмотрение поступающих от работников предложений по совершенствованию работы в области бережливого производства, отбор наиболее ценных предложений, определение мероприятий по их реализации и контроль за результатом.
Для успешности бережливого производства необходимо создать и обеспечить функционирование процессов постоянного совершенствования. Это осуществляется на основе регулярного анализа и корректировки целей, выраженных в конкретных показателях. Указанная корректировка осуществляется в зависимости от результатов предшествующих мероприятий по бережливому производству. На основе регулярной оценки результативности реализованных мероприятий по бережливому производству осуществляется выбор наиболее результативных мер и намечаются мероприятия по поддержке, так называемых правильных моделей проектов снижения потерь в процессах при создании ценности для потребителя.
Наиболее важной составляющей практической деятельности по внедрению бережливого производства является проведение мероприятий, направленных на институционализацию системы бережливого производства, то есть на превращение поведения персонала на основе целого ряда рациональных действий в рамках реализации конкретных задач в области бережливого производства в устоявшуюся практику, то есть в корпоративную культуру. Уровень закрепления процессов бережливого производства в системе корпоративной культуры позволяет оценить степень зрелости этой новой для российского бизнеса поведенческой философии.
Институционализация это самый важный результат бережливого производства, которая знаменует собой внедрение абсолютно новой, процессной системы управления – способной к самосовершенствованию на основе постоянного улучшения деятельности, выраженной в конкретных показателях повышения эффективности процессов.
Институционализация – это превращение философии бережливого производства в организованный, упорядоченный процесс с вышеуказанной структурой отношений, последовательностью действий, соответствующей иерархией задач и требуемых показателей, дисциплиной в реализации мероприятий по сокращению потерь, правилами поведения для улучшений.
Внедрение бережливого производства целесообразно начинать с составления и анализа карт потока создания ценности для потребителя. Анализ результативности процессов осуществляют на основе контрольных листков, в которых оценивается эффективность цикла, указываются выявленные потери, определяются наиболее подходящие инструменты по совершенствованию процессов.
Положительные результаты достигаются путем проведения аттестации действующей системы бизнеса. Цель аттестации аналогична анализу процессов в карте потока создания ценности, то есть выявить все имеющиеся виды скрытых потерь. При аттестации осуществляется поиск возможностей, а не готовых решений. В процессе аттестации разрабатываются понятные для персонала методики оценки, детализируется процесс оценки на основе составленных аттестационных вопросов. Результат аттестации – это аттестационная карта с идентификацией видов выявленных потерь.
При проведении вышеуказанной работы чрезвычайно важно выявить все имеющиеся потери и не только идентифицировать их, но и осмыслить суть этих потерь в процессе создания ценности, определить пути снижения (устранения) на основе инструментов бережливого производства.
Наиболее трудоемкой, но чрезвычайно важной частью работы по составлению указанных документов является сбор и анализ данных о времени процесса, времени создания ценности, выявление времени, затраченного на потери, анализ времени потерь, выявление их причин и устранение процедур, не создающих ценности, вызывающих указанные потери.
На основе именно этой работы пересматриваются процедуры, создаются основы для их стандартизации, а стандартизированные рабочие процедуры внедряются в других процессах. Только после проведения указанной работы возникают основания для составления новой, более совершенной карты потока создания ценности. Последующий анализ указанной карты позволяет выявить новые узкие места, новые актуальные потери, несовершенные процедуры и процессы. Таким образом, цикл работы с использованием методов бережливого производства повторяется и этим генерируется постоянное улучшение деятельности.
Указанная системная деятельность получила название кайдзен – непрерывное пошаговое улучшение операций и процессов, с каждым шагом добавляющее ценность.
Потерь, от которых помогает избавиться бережливое производство, достаточно много, но практикой уже осуществлена их определенная структуризация. В литературе выделяется 8 основных видов потерь: это перепроизводство, транспортировка, ожидание, запасы, дефектность (брак и переделка), излишняя обработка, передвижение и творческий потенциал.
Для выявления наличия перепроизводства необходимо выделить процессы, результаты которых больше, чем этого требует потребитель процесса. В результате достигается максимальная оптимизация процессов на основе высокой сбалансированности их результатов.
