Необходимость создания эффективной системы менеджмента качества (СМК) почувствовали на заводе давно. В 90-ые годы это не было данью моде, а отражало насущную потребность в достижении уровня, обеспечивающего выход компании на мировой рынок.
Специально для портала "Управление производством". Материал предоставлен PR-службой НПО "ЭЛСИБ".
Этапы роста:
В 1994 году началась разработка и внедрение системы менеджмента качества, направленной на полное удовлетворение требований и пожеланий потребителей, а также создание наиболее выгодных условий сотрудничества. Первый сертификат соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001 был получен заводом в 1996 году. Это подтверждало в глазах клиентов способность НПО «ЭЛСИБ» ОАО поддерживать стабильно высокий уровень качества и постоянно улучшать результативность своей работы.
Однако сертификат не дается один раз и на всю жизнь. Необходимо непрерывно повышать эффективность производства, совершенствоваться во всех направлениях деятельности, при этом наглядно демонстрируя результаты аудиторам, собственникам, клиентам.
Заводская политика по качеству ориентирована на создание ценностей для всех заинтересованных сторон – клиент, персонал, поставщик, собственник, общество. Именно для создания таких ценностей компания всесторонне развивает СМК. Информация, получаемая в рамках действующих процессов системы, дает возможность правильно прогнозировать и осуществлять работу по усовершенствованию. Сейчас на заводе речь идет уже не столько о системе менеджмента качества, сколько о системе качественного менеджмента, в которую трансформируется СМК. Составной частью данной системы будет являться Бережливое производство.
Бережливое производство – концепция менеджмента, основанная на стремлении к устранению всех видов потерь, т.е. процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее. Данная концепция полностью соответствует принципам реализуемой на заводе системы качественного менеджмента.
Сейчас, когда уже мало кто спорит не только о преимуществах и эффективности Бережливого производства, но и о возможности его применения на российских предприятиях, каждое компания выбирает свой, индивидуальный маршрут движения к производству без потерь.
Намечен такой путь и на НПО «ЭЛСИБ» ОАО. Для первоочередного внедрения выбраны несколько инструментов Бережливого производства.
Сделаны первые шаги, которые ложатся на необходимую базу, созданную успешно действующей системой менеджмента качества, не допускающей откатов назад.
Начать решили с организации рабочих мест по системе 5С, т.е. с наведения порядка на производстве и в офисе. Ничего сложного в данной системе нет, 5С – это первые буквы пяти постулатов, связанных с культурой производства и рациональной организацией рабочих мест (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Многие наверняка используют ее принципы в собственном доме, но никогда не задумывались о возможности применения в рабочей обстановке.
Первые пилотные проекты стартовали в марте 2010г. в одном из пролетов главного производственного корпуса и в офисе. В настоящее время первые три «С» реализуются на всей промплощадке. В нескольких пролетах главного корпуса, на складах металлопроката, на испытательных станциях система 5С внедряется в полном объеме.
В первую очередь на заводе провели обучение системе 5С представителей всех подразделений, которые в дальнейшем, с помощью кураторов, донесли полученные знания и навыки до каждого работника. В случае, когда знаний достаточно, приоритеты определены, необходимость и полезность осознается каждым сотрудником, происходит планомерное внедрение изменений. В действительности, необходимы усилия каждого члена коллектива, особенно на начальном этапе, неформальный подход к поставленным задачам и, конечно, всестороння поддержка руководства и выполнение им определенных обязательств. Особенно это касается производства. Поэтому наряду с реализацией решений по рациональной организации рабочих мест, осуществляются мероприятия по повышению технического уровня и культуры производства. Создана комплексная бригада по выполнению работ в производственных корпусах в рамках программы 5С. На участках, где запущены пилотные проекты, началась реконструкция полов, замена освещения, систем кондиционирования и вентиляции, стены окрашиваются в светлые тона. Постепенно обновляется инфраструктура и улучшается производственная среда в целом.
В результате внедрения мероприятий по 5С собрано 3,5 тонны макулатуры, сдано металлолома более чем на 10 млн. руб., выведено из производственного процесса несколько единиц оборудования. И конечно, это функциональные и идентифицированные рабочие места, на которых нет ничего лишнего, все рационально размещено, визуальный менеджмент (результаты внедрения 5С, доски управления производством, информативная наглядная агитация), высвобождающиеся производственные площади, энергосберегающее освещение, обновленная промышленная мебель и многое другое. Но самое важное – это рост числа работников, заинтересованных в поддержании культуры на своем рабочем месте. Многое еще предстоит сделать, особенно в производстве и технической дирекции.
