Портал "Управление производством" 0 комментариев

Кайдзен: «живой» подход правильнее, чем безличная подача предложения

О том, как это можно сделать –  на примере Производственной системы Приборки (ПСП) рассказывает Марат Набиуллин, генеральный директор АО «Саранский приборостроительный завод» (на момент написания этой статьи).

 

Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи из альманаха «Управление производством»  - «Бережливое производство: секреты внедрения от успешных директоров».

Говоря о преодолении сопротивления внедрению БП, стоит фокусироваться в первую очередь на методах, результатом применения которых является вовлечение сотрудников в преобразования не разово, а постоянно. Ведь мы нацелены на создание ПСП, совершенствованию которой нет предела. И здесь хороши все методы – встречи и беседы с сотрудниками, разъяснения необходимости внедрения БП, личный пример и убеждения на основе чужого опыта, обучение и т.д.

Действенным шагом будет и внедрение системы кайдзен. Раньше для рацпредложений и кайдзенов у нас были предусмотрены ящики. Но после обсуждения этого вопроса с коллегами, мы поняли, что ничто не заменит живого общения, что перед формулировкой кайдзен-предложения эффективнее поговорить с начальником цеха, а не просто подойти и бросить бланк в ящик. Поэтому сейчас кайдзен-предложения обсуждаются и с мастером, и с начальником цеха. Причем и ко мне можно обратиться в любое время как по кайдзенам, так и по рацпредложениям через ящик обратной связи или по электронной почте. Кроме того я часто бываю в цехах на обходах, поэтому люди всегда имеют возможность обсудить со мной свои предложения в непосредственной беседе.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

В январе 2013 года на предприятии впервые появилась такая практика, как выплата авторских вознаграждений за предлагаемые работниками улучшения (кайдзены). Говоря проще, совершенствуя свое рабочее место в плане удобства, эффективности и соответствия нормам охраны труда, персонал получил возможность дополнительно зарабатывать, затрачивая на это минимум времени, связанного с оформлением предложения по улучшению и последующую его реализацию.

Выплата вознаграждений была инициирована мной. Я считаю, что на том этапе, на котором мы сейчас находимся, еще есть необходимость ставить планы по кайдзенам, поскольку еще не удалось достучаться до каждого. Важно, чтобы начальники цехов обращали на это внимание, чтобы вовлекали людей в реализацию преобразований, чтобы научились видеть возможности улучшений, формулировать их, чтобы люди могли дополнительно зарабатывать через подачу кайдзен-предложений.

Кроме выплат вознаграждений за кайдзены, при реализации проектов по применению инструментов БП участник или группа участников за подтвержденный результат экономии или дополнительной прибыли, полученных в ходе реализации проектов по БП, также имеют право на вознаграждение.

Проекты, в ходе реализации которых был получен экономический эффект, включаются в перечень мероприятий, участвующих в программе завода, направленной на снижение себестоимости и получение дополнительной прибыли. Все проекты анализируются каждый месяц и проходят через бухгалтерию, т.е. экономический эффект должен быть зафиксирован, и тогда мы выплачиваем дополнительные бонусы за эти мероприятия.

В соответствии с Положением о данных мероприятиях, у нас выплачивается до 10% от результата, реализованного в конкретном месяце мероприятия. Если в следующем месяце мероприятие повторяется, то, соответственно, начисляется еще 10%. Тем самым по заводу формируется перечень мероприятий по снижению себестоимости.

Приведу простой пример такого проекта: был организован участок распиловки; в наличии имеются две пилы, принадлежащие двум разным цехам, и за каждой из них закреплен оператор, а когда работа шла в две смены, то по два оператора. В месте, где располагались пилы, был создан склад с тарой и необходимыми инструментами. Проанализировав ситуацию и поняв, что смысла в разделении нет, мы организовали участок пил в одном цехе, пилы поставили рядом, и теперь один оператор обслуживает две пилы, а склад стал единым. Таким образом, были снижены остатки по складу, незавершенное производство, повышена производительность труда. В планах закупить третью пилу, управлять которой будет тот же оператор.

Мотивирует людей и проведение разного рода конкурсов, например: Лучший наладчик, Лучший оператор, Лучший специалист по профессии, Лучшее кайдзен-предложение, Лучшее рабочее место, Лучшее складское хозяйство, Лучший 5S-офис и пр. Эти конкурсы направлены на то, чтобы выявлять лучших и подтолкнуть персонал к изменениям. И несмотря на то, что еще сохраняется некоторый скептицизм, при достаточной настойчивости он преодолим.

В целом у нас регламентировано количество людей и служб, которые согласовывают рацпредложения и кайдзены. Но мы понимаем, что рацпредложения имеют более широкий характер: необходимы признание его рационализаторским, расчет экономического эффекта, выплата вознаграждения при достижении этого эффекта. На нашем предприятии принята следующая терминология с соответствующими определениями: рацпредложение – предложение по улучшению, по результатам реализации которого возможно рассчитать экономический эффект; кайдзен – предложение по улучшению, по результатам реализации которого невозможно рассчитать экономический эффект, поэтому выплачивается фиксированная сумма за каждый кайдзен.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

После согласования предложения с мастерами и начальниками в цехах моя задача подписать приказ по предложениям и документы, на основании которых впоследствии выплачивается вознаграждение.

Я считаю «живой» подход, который мы применяем, более правильным, чем безличная подача предложения. И я верю в то, что прямое общение между руководителем и работником, который подает предложение, более эффективно, быстрее позволит преодолеть сопротивление и даст положительный результат по вовлечению работников в преобразования. И хотя побеседовать детально с каждым сотрудником невозможно, особенно, в крупной организации, мне как директору очень важно, чтобы я выстроил доверительные и продуктивные отношения и донес основные идеи до директоров по направлениям и других руководителей. И важно, чтобы эти люди точно так же стали проводниками этих идей и вовлекали основную активную часть персонала в реализацию идей преобразований.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S