Оптимизация потерь при транспортировке достигается минимизацией физического расстояния или исключением излишней транспортировки. Для этого посредством анализа расположения технологически увязанного оборудования оптимизируют производственные планировки, а при помощи карты потока создания ценности находят процессы перемещения, которые не способствуют созданию ценности.
Для устранения потерь, связанных с ожиданием, осуществляется анализ загрузки производственных мощностей соседних производственных участков, принимаются решения по выравниванию загрузки на основе синхронизации процессов. При аттестации производства команда стремится найти людей и оборудование, ожидающих завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации для осуществления процессов. Реализация потерь ожидания требует исключить плохое планирование, необязательность поставщиков, включая внутрипроизводственных, устранить проблемы в производственных коммуникациях, совершенствование управления запасами.
Запасы являются зачастую самым объемным видом потерь и поэтому требуют постоянной оптимизации в пределах исполнения текущего заказа. Суть заключается в сокращении излишних производственных мощностей, запасов материалов, комплектующих изделий, незавершенного производства, а также готовой продукции.
Для устранения потерь, связанных с дефектностью продукции, осуществляются меры по обеспечению высокого уровня соответствия выполняемых операций установленным требованиям. Этому способствуют различные встроенные системы защиты от ошибок, обеспечения полноты операционных процедур, контроль состояния оборудования на предмет технологической точности. Под излишней обработкой подразумевается создание продукта с избыточно высокими потребительскими свойствами, произвольное добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в восприятии продукции потребителем. Типичным примером могут быть излишние процедуры входного контроля, использование материалов с более высокими свойствами, чем это требуется в реальных условиях эксплуатации, механическая обработка с показателями допусков и чистоты, значительно превышающими технологические требования, применение полуфабрикатов с высокими допусками на обработку или мерного материала, не кратного требуемым размерам, и т.д.
Излишние перемещения связаны с рациональностью действий персонала при выполнении технологических операций непосредственно на рабочем месте, а также в непосредственном месте выполнения технологической операции. Например, поиск или получение в кладовой нужного инструмента, затем материала или детали и т.д. Для устранения этого вида потерь требуется установить, когда и почему персонал совершает излишние перемещения. Это осуществляется путем составления и анализа комплексной схемы фактических потоков процесса.
Все большее значение в работе по обеспечению качества, повышения эффективности, в том числе на основе бережливого производства современными компаниями уделяется полнота использования творческого потенциала работников. Потери творческого потенциала обуславливаются обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере – необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе.
После выявления потерь структуризации их по видам необходимо подобрать соответствующие инструменты бережливого производства и позволяющие устранить потери и повысить скорость процессов.
Инструментов существует достаточно много, и зачастую они применяются в определенном сочетании для более рационального решения задачи снижения потерь. Наиболее известными являются кайдзен – система постоянных улучшений, организация рабочего места с использованием системы 5S, стандартные операционные процедуры (SOP), система всеобщего ухода за оборудованием TPM (Total Productive Maintenance).
Высокие результаты достигаются при внедрении методов точно вовремя (just in time), канбан, быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die), очередности запуска, предотвращения ошибок «Poka Yoke» (пока-ека), компоновки ячеек, балансировки производства и целого ряда других.
Из зарубежной практики следует, что результативным внедрением бережливого производства должно обеспечиваться снижение времени производственного цикла в 2–3 раза, увеличение оборачиваемости незавершенного производства в 1,5–2,0 раза, снижение накладных расходов и затрат на обеспечение качества на 20–40%.
Только за счет бережливого производства можно без больших инвестиций добиться увеличения нормы валовой прибыли на 30%, нормы операционной прибыли в 2,0–2,5 раза, рентабельности инвестированного капитала в 3 раза.
Но главным результатом бережливого производства является внедрение системы постоянного улучшения, а значит, и повышения качества, снижения уровня отказов. Практика показывает весьма реальные результаты достижения нового уровня дефектов по критичным параметрам (с 300–500 ррм до 30–50 ррм) до 10 раз.
Результаты обследования ста самых успешных компаний в мире позволили выявить самые главные составляющие успешности. Среди первых по рейтингу являются инновационное развитие продукта, бережливое производство и справедливое вознаграждение персонала.
Сосредоточение усилий и достижение реальных результатов на этих трех направлениях гарантирует успешность компании в современном мире.