От варианта внедрения новых идей «сверху» на заводе отказались сразу. Использование творческого потенциала сотрудников помогает избежать потерь времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта. Реализация системы 5С подтвердила необходимость вовлечения в процесс повышения эффективности деятельности предприятия каждого члена коллектива. Заинтересованный и неравнодушный сотрудник способен генерировать креативные идеи по улучшению своей деятельности гораздо продуктивнее в силу того, что находится в месте, где непосредственно создается ценность и как никто другой владеет информацией о состоянии и проблемах этого процесса. Он же может подтвердить достижение запланированного результата после реализации или принять своевременные меры, если что-то пойдет не так.
Таким путем на заводе подошли к необходимости формализации еще одного из инструментов Бережливого производства – Кайдзен или непрерывное совершенствование. Принято решение по развертыванию системы постоянных улучшений в компании, побуждающей высказывать предложения по совершенствованию и дающей возможность воплотить их в жизнь. Действует процедура о формировании системы постоянных улучшений. Разработана удобная и понятная форма заявки на рассмотрение предложений по улучшению.
Открыт офис Бережливого производства, куда любой сотрудник может прийти и подать свое предложение. Также на территории завода размещены «ящики обратной связи». Предложения могут быть разные – от глобальных идей по улучшению деятельности компании до локальных, касающихся конкретной операции или функции. Каждое дельное предложение по улучшению вознаграждается материально, причем чем больше эффект от реализованной идеи, тем больше вознаграждение.
В настоящее время на заводе действуют 26 малых групп, в которых задействованы 122 сотрудника. Малые группы и экспертный совет созданы для координации деятельности по формированию и реализации предложений по улучшению. Все поданные предложения анализируются малыми группами с участием рабочих. Результаты работы малых групп, вынесенные и принятые предложения доступны всем сотрудникам завода.
В офисе Бережливого производства постоянно проводится обучение в виде лекций-презентаций. Объясняют, что такое 5С, бережливое производство, система постоянных улучшений, автономное обслуживание оборудования. В 1 полугодии 2010г. обучено 203 сотрудника. Регулярно проводятся встречи коллектива с руководством завода, являющегося активным участником и пропагандистом Бережливого производства.
Не стоит думать, что до начала внедрения Бережливого производства на рабочих местах завода царил беспорядок, а рацпредложения никого не интересовали. Конечно, это не так. И все же зримый эффект возникает только в случае, если все мероприятия проводятся системно, в комплексе, охватывают всю компанию и в их реализацию осознанно включен каждый сотрудник. И не зря речь идет о непрерывном совершенствовании. При желании, всегда и везде можно найти потенциал для улучшения.
Следующий внедряемый на заводе инструмент бережливого производства – система TPM (Total Productive Maintenance) или всеобщий уход за оборудованием. На заводе для этой системы используется термин «Автономное обслуживание оборудования». Практика внедрения элементов Бережливого производства показывает, что переход к развертыванию системы TPM после системы 5С вполне рационален и оправдан, т.к. именно на этапе реализации системы 5С рационально организовывается производственная среда, создаются условия для производительного выполнения трудовых операций. Только после этого возможно обеспечить эффективную работу именно того оборудования, которое участвует в процессе создания ценности.
Автономное обслуживание оборудования позволяет увеличить производительность действующего оборудования без его модернизации и замены, даже там, где казалось уже исчерпаны резервы, а оборудование выработало свой ресурс, свести к минимуму его незапланированные остановы, минимизировать время обслуживания и количество персонала, занятого обслуживанием.
Компания реализует масштабную инвестиционную программу по обновлению парка оборудования. В случае своевременного освоения системы автономного обслуживания новое оборудование попадет в «хорошие руки». Это позволит снизить сроки окупаемости проектов, продлить срок службы, долгие годы поддерживать качественные параметры (точность обработки, соблюдение технологических режимов) на том же уровне, который изначально имело новое оборудование, снизить затраты на ремонт оборудования, сведя к минимуму аварийные отказы.
