Дамир Каримуллин, генеральный директор ОАО «КМПО» справедливо замечает: «Решить проблему можно, только признав, что эта проблема существует». Насколько же продвинулось предприятие в решении проблем?
– Дамир Заудатович, с момента нашей с вами беседы прошло более года. Какую картину дает сегодня мониторинг работ в рамках программы «Бережливое производство»? Где за это время произошли сдвиги?
– На сегодняшний день самым главным результатом мы считаем завершение работ в рамках Генплана объединения. Это была трехлетняя программа по оптимизации производственной площадки с использованием инструментов Бережливого производства.
Напомню, что на предприятии возникла необходимость изменений в структуре производства. Это было связано с тем, что имеющиеся мощности завода не соответствовали масштабам производства. Согласно Программе перспективного развития предприятия до 2012 года и учетом изменившейся структуры продуктовой корзины был разработан «Генеральный план» завода, на основании которого была утверждена программа оптимизации производственных мощностей.
Понять, насколько масштабные изменения произошли на КМПО, помогают некоторые цифры.
Максимального развития КМПО достигло к 1984 году, площадь территории составила 107 га, на которых расположилось 16 крупных производственных корпусов общей площадью 337 343 кв. метров. Максимальное расстояние между производственными корпусами составило 1500 метров.
Основная стратегия по генплану связана с принципом формирования потоков создания ценности (value stream). Мы начали заниматься выстраиванием потоков, что требовало, соответственно, перемещения оборудования, при этом мы не могли остановить производство. Несмотря на то, что происходила глобальная реконструкция и перестройка предприятия, мы даже смогли увеличить объем производства. Предприятию удалось сделать самый важный шаг – перестроить основную часть своего производства из процессных деревень в потоки.
В соответствии с новым Генпланом производство сконцентрировалось в нескольких корпусах, за счет чего производственные площади сократились на 24,7%, а территория объединения – на 41,7%.
Таким образом, с начала реализации Генерального плана с использованием методов Бережливого производства были достигнуты все запланированные результаты:
– Применение 5S уже дало результаты? Офис эта система затронула?
– Да, реально стали видны и результаты внедрения 5S. Сказать, что это стало привычкой у всего персонала, пока нельзя, но эта работа уже стала стандартной.
В этом году мы сделали очередной большой шаг на пути внедрения Бережливого производства – начали совершенствовать офисные процессы. Ведь известно, что большая доля потерь находится и в офисных процессах. На сегодняшний момент можно сказать, что мы это видим на своих примерах.
В отделах созданы кайдзен-команды по совершенствованию процессов. Причем важно отметить, что команды межфункциональные – с приглашением всех подразделений, участвующих в рассматриваемом процессе.
Все начинается с картирования текущего состояния, определения 8 видов потерь, выбора мест улучшений. Потом совместно разрабатываются мероприятия по сокращению потерь, и создается карта будущего состояния. После этого происходит защита на экспертном совете, и лишь потом идет реализация разработанных мероприятий. Завершаться вся эта работа будет стандартизацией.
Вот на такой непростой путь мы вступили. Надеюсь, что такая работа станет нормой жизни на нашем предприятии.
Не секрет, что в нас заложено мышление: «не выноси сор из избы». Но решить проблему можно, только признав, что эта проблема существует.
– Мы часто слышим от директоров и руководителей направлений по преобразованию предприятий о том, что цифры, отчеты об эффектах от использования тех или иных инструментов БП еще не доказывают дееспособности бережливой системы. Все эти цифры могут превратиться в ноль со сменой директора или собственника предприятия, потому что главный результат – это изменение культуры производства. Только этот фактор может обеспечить устойчивость и конкурентоспособность предприятия в долгосрочном периоде. Вы уже можете сказать, что близки к такой цели? Чем это подтверждается?
– Это, действительно, так. На сегодняшний момент процесс смены философии массового производства на философию бережливого производства не завершился. И естественно, если не будет воли первого руководителя и силы, которая этим процессом управляет, то возможно ретроградное движение обратно. Поэтому на сегодняшний момент наличие команды топ-менеджеров, разделяющих философию Бережливого производства, является одним из ключевых факторов движения вперед в заданном направлении.
Когда эти изменения приобретут стабильный характер? Вы абсолютно правильно заметили: тогда, когда философия БП станет составной частью корпоративной культуры предприятия. Когда это произойдет? Когда каждый работник проникнется именно философией Бережливого производства, не только будет знать инструменты и их применять, но и будет осознавать, для чего это делается и какие результаты должны быть получены.
Мы сейчас проводим эту работу. Для топ-менеджеров, главных специалистов, менеджеров среднего звена мы организовали регулярные семинары по теории бережливого производства, менеджмента – все новое, что есть сегодня в науке управления предприятием, мы стараемся изучать.
С кайдзен-командами работают наши внутренние тренеры, проводится обучение силами нашего учебно-производственного центра, а также проходит большая самостоятельная работа. Есть литература, рекомендованная к прочтению.
– Но даже стопроцентное обучение персонала не гарантирует изменение культуры. Как же тогда добиться такого состояния, чтобы для каждого сотрудника Бережливое производство стало нормой?
– Да, Вы абсолютно правы. Обучение – это хорошо, но это далеко не все. Каждый работник должен проникнуться этой идеей, и это невозможно сделать за короткий срок. Однако теория есть теория, но для того, чтобы она стала частью мировоззрения, необходимо ее применять на практике.
Так, например, проводится сертификация рабочих мест по 5S. Идет работа по совершенствованию потоков – объявлен конкурс на звание «Лучший поток создания ценности». В этом году в каждом потоке созданы кайдзен-команды. В рамках проводимой работы происходит «обучение действием».
Постоянно подаются «кайдзен-предложения». Их может подать любой сотрудник предприятия. Они должны быть направлены на повышение качества продукции, а также на упрощение работы, экономию времени и затрат. Сотрудники, высказавшие предложения, поощряются материально.
– Чужим опытом вы и сейчас интересуетесь, изучаете его, или уже достаточно всего изучили?
– Изучение чужого опыта и процесс обучения у нас идет постоянно и непрерывно. В свою очередь и к нам сейчас стали активно ездить представители различных предприятий, которые уже у нас перенимают опыт.
Большое внимание уделяется специализированной литературе. У нас на предприятии есть специальное подразделение, которое изучает всю выпускаемую литературу по Бережливому производству, аналитические статьи, адаптирует их к нашим условиям и доносит информацию в сжатом виде. При наличии необходимости более подробного изучения литература рекомендуется к прочтению всем без исключения работникам.
Кайдзен не позволяет забывать об изменениях. А это уже совсем другой взгляд на мир.
– Как Вы считаете, в чем сегодня вы действительно сильны в плане развития производственной системы? Ведь все-таки вы уже 7-ой год занимаетесь Бережливым производством.
– Я считаю нашим самым большим достижением – создание атмосферы необходимости изменений. Кроме того, организационно созданы условия для формирования программ по изменениям и их реализации.
– Вот тоже часто говорят, что для скорейшего вовлечения сотрудников нужно постоянно с ними общаться по вопросам БП. Что для Вас это означает? И какие формы общения, по-вашему, приемлемы и наиболее эффективны на разных этапах освоения Бережливого производства?
– Как я уже говорил, чтобы осознание необходимости Бережливого производства пришло к каждому работнику, его надо активно вовлекать в сам процесс. Для этого существуют разные формы. Это, помимо обучения, и кайдзен-предложения, конкурсы, сертификация рабочих мест. К тому же любой процесс и любое направление деятельности требуют групповой работы.
Что касается офисных процессов, то у нас работает следующая схема взаимодействия:
– кайдзен-команды отделов в соответствии с регламентом (как правило, 1 раз в неделю) собираются не менее чем на 1 час для работы по совершенствованию выбранного процесса,
– все проблемы, которые возникают в результате этой работы, обсуждаются на кайдзен-команде 2 уровня под председательством функционального руководителя, в которую входят все руководители его отделов,
– 1 раз в неделю – на момент запуска – собиралась кайдзен-команда верхнего уровня под моим председательством для оценки прогресса по каждому из процессов. Сейчас мы перешли на режим – 1 раз в месяц.
Кроме того, на моих различных плановых совещаниях рассматриваются все аспекты внедрения Бережливого производства, ведется мониторинг всех значимых программ.
– Вы говорите о кайдзен-командах. А что для вас Кайдзен?
– Кайдзен – это одна из основ Бережливого производства. Понимание необходимости принятия проблем, постоянных улучшений – это большая работа по изменению ментальных моделей. Мы, к сожалению, привыкли к следующим рассуждениям: нужно улучшить ситуацию по какому-то направлению, мы придумываем некий инвестиционный проект, который, на наш взгляд, решит эту проблему раз и навсегда, долго думаем, решаем, ищем источник финансирования, долго внедряем и … успокаиваемся. Мы забываем, что процесс изменений непрерывен и бесконечен. Соответственно, через некоторое время проблема возвращается, и начинается все сначала.
Кайдзен не позволяет забывать об изменениях. А это уже совсем другой взгляд на мир.
– Какие практики для развития Кайдзен вы избрали как наиболее подходящие для КМПО?
– Я уже упомянул систему работы кайдзен-команд как в производстве, так и в отделах (офисе). К этому хочу добавить, что сейчас мы работаем над тем, чтобы кайдзен-команды не боялись вскрывать проблемы. Не секрет, что в нас заложено мышление: «не выноси сор из избы». Но решить проблему можно, только признав, что эта проблема существует.
– Рационализаторство у вас тоже существует? В чем его отличия от Кайдзен?
– Да, конечно, у нас очень сильное рационализаторское движение. Мы занимаем первые места в республике по организации этой работы. Но здесь есть принципиальное отличие: рацпредложения направлены на получение прямого экономического эффекта (на снижение материалоемкости, экономию ресурсов и т.д.), Кайдзен, как правило, работает с устранением потерь в процессе создания ценности. Эти результаты очень сложно оценить в рублях.
И вот здесь мы опять возвращаемся к команде топ-менеджеров. Принять эти результаты могут только люди, понимающие суть Бережливого производства, его философию и тот глобальный результат, которые дают эти небольшие шаги.
– Кайдзен и рационализаторство будут идти параллельно или вы объедините эти два направления?
– Нет, эти направления не будут объединяться – у каждого из них своя цель. Развиваются они параллельно и с одинаковой интенсивностью. Мы видим пользу и в одном, и в другом.
– Каких лин-результатов ожидаете от предприятия к концу 2013 года?
– Этот год у нас идет под знаком Кайдзен. Соответственно, в качестве результата мы планируем достичь такого состояния, чтобы кайдзен-команды научились видеть потери, устранять их и системно решать возникающие проблемы на своих потоках и в своих процессах.
Ответить на любимый многими вопрос, «сколько это даст в рублях?», пока невозможно, но потенциал этих изменений огромен.
Подготовила Ольга Лазарева