Достигается это не только за счет правильной эксплуатации и грамотного технического обслуживания, а, в первую очередь, путем вовлечения операторов, работающих на оборудовании, в процесс его изучения и правильного ухода, систематических проверок и устранения мелких неисправностей, а также проведения простейшего ремонта.
На заводе разработан план мероприятий поэтапного перехода на автономное обслуживание. Пилотный проект начат в главном производственном корпусе в нескольких пролетах, где наиболее сконцентрировано новое и универсальное металлообрабатывающее оборудование. Реализованы первые три этапа – очистка оборудования, устранение источников загрязнений, устранение мелких неисправностей. У каждого оператора станка заведены журналы автономного обслуживания, включающие в себя карту автономного обслуживания и лист контроля. Карты автономного обслуживания – наглядные инструкции по уборке, смазке и контролю исправного состояния каждой единицы оборудования в выбранных пролетах. Для фиксации своевременного проведения всех операций, указанных в карте, применяются листы контроля.
Для пополнения базы данных видов поломок оборудования введены Листы учета дефектов на каждую единицу оборудования. Широко используются принципы визуального менеджмента. Для ускорения и удобства получения информации механиком Листы дефектов вывешены на станке. Помимо заполнения Листа оператор вывешивает стикер с обнаруженной проблемой на Доску дефектов. Таким образом, все участники процесса владеют оперативной информацией о том, на какой стадии находится та или иная задача по устранению неисправности оборудования.
Проводится обучение операторов автономному обслуживанию. Начата работа по рациональному размещению мест хранения средств для автономного обслуживания (смазки, масла, средства для уборки и т.д.).
После завершения всех 7 этапов автономного обслуживания по пилотным проектам планируется развертывание системы на остальное оборудование. Уже сейчас очевидно, что специфика машиностроительного предприятия не позволит перевести на автономное обслуживание весь парк оборудования, но в планах завода максимальный охват и использование отдельных элементов системы ТРМ там, где невозможно полное внедрение автономного обслуживания.
Данный этап внедрения Бережливого производства начат в августе 2010г. на базе реализованных мероприятий по системе 5С. Проект реализуется в главном производственном корпусе, в дальнейшем будет распространен на остальные корпуса завода. Цель данного этапа – построение идеального процесса производства согласно технологическому маршруту для максимального сокращения потерь при выполнении плановой программы. На данном этапе планируется минимизировать потери, связанные с перемещениями, с ожиданием, с излишней обработкой.
Для запуска проекта «Стратегическая планировка» создана малая рабочая группа из наиболее опытных работников дирекции по производству, технической дирекции и дирекции по развитию. Малая рабочая группа рассмотрела варианты развития производства по 2-м стандартным направлениям: традиционные производственные линии (для завода это гидрогенераторы, турбогенераторы и крупные электрические машины) и поточное производство.
В результате проработки этих вариантов с учетом специфики завода, обусловленной производством большой номенклатуры продукции и ее уникальностью, пришло понимание невозможности внедрения стандартного направления. Принято решение о разработке «гибрида» из двух направлений с расчетом такта производства. Переход от существующей планировки к идеальной будет постепенным и поэтапным, без остановки выполнения производственной программы. При этом предполагается расшивка узких мест и «безболезненное» изменение технологического маршрута.
В настоящее время уже создана и утвержденная «идеальная» планировка, разработан план мероприятий по переходу к ней. План включает в себя устранение основных «узких» мест в процессе производства, в том числе путем частичного техперевооружения и модернизации оборудования.
«Идеальная» планировка является верхним уровнем. Представьте, что у производственного корпуса сняли крышу и прорисовали идеальный процесс. Следующим шагом будет спуск на уровень ниже – до производственных участков. На этом шаге будут рассматриваться возможности оптимизации и совмещения участков и перемещения деталей по технологическому маршруту внутри участка, варианты устранения потерь на этом уровне. Также будет оптимизироваться взаимосвязь персонала, работающего на участках. Рассматривается вариант организации так называемого «загрузочного центра» в одном из пролетов главного корпуса. Он объединит «под одной крышей» специалистов различных направлений – мастеров, технологов, распределителей работ, которые будут находиться в непосредственной близости от оборудования. Именно на уровне производственных участков создается база для перехода на вытягивающее производство.
Итогом проведенных на НПО «ЭЛСИБ» ОАО улучшений является комплексная система, объединяющая техническую политику завода, стратегическую планировку производственных корпусов и инвестиционную программу.
